【導(dǎo)讀】自改革開放以來，我國汽車工業(yè)“以市場換技術(shù)”的方式實(shí)行“引進(jìn)來”的戰(zhàn)略，各大汽車行業(yè)巨頭紛紛在我國合資設(shè)廠，在促進(jìn)我國汽車行業(yè)發(fā)展的同時，造成了我國汽車產(chǎn)業(yè)對外資和國外技術(shù)的嚴(yán)重依賴，一汽、二汽、上汽、長安無一例外的走上與國外汽車巨頭聯(lián)姻的道路，街道上充斥著各種合資品牌汽車，各種”中國制造”的洋品牌，上海大眾，北京現(xiàn)代，廣州本田等各種合資品牌擠在中國各條大街小巷和停車場?，F(xiàn)在我國自主品牌汽車工業(yè)雖有較快發(fā)展，但是中國汽車工業(yè)60年，始終沒有建立自己的世界性民族汽車品牌，事實(shí)表明，靠引進(jìn)外資建立合資企業(yè)，不能成就我們自己的汽車制造強(qiáng)國之夢，充其量只是制造大國。本文從奇瑞和上汽在海外投資的失敗經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，為我國汽車企業(yè)海外投資吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并提出相應(yīng)對策，以求為我國汽車企業(yè)走出國門，開拓國外市場，吸收國外先進(jìn)科學(xué)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，增強(qiáng)我國軟實(shí)力和綜合國力。

　　

【正文】 市場準(zhǔn)入關(guān)稅程度技術(shù)水平優(yōu)惠政策未來風(fēng)險風(fēng)險損失資金投入整車出口易高低無高低低SKD工廠較易較高較低較少較高較低較低合資公司較難低較高較多較低較高較高獨(dú)資公司難低較高較多低高高奇瑞在俄兩次尋找合作伙伴都給俄羅斯政府和人民留下了背信棄義的不好印象，讓俄認(rèn)為中國人在利益面前很容易背棄自己的合作伙伴。俄政府也認(rèn)為中國企業(yè)沒有在俄真正建立工廠的打算，中國企業(yè)即缺乏在俄建廠的實(shí)力，也缺乏過硬的技術(shù)，故愿意將166號工業(yè)組裝的優(yōu)惠政策給予中國企業(yè)。在中國企業(yè)沒有拿到166號工業(yè)組裝政策的情況下，在俄組裝具有非常大的風(fēng)險，在沒有免稅優(yōu)惠的情況下，散件組裝成本要高于整車出口，加上在俄的組裝都是在打政策“擦邊球”，一旦這些組裝零件按整車關(guān)稅收稅，中國企業(yè)是難以面對的。組裝廠屬于短期投資行為，其目的在于迅速進(jìn)入市場，奇瑞在俄羅斯的市場定位為中低端市場，而俄汽車市場現(xiàn)狀是本土車占領(lǐng)中低端市場，國外車占領(lǐng)中高端市場，俄汽車市場不斷發(fā)展且潛力巨大，及早并迅速進(jìn)入俄市場，擴(kuò)大在當(dāng)?shù)刂龋@得消費(fèi)者認(rèn)可，并達(dá)到在競爭激烈的俄國市場分一杯羹的目的，奇瑞在007年的迅猛增長態(tài)勢，奇瑞基本做到了；但使俄本土汽車企業(yè)感到了威脅，合作建立SKD組裝廠也不符合俄羅斯作為一個大國，需要振興本國汽車工業(yè)，不甘心成為汽車組裝工廠，也不愿意成為中國廉價汽車的試驗(yàn)場。 奇瑞等企業(yè)短期策略和長期策略奇瑞等汽車企業(yè)，應(yīng)該在短期內(nèi)學(xué)會用“整車出口”和“散件組裝”并走，但是長期來看，這兩點(diǎn)都不是長久之計，雖然俄羅斯已在2012年8月加入世貿(mào)，并承諾會降低整車和零件的關(guān)稅水平，但俄政府仍然會用技術(shù)和行業(yè)壁壘進(jìn)行限制，并會增加對非日內(nèi)瓦公約簽署國企業(yè)的質(zhì)量認(rèn)證體系的技術(shù)要求；長久來看中國企業(yè)應(yīng)該眼光長遠(yuǎn)，通過自身技術(shù)，研發(fā)等實(shí)力的增強(qiáng)，在俄建立合資公司或獨(dú)資公司，建立生產(chǎn)基地而非組裝工廠，按照俄羅斯政府支持本國汽車工業(yè)發(fā)展需求，實(shí)現(xiàn)在俄的本地化，爭取俄羅斯汽車工業(yè)政策支持。 上汽并購雙龍啟示5年前，上汽收購雙龍時，雙龍每股價值達(dá)10000韓元，5年后雙龍的股價市值為1300韓元，按中國會計準(zhǔn)則計算，（未審計），其損失是十分明顯的，教訓(xùn)也是非常深刻的。 注重自身實(shí)力的提高上汽作為中國四大汽車集團(tuán)之一（一汽、二汽、東風(fēng)、上汽）世界500強(qiáng)第130位，整車銷量達(dá)449萬輛（2012），但是上汽缺乏自主研發(fā)能力，沒有自主研發(fā)品牌，旗下上海通用、上海大眾、上海申沃、南京依維柯，上海通用五菱等均為合資品牌，核心技術(shù)來自于國外車企，而他的榮威、名爵則來自于收購英國羅孚，作為世界500強(qiáng)的130位，自身品牌應(yīng)該是放在首位，其次才能是收購國外企業(yè)，消化別國技術(shù)，如日本的豐田、本田、日產(chǎn)、韓國現(xiàn)代這些企業(yè)，他們一直沒有通過海外市場進(jìn)行并購來擴(kuò)展，而是更愿意建立獨(dú)資子公司，他們的發(fā)展中沒有一個是靠合資實(shí)現(xiàn)發(fā)展，也沒有購買他國高檔品牌里實(shí)現(xiàn)飛躍，都是在發(fā)展到一定階段自創(chuàng)豪華品牌，最終在全球汽車行業(yè)占據(jù)重要的地位。 贏得當(dāng)?shù)貑T工信任贏得員工信任一方面是要嚴(yán)格遵守合同規(guī)定，在尊重當(dāng)?shù)匚幕耐瑫r，對于未知的情況不能隨便承諾，如上汽對工會不減員和繼續(xù)對雙龍注資的承諾，上汽均不能做到，加深了員工對公司的不信任。因?yàn)樵诠居龅筋I(lǐng)導(dǎo)層變更，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，被收購企業(yè)員工會產(chǎn)生一種不安全感，迫切需要承諾來保障。在爭取工會支持的前提下，也要堅守好公司的原則，公司將來不能做到的堅持不能答應(yīng)。如在通用收購韓國大宇汽車集團(tuán)前也遇到過類似問題，大宇汽車工會也在收購前組織了多次罷工，但是通用在收購前始終堅持原則：不承諾雇傭現(xiàn)階段所有員工，在經(jīng)營困難時可以進(jìn)行裁員，但要說明那些人是要裁的，說明裁員的理由，而且承諾在公司經(jīng)營狀況好轉(zhuǎn)是會優(yōu)先重新雇傭遭解雇員工。2006年3月，曾經(jīng)被通用大宇解雇的1725名員工被重新聘用。工會的另一方面不信任來源于其過分緊張的愛國情緒，雙龍工會一直認(rèn)為有轉(zhuǎn)移雙龍重要設(shè)備和核心技術(shù)的懷疑，每次罷工的理由均為上汽要“偷竊韓國技術(shù)”發(fā)起。上汽缺少在這一方面的解釋，更缺少行動來打消工會在這一方面的顧慮。工會把上汽收購雙龍和中國京東方收購韓國BOE Hydis 2003年京東方收購BOE Hydis公司，通過簽訂技術(shù)協(xié)議獲得BOE的LCD核心技術(shù)，現(xiàn)BOE公司面臨裁員一半，公司倒閉的危險。，盛大網(wǎng)絡(luò)收購Actoz一樣進(jìn)行對比。表明工會對上汽的恐懼和不信任。 提高處理問題的能力并購方尊重東道國文化并不表示要對目標(biāo)企業(yè)的文化要被動的妥協(xié)接受，并購方充分尊重東道國的民族文化并不代表并購方對目標(biāo)企業(yè)的文化只能被動的適應(yīng)，而是應(yīng)該從企業(yè)文化入手，將并購方文化和目標(biāo)公司文化相融合，使目標(biāo)公司員工接受管理等方面的變化。企業(yè)并不是收購后就結(jié)束了，收購?fù)瓿珊筮€需要進(jìn)行資源整合，上汽缺乏海外資產(chǎn)整合能力，上汽在開始一年的時間里都沒有進(jìn)行整合行動，一方面是由于上汽寄希望于蘇縝綰為首的原雙龍管理層，一方面上汽沒有掌握雙龍的控制權(quán)。但同時由于蘇縝綰的消極抵抗和雙龍工會的強(qiáng)力反對，上汽也無力進(jìn)行有效的整合措施。上汽從前從未遇到員工罷工的情況，在海外出現(xiàn)這類情況更缺乏經(jīng)驗(yàn)解決，上汽的解決辦法非常的中國化，開始并購時雙龍原管理層的繼續(xù)留用和不裁員的承諾確實(shí)，讓雙龍員工感覺不到并購對他們的影響，成功地實(shí)現(xiàn)了并購的平穩(wěn)過渡然而在面對公司危機(jī)時，上汽提出的大規(guī)模裁員方案，更加加深工會對上汽的不信任。 認(rèn)識文化差異 培養(yǎng)跨文化管理人才收購前做好文化評估，尋找與東道國之間的文化差異，衡量文化差異是否過大，評估與東道國商業(yè)文化和企業(yè)文化差異，加強(qiáng)雙邊的交流，時常開展聯(lián)誼活動，邀請韓方管理人員和普通員工來華參觀訪問。常與被并購企業(yè)保持良好的溝通，才能真正了解和體驗(yàn)文化差異，從而才能順利地實(shí)施各種整合措施。通過雙方的互相溝通，了解雙方之間的差異，并就這些差異進(jìn)行相互適應(yīng)和協(xié)調(diào)，從而形成雙方都能接受的新的企業(yè)文化。缺少良好的溝通，容易使雙方互相猜疑，放大差異，給整合工作帶來不必要的阻礙。人才未來企業(yè)競爭力的核心?？鐕芾砣瞬乓灿葹橹匾?。通用收購大宇后，從全球范圍內(nèi)調(diào)集50名管理人員和500名后備人員，相比之下，上汽缺乏具有跨國管理經(jīng)驗(yàn)的管理人才，即顯現(xiàn)出通用有很強(qiáng)的跨國整合并購的經(jīng)驗(yàn)和能力，也顯示出上汽在跨國管理上的缺乏經(jīng)驗(yàn)和能力不足。上汽在雙龍派出的5名高管平均年齡只有37歲，在論資排輩意識很強(qiáng)的韓國來看顯得很年輕，缺乏經(jīng)驗(yàn)，不足以服眾也不易管理。結(jié) 論中國企業(yè)無論是進(jìn)行海外的綠地投資，還是跨國并購，都存在的問題是，沒有對目標(biāo)過的市場、企業(yè)、文化、政策，潛在威脅等進(jìn)行過深入細(xì)致的研究，只看到了市場上投資利好的一面，卻沒有看到日后的問題，奇瑞擁有在中國的廉價的零部件供應(yīng)和時尚漂亮的外觀造型，看見了俄羅斯汽車市場的潛力和市場規(guī)模豐富的自然資源稟賦；上汽擁有中國國內(nèi)廣闊的市場，上汽的銷售渠道看中了雙龍的技術(shù)，無論是奇瑞還是上汽都認(rèn)為未來合作共贏的前景無限。但都忽視了最基本的因素：政策和文化。企業(yè)市場上的成功往往不是具有多少優(yōu)勢，而是能面對問題解決問題，企業(yè)的失敗往往是因?yàn)橐恍┖芪⑿〉囊蛩赜绊懥碎L遠(yuǎn)發(fā)展。奇瑞等企業(yè)在選擇綠地建廠時多應(yīng)考慮在一些發(fā)展中國家中有一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力，對周圍國家有一定經(jīng)濟(jì)政治影響力的的新型工業(yè)國投資建廠但其本國缺乏汽車工業(yè)或汽車工業(yè)薄弱，如巴西、土耳其、俄羅斯、烏克蘭等國。奇瑞等汽車企業(yè)海外投資時不但應(yīng)充分考慮風(fēng)險、行業(yè)和自身競爭資源能力，還應(yīng)該充分考慮競爭對手未來的反應(yīng)。尤其是當(dāng)這個產(chǎn)業(yè)是一個國家的支柱產(chǎn)業(yè)的時候，政府往往會作為競爭對手反擊措施的執(zhí)行者，這樣的反擊是奇瑞和諸多想進(jìn)入國際市場中國公司在進(jìn)入之前所必須考慮到的。上汽等希望通過收購?fù)鈬嚻髽I(yè)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)研發(fā)能力提升的企業(yè)多選擇發(fā)達(dá)國家的企業(yè)，他們的企業(yè)多有先進(jìn)的技術(shù)，一流的研發(fā)人才，百年的品牌，對于我國企業(yè)提升研發(fā)能力，提升品牌形象有重要的意義。上汽收購雙龍作為我國汽車企業(yè)第一次真正意義上的跨國并購，收購的意義并不僅僅在于收購本身，而在于上汽和中國企業(yè)從中收獲了經(jīng)驗(yàn)，40億元的人民幣只是交了一次高昂的“學(xué)費(fèi)”。對于并不能對上汽的發(fā)展造成太大影響。參考文獻(xiàn)28