【導讀】現(xiàn)代化的經理應該是職業(yè)化、高效能的經理。必須具備良好的習慣，無論是生活還是工作，都要時刻注。要想獲得管理的高效率，經理必須熟知并熟練運用以下幾個工具。以招聘到合適的人充實到工作團隊中，使合適的人在合適的崗位上，創(chuàng)造崗位員工的高績效。所謂STAR原則，即Situation（背景）、Task（任務）、Action（行動）和Result（結果）。四個英文單詞的首字母組合。在對應聘人員進行面試的時候，你不妨試試STAR原則。STAR原則是面試過程中涉及實質性內容的談話程序，任何有效的面試都必須遵循這個程序。經歷與持有的知識和技能做出判斷，招聘到更為合適的人才。在招聘工作不斷摸索，提高運用能力。責清晰，權責明確。但是，在實際管理中，職責不清，權責不明的現(xiàn)象還大量存在。致關重要的原則。思考，占據(jù)工作的主動，使未來的工作更有前瞻性。御工作，獲得更大的成功。湯姆彼得斯說，“快速制定計劃并采取行動應該成為一種修養(yǎng)”。能在很大程度上幫助你成功。

　　

【正文】 以下的素質： 一、講 出來：尤其是坦白的講出來你內心的感受、感情、痛苦、想法和期望，但絕不是批評、責備、抱怨、攻擊。 二、不批評、不責備、不抱怨、不攻擊、不說教：反之只會使事情惡化，成為溝通的劊子手。 三、互相尊重：只有給予彼此尊重才有溝通，若對方不尊重你時，你也要適當?shù)恼埱髮Ψ降淖鹬?，否則很難溝通。 四、絕不口出惡言：惡言傷人，就是所謂的 禍從口出 。 五、不說不該說的話：否則往往要花費極大的代價來彌補，甚至于還可能造成無可彌補的終生遺憾！所以溝通不能夠信口雌黃、口無遮攔；但是完 全不說話，有時候也會變得更惡劣。 六、情緒中不要溝通，尤其是不能夠做決定：情緒中的溝通常常無好話，既理不清，也講不明；尤其在情緒中，很容易沖動而失去理性，做出情緒性、沖動性的 決定 ，這很容易讓事情不可挽回，令人后悔！ 七、理性的溝通，不理性不要溝通：不理性只有爭執(zhí)的份，不會有結果，更不可能有好結果，所以，這種溝通無濟于事。 八、覺知：一切都需要覺知。如果自己說錯了話、做錯了事，而不想造成無可彌補的傷害時，最好的辦法是什么？ 我錯了 ，這就是一種覺知。 九、承認 我錯了：認錯是溝通的消毒劑，可解凍、改善與轉化溝通的問題。 十、說對不起：說對不起，不代表我真的做了什么天大的錯誤或傷天害理的事，而是一種軟化劑，使事情終有余地緩解，甚至于還可以創(chuàng)造 天堂 。 十一、讓奇跡發(fā)生：自己愿意互相認錯，就是在替自己創(chuàng)造了天堂與奇跡；化不可能為可能。 十二、愛：一切都是愛， 愛是最偉大的治療師 。 十三、等待轉機：如果沒有轉機，就要等待。當然，不要以為等待就會有成果。最終還是要你自己去努力，若不努力，你將什么都沒有。 十四 、耐心：等待唯一不可少的是耐心，有志者事竟成。 十五、智慧：智慧使人不執(zhí)著，而且福至心靈。 如何高效培養(yǎng)接班人 美國著名人力資源機構董事長 白翰姆博士認為，現(xiàn)在企業(yè)應該用一個截然不同的新方法，例如 DDI開發(fā)的繼任管理體系 “人才加速儲備庫（ Acceleration Pool） ”，來培養(yǎng)自己的高管人才。 “人才加速儲備庫 ”體系的要點包括： 針對某一級別的人才，而非特定崗位。 與傳統(tǒng)的接替規(guī)劃機制不同，儲備庫要做到的不是為每一個高管職位指定一兩個精選的候選人，而是從總體上 為高管職位培養(yǎng)一群高潛質人才。儲備庫的規(guī)?？梢允侨w員工人數(shù)的 1%~2%。有了儲備庫的支持，企業(yè)的人才深度將得到很大提升。除了最高職位之外，資深高管們就不需要再擔心由誰來接任的問題了，他們可以把更多的時間和精力放在培養(yǎng)明天的領導人上。 “人才加速儲備庫 ”中的成員能夠加速進步，它通過富有挑戰(zhàn)性的工作和特派任務，為員工提供最好的學習機會和曝光度。儲備庫成員有指定的導師，他們接受更多的培訓，同時也會得到及時的反饋和指導。 設立高管資源委員會。 委員會負責儲備庫的運作，以及各個目標層級職位的任命。其成員 包括首席執(zhí)行官和（或）首席運營官，以及各個職能部門、戰(zhàn)略業(yè)務單元的領導。最高主管必須為體系設立可衡量的目標并通過定期匯報監(jiān)督其有效性，通過擔任儲備庫成員的導師盡可能與儲備庫成員一對一見面，在所有晉升決策方面首先考慮儲備庫成員的發(fā)展需求，這樣可以全面支持儲備庫體系的運作。 系統(tǒng)化地發(fā)掘高潛質人才。 如果選拔過程做不到準確、有效、公平，體系的失敗就在所難免。選拔的標準不僅要涉及員工的現(xiàn)有能力，還要考慮到他們的發(fā)展?jié)摿蛡€人意愿。企業(yè)還應該隨著業(yè)務的發(fā)展對選拔標準做動態(tài)調整，并且對標準和含義做充分的 溝通，讓每個評估者都清楚地了解所有指標的定義。另外，選拔人才時應重點關注難以培養(yǎng)的能力，因為這些能力不太可能通過后續(xù)的培養(yǎng)措施得到提升。 定義個人成功的要素。 “如果你不知道自己在找什么，那你永遠都不會知道什么時候能找到 ”。如果企業(yè)不知道自己未來想要什么樣的高管人才，它就不可能為未來的高管職位有效地培養(yǎng)人才，也不可能準確地評估企業(yè)里的高潛質人才是否做好了準備。 DDI 認為，可以從工作歷練（做了什么）、能力（能做什么）、機構知識（知道什么），以及個性特征（我是誰）等 4個維度來定義個人成功的要素。 對這些高管特質的恰當描述應當來自于一個嚴格的流程：從高管個人訪談和有最高管理層參加的小組會議開始，討論高管們對企業(yè)愿景、當前的挑戰(zhàn)和機遇、企業(yè)必須做出的變革、以及領導人需要具備哪些素質來迎接挑戰(zhàn)的認識，然后再加以總結、評估、排序和修訂，直至生成最后的高管特質清單。 利用專業(yè)評鑒中心診斷發(fā)展需要。 在為每個儲備庫成員擬訂適當?shù)呐囵B(yǎng)計劃之前，必須對他們進行綜合評估，以確定其各自特定的待開發(fā)領域。高管評估的工具包括情境模擬，360176。調查和訪談、性格測試、認知能力測試、行為面試和臨床心理專家訪談等。評 估數(shù)據(jù)可以幫助企業(yè)把重點放在合適的人員身上，明確他們的發(fā)展目標和優(yōu)先發(fā)展事項，并確保他們被安排在能夠揚長避短的崗位上。 將培養(yǎng)型任務與職責結合起來。 “在任務中成長 ”應當成為培養(yǎng)未來領導人的主要方式。在儲備庫成員的任務安排上應當兼顧個人培養(yǎng)的需求和企業(yè)業(yè)務發(fā)展的需要，盡可能地在一項任務中實現(xiàn)多項培養(yǎng)目標。這樣的任務機會可能包括橫向調動、工作組任務、海外任務、拓展當前業(yè)務、設立新崗位、臨時任務、工作交換等等。企業(yè)在安排任務時需要有創(chuàng)造力，同時務必小心謹慎，因為這樣的工作機會是非常稀缺的資源。 督促主管參與培養(yǎng)計劃和培訓工作。 儲備庫成員的直接主管應當向他們就如何取得工作成功和達成培養(yǎng)目標提供建議，并在必要時提供切實的支持。其中，人際技能方面的輔導尤為重要（例如，如何對待合作團隊的破壞者或者不愿盡職的人）。但是實際上，完美的上司往往很少見，他們經常不知道自己需要做什么，或者不具備必要的技巧或信心，企業(yè)需要對其進行培訓，幫助他們在培養(yǎng)儲備庫成員方面履行自己的重要職責。 利用培訓和高管教練幫助儲備庫成員在任務中取得成功。 儲備庫成員通常使用的三種培訓方式是轉型培訓、指導性培 訓和特別培訓。讓人才加速成長的最好的辦法是把培訓和培養(yǎng)型任務結合起來。如果實施正確，兩者會產生相得益彰的效果，因為完成任務的過程讓他們有機會直接運用培訓得來的知識。例如，領導一個任務工作組使一個沒有任何職權的人有機會實踐團隊領導技能。 如果儲備庫成員或高管資源委員會覺得需要加速培養(yǎng)進程，就可以采用高管教練的方式。高管教練是儲備庫成員發(fā)展和業(yè)績的助推器，高管們的商業(yè)經驗、人才診斷上的洞察力以及悉心指導給儲備庫成員們提供了實實在在的價值。這里， “增值 ”和 “默契 ”是輔導關系成功的關鍵。 文章摘自 IT經理世界 作者岳占仁 高效管理者的三大技能 高效管理者的三大技能 [羅伯特 卡茨（ Robert L. Katz） ] 這篇哈佛經典文章首次發(fā)表于 1955年，是作者針對當時美國企業(yè)界涌起的一股尋找 “理想經理人 ”的狂熱而撰寫的個人研究成果。在那個時代，人們普遍認為，有一種類型的人最適合擔任經理人，因此，找出這類人的性格特質，然后按圖索驥、尋找具有這類性格特質的管理者就成為企業(yè)界的關注重點。 但是，究竟有沒有所謂的 “理想經理人 ”——能夠有效地處理任何企業(yè)的任何問題？是否存在類型化的經理人 ——身上具備 某些典型的領導特質？管理能力是與生俱來的，還是可以后天培養(yǎng)的？如果能夠培養(yǎng)，又該怎樣培養(yǎng)？在這篇文章中，你可以找到答案。 作者認為，許多企業(yè)如此強烈地執(zhí)著于尋找類型化的經理人，以至于它們只盯住某些特定的性格特質（ trait）或素質，反而忽視了真正應當關心的問題 ——這個人究竟能做成什么事情。 因此，作者提出了管理的 “技能 ”說。他解釋說， “技能 ”（ skill）一詞，指的是一種能力，這種能力可以是后天培養(yǎng)的，并不一定要與生俱來；這種能力要在實際行動中得以展現(xiàn)，并不僅僅蘊藏于潛能之中。因此，根據(jù)行為結果來評判一 個管理者，比根據(jù)他表面上的性格加以評判更加有效。因為技能比性格特質更容易辨認：技能是展現(xiàn)在外部的，可以觀察和評估；而內在的性格則不易辨識，常常被曲解。 作者認為，有效的管理者應當具備三種基本技能：技術性（ technical）技能、人際性（ human）技能和概念性（ conceptual）技能。 技術性技能指的是管理者對某項特定活動的理解程度和熟練程度，主要是如何 “處事 ”。人際性技能指的是管理者作為團隊的一員高效地開展工作，以及促使大家團結協(xié)作的能力，主要是怎樣 “待人 ”。概念性技能則指的是管理者以整體視角看 待企業(yè)的能力，即把企業(yè)視作一個整體的全局把握能力。它決定著公司的總體成功，在管理過程中起著統(tǒng)一和協(xié)調的重要功能。 顯然，各個層級的管理人員都需要在一定程度上掌握這三種技能。但是，這三種技能的重要性是相對的，隨著管理層級的不同而發(fā)生變化。對于低層管理，技術性技能和人際性技能最重要。對于中層管理，管理成效在很大程度上取決于人際性技能和概念性技能。而到了高層管理，概念性技能就成為管理取得成功的首要技能。 這一管理技能框架說對實踐有著重大的指導意義，在經理人的挑選、培訓和提拔等方面大有用武之地。首先，對管理崗位 的候選人進行培訓時，要確定該崗位最需要哪些技能，然后進行針對性的技能開發(fā)。其次，我們可以利用技能互補的人員來組成管理團隊。最后，在選拔管理人員時，要根據(jù)他們是否擁有相應職責所必需的技能來決定，而不是根據(jù)性格特質的測試來定奪。 1974年本文再版，作者撰寫回顧性評論時，對原文進行了幾處修正和進一步闡明。他指出，人際性技能可以細分為： ① 處理部門內部關系的能力； ② 處理跨部門關系的能力。 對于中低層管理職位，前者至關重要；而隨著管理職位的上升，后者變得越來越重要。此外，他認為，概念性技能是一種看待企業(yè)的全局思 維方式。這種思維方式在人的早年已經形成，在實際工作中不那么容易得到提高。在這個意義上講，概念性技能也許是一種天生的能力。 高效團隊 24 法則 本書是麥格勞 —希爾出版公司的 “員工培訓課程系列 ”之一，作者從傳奇教練隆巴迪的經歷出發(fā)，總結了 24 條提高團隊績效的法則 ——發(fā)揮自己的優(yōu)勢，不給自己留后路，尋求折中之道，權衡謙卑和驕傲，自主自治，量身打造 員工激勵 方法等。只要運用這些原則，你的團隊就會更加出色、更加堅不可摧。 前言 傳奇教練隆巴迪領導法則 1. 留難題給自己 2. 依據(jù)事實做事 3. 發(fā)揮自己的優(yōu)勢 4. 建立自己的品德 5. 樹立宏圖大志 6. 不給自己留退路 7. 比所有人都努力 8. 做個心智堅強的人 9. 平衡謙卑和驕傲 10. 用誠信領導全隊 11. 鼓勵團隊合作 12. 解 惑 13. 平衡與下屬的關系 14. 樹立信心 15. 認清你的使命 ，而非被動反應 24. 為結果而戰(zhàn)