【導(dǎo)讀】括了大部分案例，并作了大概的分析。主要對SF速運(yùn)公司的航空資源高鐵資源。關(guān)、報(bào)檢等業(yè)務(wù)的民營速遞企業(yè)，總部設(shè)在深圳。在國內(nèi)包括香港、臺灣地區(qū)建。提供快速、準(zhǔn)確、安全、經(jīng)濟(jì)、優(yōu)質(zhì)的專業(yè)物流服務(wù)。車輛4千余臺的大型綜合性速遞企業(yè)。網(wǎng)絡(luò)覆蓋和市場份額僅次于中國郵政集團(tuán)公司,排名第二位。目前，國內(nèi)每月超過1千萬的客戶選擇SF寄遞自己的快

　　

【正文】 能否準(zhǔn)確的分配到最后的成本中去。 ④. 作業(yè)成本庫成本分配 通過將所有成本庫分配到各項(xiàng)作業(yè)上，的到每項(xiàng)作業(yè)的成本。再將每項(xiàng)作業(yè)的成本追溯到不同的產(chǎn)品中去。追溯通過確定每項(xiàng)作業(yè)的成本動(dòng)因來完成。 ⑤. 產(chǎn)品成本計(jì)算 用每種產(chǎn)品所消耗的每種作業(yè)成本動(dòng)因的數(shù)量，乘以對應(yīng)的作業(yè)成本分配率，得出該作業(yè)發(fā)生的產(chǎn)品成本，然后把該產(chǎn)品所需要的所有作業(yè)成本匯總相加，得出總的產(chǎn)品成本；再用該產(chǎn)品的總成本除以該產(chǎn)品總數(shù)量，得出該產(chǎn)品單位成本。 ⑥. 計(jì)算分析各項(xiàng)產(chǎn)品的盈利情況 產(chǎn)品盈利 =產(chǎn)品收入 — 直接成本 — 分配的作業(yè)成本 建立成本和利潤的分?jǐn)倷C(jī)制 集團(tuán)對分部的業(yè)績考核主要以收件收入 為基礎(chǔ)。如果各分部的收派比均為 1，則各分部的跨區(qū)域件收件收入與承擔(dān)的其他分部的跨區(qū)域件派件成本是基本對應(yīng)的。事實(shí)上，這種情形幾乎并不存在， “ 苦樂不均 ” 成為一種必然。有沒有必要在各分部之間攤配跨區(qū)域件的收入和成本？如何攤配？集團(tuán)內(nèi)部各部門之間沒有達(dá)成一致的認(rèn)識。反對者認(rèn)為，制定一整套攤配系數(shù)可能是繁瑣而沒有意義的，也缺少一致的攤配標(biāo)準(zhǔn)。 表 1 某年度 A分部與 B分部業(yè)務(wù)量比較 單位： 件 產(chǎn)品 A 分部 B 分部 收件票數(shù) 224,862 242,523 其中：省外件 167,552 182,169 省內(nèi)件 29,876 33,269 市區(qū)件 24,407 24,098 香港件 3,027 2,987 派件票數(shù) 310,568 385,084 其中：省外件 194,468 325,622 15 省內(nèi)件 29,875 33,269 市區(qū)件 24,407 24,098 香港件 3,103 2,095 表 2 某年度 A 分部與 B 分部車輛成本比較 單位：元 項(xiàng)目 A 分部 B 分部 車輛折舊 79,837 116,979 油料費(fèi) 169,563 248,549 保險(xiǎn)費(fèi) 8,056 12,009 路橋費(fèi) 66,758 104,543 輪胎費(fèi) 16,908 30,065 配件及維修費(fèi) 16,774 26,553 其他費(fèi)用 33,202 49,976 車輛成本合計(jì) 391,098 588,674 由于快遞行業(yè)的特殊性，盈利部分來自收件，但是派件同樣分擔(dān)大部分成本，且各地發(fā)展不均衡，收派比不同，造成了各地區(qū)的營業(yè)分部盈虧情況存在巨大差異。面對這種該情況，應(yīng)該有一種內(nèi)部的分?jǐn)倷C(jī)制。根據(jù)以上兩個(gè)圖表分析可以得出： A分部與 B 分部各項(xiàng)成本費(fèi)用中，散航成本、材料成本、操作費(fèi)用、銷售費(fèi)用等占收入比都很接近，在一定程度上說明兩個(gè)分部的管理水平相當(dāng)；兩分部的收入及收件量相差不大，基本處于同一水平，但是 B分部的收派比較小，說明 B區(qū)相對 A區(qū)是新興區(qū)； 對于 A分部與 B分部在車輛成本和人工成本方面存在的較大差異，財(cái)務(wù)部在分析報(bào)告中指出， B 分部的車輛折舊、油料費(fèi)和路橋費(fèi)等都明顯高于 A分部，是因?yàn)?B區(qū)營運(yùn)車輛多于 A 區(qū)，其營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)分布較為分散，因此車均裝載率相對 A區(qū)較低，票均車輛成本相對 A 區(qū)較高；同時(shí)，由于 B區(qū)網(wǎng)點(diǎn)分散，需要安排更多的收派員，且每一收派人員所負(fù)責(zé)的區(qū)域更大，單票收派所需時(shí)間更長，導(dǎo)致 B16 區(qū)人均收派效能低于 A區(qū)，每票快件要負(fù)擔(dān)更高的人工成本。 綜上所述， B地區(qū)是新興區(qū)，收件少，收入低，但整體需投入的固定成本高，所以造成虧損。 我們可以撇去繁雜的攤配系數(shù)體系，單單從存在成本差異的地方入手。究其根源，成本和收入差異來源于 收派比不同，那么直接以收派件的數(shù)量來調(diào)節(jié)成本和收入。 我們可以采取集中上繳、返還的方式來進(jìn)行重新分配，收件分部每一件所收快件都應(yīng)該分出一部分利潤攤配給派件分部。具體做法如下： (1) 會(huì)計(jì)期末，由信息系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)出本分部收件總量，按照固定系數(shù) a 計(jì)算上繳數(shù)額 A； (2) 由信息系統(tǒng)自動(dòng)生成在該會(huì)計(jì)周期內(nèi)，該分部所派件分別都來源于哪些地區(qū)，進(jìn)而計(jì)算出各地區(qū)應(yīng)攤配給本部的利潤額 B； (3) 由系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算匯總各分部的返還額 C=BA； (4) 固定系數(shù) a 應(yīng)該根據(jù)收件和派件的平均收入差來計(jì)算。 (5) 總部根據(jù)系統(tǒng)計(jì)算得出的返還額來統(tǒng)一進(jìn)行匯集和返還。 進(jìn)行重新分配后，處于新興區(qū)的分布可以減輕壓力，集中盡力發(fā)展本地區(qū)業(yè)務(wù)。同時(shí)，收入來源于收件業(yè)務(wù)，所以收派比接近 1甚至大于 1 的分布也有責(zé)任和義務(wù)來分?jǐn)偝鲆徊糠掷麧檨碇С制渌貐^(qū)的分部的發(fā)展。 7 設(shè)計(jì)總結(jié) 以上就是我們小組為本次課程設(shè)計(jì) 針 對順豐速運(yùn)集團(tuán)案例所作的 物流系統(tǒng)優(yōu)化方案。 我們按著閱讀相關(guān)案例 —— 發(fā)現(xiàn)問題 —— 討論交流 —— 分工設(shè)計(jì)優(yōu)化方案 的 步驟完成了本文。 雖然本文的寫作完成了，但是我們在這個(gè)過程中學(xué)到了許多東西， 快遞這個(gè)快速成長的行業(yè)一方面讓我們看到我國物流業(yè)的美好前景，一方面深深啟發(fā) 著 我們新一代的物流人 不斷進(jìn)行探索。 目前，我國快遞市場分為國際快遞、國內(nèi)異地快遞和同城快遞三大市場板塊，有外資、國有和民營三大市場主體。民營快遞企業(yè)提供了傳統(tǒng)郵政根本不能滿足的服務(wù)，它以商務(wù)文件、小包裹為傳遞內(nèi)容，采取了“門到門”的服務(wù)方式，具17 有靈活的機(jī)制、相對較低的成本、方便的服務(wù)以及眾多的從業(yè)主體等特點(diǎn)，并且絕大部分業(yè)務(wù)集中在同城快遞上。 盡管我國民營 企業(yè)物流發(fā)展迅速，我國民營快遞企業(yè)仍然面臨一些問題，比如 資金不足 、管理水平低下 、從業(yè)人員的素質(zhì)不高等問題。 物流快遞企業(yè)是資金投入比較大的行業(yè) ,民營快遞企業(yè)資金不足 直接 導(dǎo)致技術(shù)裝備和設(shè)施落后 ,運(yùn)輸工具轉(zhuǎn)載率、裝卸設(shè)備荷載率及倉儲設(shè)施空間利用率以及快件的自動(dòng)分揀率都較低。同時(shí) ,資金不足是民營快遞企業(yè)難以形成遍布全國的投遞網(wǎng)絡(luò)和綜合運(yùn)輸能力的主要原因。 其次 ， 中小民營快遞企業(yè)由于處在創(chuàng)立或成長期 ,資金和企業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)嚴(yán)重不足 ,導(dǎo)致企業(yè)沒能力雇用較為專業(yè)的企業(yè)管理人員 ,企業(yè)的管理人員由企業(yè)創(chuàng)立者組成 ,并負(fù)責(zé)企業(yè)全部的管理工作。隨著企業(yè)的發(fā)展 ,這勢必成為制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的因素。 第三， 多數(shù)企業(yè)又不注重對員工的培訓(xùn) ,致使員工專業(yè)技能差 ,服務(wù)意識不強(qiáng) ,服務(wù)態(tài)度差。這些員工在沒有物質(zhì)激勵(lì) 的情況下 ,工作一段時(shí)間之后就會(huì)表現(xiàn)得消極懶散以及對工作的不負(fù)責(zé) ,使得企業(yè)的服務(wù)水平低下 ,嚴(yán)重影響了企業(yè)的形象 ,削弱了客戶對企業(yè)的忠誠度。 針對以上存在的不足，民營快遞必須 對企業(yè)進(jìn)行定位與包裝 ,逐步形成 一定的品牌知名度，此外民營快遞企業(yè)還需在權(quán)衡投入的基礎(chǔ)上， 提升服務(wù)質(zhì)量。 以高效優(yōu)質(zhì)的服務(wù)開辟市場，贏得更多的客戶。 SF 速運(yùn)作為定位于中高端的快遞服務(wù)提供商， 是我國最大的民營快遞企業(yè)，它在國有企業(yè)與外資企業(yè) 的夾縫中快速成長，這之中的很多地方都是值得學(xué)習(xí)的 。作為即將走向社會(huì)的物流人， SF 速運(yùn)不僅僅提供給我們 一個(gè)成功的典型，而且啟示著我們， 服務(wù)水平與物流成本的權(quán)衡是一個(gè)永恒的話題，如何利用有限的資源去創(chuàng)造更多的財(cái)富 是這個(gè)時(shí)代留給我們的博弈， 要想走在時(shí)代的前列，我們必須具備創(chuàng)新的思維， 多學(xué)習(xí)，勤發(fā)現(xiàn) ，不斷擴(kuò)充自己知識，提高自身的綜合素質(zhì)。物流業(yè) 的 成長，其實(shí)歸根到底是物流人才的 成長 。