【導(dǎo)讀】情況采取有效措施，為我國汽車行業(yè)的并購提供并購參考和依據(jù)。而規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，對促進我國汽車行業(yè)的發(fā)展具有現(xiàn)實意義。1．選題適當(dāng)，符合本專業(yè)的研究范疇。2．論文內(nèi)容充實、論點論據(jù)充分、英文摘要準(zhǔn)確。3．邏輯結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、層次清晰、文字簡練、術(shù)語規(guī)范、數(shù)學(xué)模型運用適當(dāng)，3．返校后論文質(zhì)量監(jiān)控小組做開題審查。4．指導(dǎo)教師對論文進行審閱和修改，推薦優(yōu)秀論文。7．學(xué)院答辯委員會組織論文答辯。審定畢業(yè)論文題目，指導(dǎo)學(xué)生如何撰寫畢業(yè)論文提綱。畢業(yè)實習(xí)、搜集資料、擬訂畢業(yè)論文提綱。學(xué)生返校，向指導(dǎo)老師匯報畢業(yè)實習(xí)及論文提綱寫作過程。－審定畢業(yè)論文提綱，完成開題審查與開題答辯?！辖划厴I(yè)論文，學(xué)院最后審查論文內(nèi)容與格式。—畢業(yè)論文答辯。格確定問題、汽車行業(yè)并購融資成本過大的問題、并購后的財務(wù)整合問題等。從而達到推動我國汽車產(chǎn)業(yè)通過并購做大做強的目的，對促進我國汽車

　　

【正文】 管理目標(biāo)導(dǎo)向整合的一個依據(jù) , 如果偏離這個中心 , 會使財務(wù)整合走向官僚化和低效率。以企業(yè)價值最大化為中心的同時 , 財務(wù)整合必須以并購公司的發(fā)展戰(zhàn)略為準(zhǔn)繩。通過財務(wù)整合 , 使并購公司經(jīng)營活動統(tǒng)一管理、統(tǒng)一規(guī)范 , 使并購公司投融資活動統(tǒng)一規(guī)劃 , 最大限度地實現(xiàn)并購公司的整合與協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)預(yù)期的財務(wù)目標(biāo)。 財務(wù)管理目標(biāo)的整合 財務(wù)管理的目標(biāo)是財務(wù)工作的起點和終點 ,是企業(yè)優(yōu)化理財行為結(jié)果的理論化描述 ,它的確定直接影響著財務(wù)理論體系的構(gòu)建 ,并決定著各種財務(wù)決策的選擇。并購雙方在很多情況下財務(wù)目標(biāo)是不一致的 , 因此必須予以整合 , 當(dāng)然整合的目標(biāo)就是企業(yè)的價值最大化。財務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)優(yōu)化理財行為結(jié)果的理論化描述 , 是企業(yè)未來發(fā)展的藍圖。并購公司整合理財目標(biāo)十分重要 , 只有進行了目標(biāo)的整合 , 才有助于財務(wù)運營的一體化 。 有助于科學(xué)地進行財務(wù)決策 。 有助于日常理財行為的高效與規(guī)范化 。 哈爾濱商業(yè)大學(xué)畢業(yè)論文 17 有助于理財人員科學(xué)理財觀念的建立。當(dāng)然這個目標(biāo)必須是明確的、可計量的、可控制的并且要符合成本效益原則。只有確定了統(tǒng)一的財務(wù)管理目標(biāo) ,新的財務(wù)管理組織才能正常運行 。明確的財務(wù)管理目標(biāo)也是并購后企業(yè)財務(wù)管理機制運行是否有效的判斷依據(jù)。 財務(wù)組織機構(gòu)的整合 財務(wù)組織機構(gòu)的設(shè)置應(yīng)該滿足精簡、高效的要求 。責(zé)權(quán)分工必須明確 , 并能相互制約。只有形成一個既能調(diào)動各部門和職工的主動性和創(chuàng)造性 ,又能夠?qū)嵤┙y(tǒng)一指揮和有效控制的財務(wù)組織系統(tǒng) ,才能使并購后企業(yè)的各項經(jīng)濟資源得到合理配置和充分利用。 并購企業(yè)在實現(xiàn)對被并購方財務(wù)控制的過程中 ,可以借鑒企業(yè)集團的財務(wù)總監(jiān)制 ,向被并購方委派財務(wù)人員來實現(xiàn)對被并購方的財務(wù)控制。委派的財務(wù)人員對被并購方的日常財務(wù)活動起組織和監(jiān)控作用 。 在涉及影響整個企業(yè)的重大事件時享有決策權(quán) 。把并購方的有關(guān)結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到被并購方的預(yù)算中去 ,并對被并購方各類預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)督控制 。 審核被并購方的財務(wù)報告 。負責(zé)對被并購方所屬財務(wù)會計人員的業(yè) 務(wù)管理 。定期向并購方企業(yè)報告各被并購方的資產(chǎn)運行和財務(wù)狀況。 此外 ,在財務(wù)組織機構(gòu)整合的過程中 ,還要注意機構(gòu)的設(shè)置要與集權(quán)、分權(quán)的程度相適應(yīng)。被并購方的財務(wù)管理機構(gòu)設(shè)置哪些職能部門 ,應(yīng)與享有的財務(wù)管理職權(quán)和承擔(dān)的責(zé)任相適應(yīng) ,這是財務(wù)部門能否有效履行責(zé)任的重要保證。 財務(wù)制度的整合 并購雙方在實現(xiàn)了財務(wù)機構(gòu)、財務(wù)人員的整合后 ,接下來的重點便是財務(wù)管理制度的整合 ,只有人員、機構(gòu)、制度三方面的整合工作都做好了 ,才能為并購公司對被并購公司實施有效的財務(wù)控制奠定基礎(chǔ)。財務(wù)制度的整合歸根結(jié)底是企業(yè)所實行的 一系列的財務(wù)政策的選擇。由于財務(wù)政策是一種自主選擇性的政策 ,并購前各方企業(yè)是根據(jù)各自的總體目標(biāo)和現(xiàn)實要求所制定或選擇有利于自身發(fā)展的財務(wù)政策 ,因此處于不同利益主體地位的并購各方在并購前其財務(wù)政策會存在很大的差別 。 而并購后各方合并為一個企業(yè)群體 ,在總體目標(biāo)上具有一致性 ,因此 ,在選擇財務(wù)政策時不能再僅僅從單個企業(yè)的角度出發(fā) ,而應(yīng)當(dāng)以并購后整個集團的利益和目標(biāo)為基點來選擇或制定財務(wù)政策。財務(wù)制度的整合不是輕而易舉的 , 存在著許多具體困難 , 如由于每個公司的工資制度不同 , 因此在進行制度上的融合時 , 就是敏感的問 題，一定要認(rèn)真對待。 哈爾濱商業(yè)大學(xué)畢業(yè)論文 18 制定整合失敗的補救措施 并購后企業(yè)如果不能實現(xiàn)財務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)，將對并購的成功及并購后企業(yè)的發(fā)展造成嚴(yán)重影響。因此，企業(yè)并購時應(yīng)制定出有效的補救措施，一旦出現(xiàn)財務(wù)整合失敗就可以從容應(yīng)對，以免造成更大的損失。補救措施包括果斷撤資或?qū)⒈徊①徆驹俅纬鍪鄣?，避免持續(xù)下去造成更為嚴(yán)重的損失。 哈爾濱商業(yè)大學(xué)畢業(yè)論文 19 5 一汽集團并購天汽集團案例分析 一汽集團并購天汽集團案例背景介紹 中國轎車業(yè)曾被認(rèn)為是入世后受沖擊最嚴(yán)重的行業(yè)之一，或許是壓力多 大，動力就會有多大，入世以來，汽車行業(yè)的重組并購也極為活躍，先是東風(fēng)與韓國現(xiàn)代合作，后是北汽與現(xiàn)代合作，現(xiàn)在一汽與天汽又踏上合作之途。 一汽集團并購天汽集團被譽為中國汽車行業(yè)史上最大的一宗并購案。 一汽集團是中國最早，也是最大的汽車制造企業(yè)。產(chǎn)品系列較寬，重中輕轎微，樣樣皆有，但是轎車中的小排量，即經(jīng)濟型轎車卻是空白，這一塊恰好是中國未來最具有潛力的汽車市場。一汽要發(fā)展壯大，提高自己的市場競爭力，那么并購和重組吸納其他企業(yè)在這方面的優(yōu)勢就成為緊要的環(huán)節(jié)。 天津汽車在上世紀(jì)八九十年代是中國汽車工業(yè)“三大三小”基地 之一，天汽集團公司主要生產(chǎn)微型轎車和經(jīng)濟型轎車為主，目前已具備年產(chǎn) 23 萬輛汽車和 27 萬臺發(fā)動機的生產(chǎn)能力，形成了夏利牌轎車、華利牌微型車等四大系列幾十個汽車品種，資產(chǎn)總額 250 億元。天汽集團的發(fā)展一直是靠自身積累和滾動發(fā)展，資金上一直存在較大的缺口，集團共有五萬多名員工，企業(yè)負擔(dān)較重，加上存在銷售體制老化、經(jīng)營機制不靈活等弊端，最近幾年一直在走下坡路。天汽集團雖有上市公司天津汽車，但其業(yè)績連年下滑，募集資金杯水車薪。 同時，天汽集團尚不具備生產(chǎn) 及以上中高檔轎車的條件，而一汽集團具有生產(chǎn)中高檔轎車的優(yōu)勢。 一汽集團并購天汽集團部分資產(chǎn)，可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補，提高規(guī)模經(jīng)營效率。 一汽集團并購天汽夏利，有利于天津夏利扭虧為盈。 一汽集團對天汽集團并購的過程 一汽集團對天汽集團的并購采取股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式。根據(jù)雙方簽訂的股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，天汽集團將其持有的天津汽車夏利股份有限公司 %股權(quán)中的 60%，即夏利公司總股本的 %股份無償轉(zhuǎn)讓給一汽集團；同時，天汽集團公司還將其下屬華利公司所擁有的 75%的中方股權(quán)全部一次性無償轉(zhuǎn)讓給一汽集團 。 并購?fù)瓿珊?，一汽集團成為公司第一大股東，所持股份占天津汽車總股本的 %，天汽集團則減持到持有公司國有法人股 萬股，占總股本的 %，退居第二大股東。天津汽車夏利股份有限公司更名為“天津一汽夏利汽車股份有限公司”。 一汽集團并購天汽集團之后，遵循母公司對子公司財務(wù)集中式的管理模式進行財務(wù)整合。對于一汽集團來說，要出臺政策與制度將天汽集團的財務(wù)信息整合到母公司中，對于子公司天汽集團則要放棄自己原有的財務(wù)制度、核算體系，逐步適應(yīng)母公司哈爾濱商業(yè)大學(xué)畢業(yè)論文 20 的要求，將原有財務(wù)信息與未來財務(wù)信息按照母公司要求進行整理，傳遞于母公司，在財務(wù)控制集中于母公司的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)母子公司之間的財務(wù) 整合。 一汽集團并購天汽集團的結(jié)果分析 一汽集團并購天汽集團所采用的并購方式是換股并購的方式，因此避免了現(xiàn)金支付方式下的融資壓力，而且并購后的財務(wù)整合也較為成功。雖然在磨合階段出現(xiàn)了較大的虧損，但在之后的年度公司業(yè)績穩(wěn)中有升，所以我們可以認(rèn)為“一汽集團并購天汽集團”為一次成功的并購。 哈爾濱商業(yè)大學(xué)畢業(yè)論文 21 結(jié) 論 本文著重研究汽車行業(yè)并購中的財務(wù)問題，并探討這些問題的有效控制方法，得出以下結(jié)論： （ 1）在企業(yè)價值評估方法的具體應(yīng)用上，本文認(rèn)為適合汽車行業(yè)的估價方法是收益法，運用收益法計算汽車企業(yè)的價值是較為接近 實際價值的。 （ 2）在解決對并購支付方式中存在的問題上，本文認(rèn)為對于像汽車行業(yè)這樣需要大量資金進行并購的行業(yè)來說，采用股權(quán)置換的并購方式較為合適。 （ 3）對于并購后的財務(wù)整合問題，本文分別從財務(wù)管理目標(biāo)、組織機構(gòu)、制度和補救措施四方面進行管理整合研究。 汽車企業(yè)并購中的財務(wù)問題，不僅僅是上述討論的幾個有代表性的問題，還有一些有待于研究的其他問題。另外，文中雖然提出了幾個汽車行業(yè)并購中財務(wù)風(fēng)險的防范對策，但整個指標(biāo)體系還不夠完善，在選取影響財務(wù)風(fēng)險的因素時也只考慮到了幾個主要因素，肯定還存在著沒有考慮到的其他 影響因素，并且在現(xiàn)實中究竟該如何具體實施，在實施過程中可能會面臨什么樣的具體困難，以及如何解決困難等等這些問題更值得做進一步的研究。 哈爾濱商業(yè)大學(xué)畢業(yè)論文 22 參考文獻 1 羅伯特 J 博爾蓋塞 (Robert J Bhese)，保羅 F 博爾杰塞 (Polo F Bese)． 并購：從計劃到整合 [M]． 伍旭川，王芳等 譯．北京： 機械工業(yè) 出版社 ． 2020， 14~15 2 David M Schweiger． Mamp。A Integration:A Framework for Executives and Managers [M]. 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