【導(dǎo)讀】同時(shí)通匯公司既是“重型設(shè)備制造”集團(tuán)的控股公司，又是其合作伙伴。那么為什么不整合其部門，將集團(tuán)的采購(gòu)部門與通匯公司進(jìn)行融合，讓通匯去負(fù)責(zé)采購(gòu)，整體物流服務(wù)水平的提升，降低總成本。一系列問題，如品種零部件的增加，物流中轉(zhuǎn)面積的增加，物流配送需求的增大等等。計(jì)劃而制定的，這就導(dǎo)致通匯的MRP的運(yùn)行結(jié)果和其輸入數(shù)據(jù)不符，要解決這一問題，求進(jìn)一步嚴(yán)格，怎樣實(shí)現(xiàn)低成本采購(gòu)是企業(yè)必須解決的問題。的倉(cāng)庫管理手段也讓反饋的難度大大降低。沃爾瑪追求零庫存的方式就是使庫存都“動(dòng)起來”。業(yè)并以此來減少物流成本，提高物流效率，那么我們也該借鑒。由通匯公司進(jìn)行配送，并不代表必然帶來其與銷售商之間建立供需關(guān)系。服務(wù)質(zhì)量，減少通匯公司與銷售點(diǎn)的供需關(guān)系問題。其合作伙伴關(guān)系，和不同的物流公司進(jìn)行合作，發(fā)展其專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)。的影響，十堰市并非是最優(yōu)選擇。湖北境內(nèi)京廣線是中國(guó)鐵路運(yùn)輸最繁忙

　　

【正文】 筋，勇于創(chuàng)造。支持激勵(lì)包括：尊重下級(jí)的人格、尊嚴(yán)、首創(chuàng)精神，愛護(hù)下級(jí)的積極性和創(chuàng)造性；信任下級(jí)，放手讓下級(jí)大膽工作，當(dāng)工作遇到困難時(shí)，主動(dòng)為下級(jí)排憂解難，增加下級(jí)的安全感和信任感；當(dāng)工作 遇到差錯(cuò)時(shí)，承擔(dān)自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，創(chuàng)造一定的條件，使下級(jí)能勝任工作。 關(guān)懷激勵(lì) 了解是關(guān)懷的前提，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)下屬員工要做到 “八個(gè)了解 ”，即了解員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長(zhǎng)、個(gè)性、表現(xiàn)； “八個(gè)有數(shù) ”，即對(duì)員工的工作情況有數(shù)、身體情況有數(shù)、學(xué)習(xí)情況有數(shù)、經(jīng)濟(jì)狀況有數(shù)、住房條件有數(shù)、家庭成員有數(shù)、興趣愛好有數(shù)、社會(huì)交往有數(shù)。 榜樣激勵(lì) 通過具有典型性的人物和事例，營(yíng)造典型示范效應(yīng)，讓員工明白提倡或反對(duì)什么思想、作風(fēng)和行為，鼓舞員工學(xué)先進(jìn)、幫后進(jìn)。要善于及時(shí)發(fā)現(xiàn)典型、總結(jié)典型、運(yùn)用典型。 集體榮譽(yù)激勵(lì) 通過給予集體榮譽(yù)，培養(yǎng)集體意識(shí)，從而產(chǎn)生自豪感和光榮感，形成一種自覺維護(hù)集體榮譽(yù)的力量。各種管理和獎(jiǎng)勵(lì)制度，要有利于集體意識(shí)的形成，形成競(jìng)爭(zhēng)合力。 數(shù)據(jù)激勵(lì) 用數(shù)據(jù)顯示成績(jī)和貢獻(xiàn)，能更有可比性和說服力地激勵(lì)員工的進(jìn)取心。對(duì)能夠定量顯示的各種指標(biāo)，都要盡可能地進(jìn)行定量考核，并定期公布考核結(jié)果，這樣可使員工明確差距，迎頭趕上。 領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì) 一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)行為能給員工帶來信心和力量，激勵(lì)員工朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。這種好的領(lǐng)導(dǎo)行為所帶來的影響力，有權(quán)力性的和非權(quán)力性的，而激勵(lì)效應(yīng)和作用，更多的來自非權(quán)力 性因素。包括領(lǐng)導(dǎo)者的品德、學(xué)識(shí)、經(jīng)歷、技能等方面，而嚴(yán)于律己、以身作則等則是產(chǎn)生影響力和激勵(lì)效應(yīng)的主要方式。 針對(duì)于通匯提出的工作流程和激勵(lì)制度 工作流程 通匯的倉(cāng)庫人員包括： 庫管員：管理倉(cāng)庫中各類零件的供需信息，對(duì)入庫、出庫件進(jìn)行清點(diǎn)和備案，依據(jù)計(jì)劃部門的料單分析，按“先進(jìn)先出”的原則向總裝線配送，并將翻包任務(wù)下達(dá)給翻包工； 翻包工：按照庫管員的配送安排將所需零件翻包成標(biāo)準(zhǔn)包裝或解除包裝放置于工位器具上，翻包完成后將需拉動(dòng)的工位器具放在指定位置，以備向總裝線的拉動(dòng)； 拉動(dòng)工：按照庫管 員的配送計(jì)劃在集中翻包區(qū)的指定位置獲得需拉動(dòng)的工位器具，用拖車或叉車進(jìn)一步拉動(dòng)至總裝線，完成零件有倉(cāng)庫到生產(chǎn)的配送。一名拉動(dòng)工負(fù)責(zé)總裝線上幾個(gè)固定工位的零件運(yùn)送，但沒有檢查翻包準(zhǔn)確與否的責(zé)任。 他們之間的工作關(guān)系流程如下圖： 庫管員 先進(jìn)先出原則供貨 配送計(jì)劃 下達(dá)任務(wù) 翻包工 拉動(dòng)工 幾個(gè)固定工位器具 他們之間缺乏溝通與交流，雖然他們做的工作是環(huán)環(huán)相扣的。在工作上沒有相互的協(xié)作，可以說是分開的。就工作一塊，沒什么競(jìng)爭(zhēng)力，缺乏工作交流，很容易造成工作的摩擦。 工 作關(guān)系改進(jìn) 對(duì)于錯(cuò)翻、錯(cuò)送現(xiàn)象我們打算采用責(zé)任制與合作制，同時(shí)實(shí)行 績(jī)效考核，以績(jī)論效，公平透明。 責(zé)任制能加強(qiáng)職員的使命感，減少錯(cuò)誤率。合作制能使員工之間的工作更加和諧，交流加深，提高工作效率。適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)罰能使人們提高警惕，部分杜絕錯(cuò)翻、錯(cuò)送現(xiàn)象。 翻包工可兩三個(gè)為一組，互相合作并監(jiān)督監(jiān)督，防止錯(cuò)翻現(xiàn)象。組內(nèi)協(xié)調(diào)發(fā)展，分配好工作。 在交接貨時(shí)，采用簽字的方式，把責(zé)任歸到各人身上。庫管員在規(guī)劃工作時(shí)，同時(shí)下發(fā)兩份單子。一份交給翻包工，一份交給拉動(dòng)工，在取貨時(shí)，進(jìn)行核對(duì)并簽字，以減少錯(cuò)誤率。 拉動(dòng)工 在搬運(yùn)前，進(jìn)行簡(jiǎn)單的核查工作，與翻包工核對(duì)貨單，并進(jìn)行簽字。如遇翻包工不在，可找上級(jí)代簽。翻包工也交代其他翻包工進(jìn)行代簽。這樣的流程可以有效的避免錯(cuò)送現(xiàn)象。 對(duì)翻包工與拉動(dòng)工實(shí)行 績(jī)效薪酬 。 績(jī)效薪酬體系是將員工的薪酬和業(yè)績(jī)之間掛鉤，根據(jù)員工個(gè)人和所在 小組 的績(jī)效確定其薪酬水平，是一種結(jié)果導(dǎo)向的價(jià)值分配方式。該薪酬體系比較適合一 些績(jī)效容易量化評(píng)價(jià)和容易短期達(dá)到績(jī)效的職位。 翻包工各組之間可進(jìn)行比較，月錯(cuò)誤率最少的一組可獲得薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)，以供其他組學(xué)習(xí)。在職工大會(huì)中點(diǎn)名表揚(yáng)錯(cuò)誤率少的翻包工組。該組下月能保持錯(cuò)翻率最少，薪酬增加。而錯(cuò)誤率多的一組要寫一份檢討，仔細(xì)分析失敗的原因。連續(xù)三月錯(cuò)翻率最多，公司將考慮對(duì)該組實(shí)行裁員。 時(shí)間制度 庫管員可根據(jù)工作對(duì)當(dāng)天的工作，指定時(shí)間表。翻包工應(yīng)在 一線員工的激勵(lì) 通匯的一線員工有庫管員、翻包工和拉動(dòng)工等。他們是 除了管理層之外的最基層的員工， 面對(duì)面和客戶溝通的員工，他們對(duì)企業(yè)的影響是直接的，比如說說產(chǎn)品的質(zhì)量 、操作過程中的缺陷 等等 在激勵(lì)一線員工的時(shí)我們注意到了以下幾點(diǎn) 一、 要求領(lǐng)導(dǎo)做出 書面 承諾 。這樣更正式，能讓員工做到心中有底。 員工達(dá)到目標(biāo)之后，領(lǐng)導(dǎo)者要讓他們能獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬。 二、 要讓一線員工感覺到被信任和尊重。 在選用員工時(shí)， 最重要的是要信任他。這樣才能讓員工對(duì) 公司 感到滿意，受到激勵(lì)。讓員工在尊重中工作，使員工保持高昂的工作士氣，為企業(yè)提供超值的服務(wù)。尊重帶來士氣，士氣帶來業(yè)績(jī)。信任帶來和諧，和諧帶來成功。 三、引導(dǎo)、幫助一線人員。 當(dāng) 一線員工完成公司 的任務(wù) 后，應(yīng)該不斷地去給他提供反饋，告訴他哪個(gè)工作做的好。 再者， 幫助一線員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃和管理，讓他們覺得在企業(yè)中是有前途的。 工作熱情激勵(lì) 我們通過分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑?lì)職工內(nèi)在的工作熱情。在分配工作時(shí)要能考慮到職工的特長(zhǎng)和愛好。一方面，技術(shù)再高的人，也總有自己的不足之處，全才難求。另一方面，水平再低的人，也總有某個(gè)或某些獨(dú)到之處?！俺哂兴?，寸有所長(zhǎng)”。 怎樣才能使工作的分配達(dá)到激勵(lì)效果呢？我們認(rèn)為使工作的能力要求略高于執(zhí)行者的實(shí)際能力。 假設(shè)某一工作需要的能力水平為 N。 正確 的方法應(yīng)該是把這項(xiàng)任務(wù)交給一個(gè)能力略低于要求的人。一則工作可以完成，二則提高員工積極性以及工作能力。 下圖是簡(jiǎn)單的推理過程： 工作過于簡(jiǎn)單 厭倦：負(fù)激勵(lì) 工作任務(wù) 工作能力要求 努力 堅(jiān)持： 激勵(lì) 從對(duì)員工的激勵(lì)角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵(lì)性因素，如工資、固定津貼、社會(huì)強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等；另一類是內(nèi)在激勵(lì)性因素，如員工的個(gè)人成長(zhǎng)、挑戰(zhàn)性工作、工作環(huán)境、培訓(xùn)等。 報(bào)酬激勵(lì) 正確評(píng)價(jià)職工的工作成果，在此基礎(chǔ)上給每個(gè)職工以合理的報(bào)酬，也是激發(fā)職工積極性的一個(gè)重要因素。 工作報(bào)酬有兩種：一種是物質(zhì)上的，另一種是精神上的。物質(zhì)上的報(bào)酬主要指工資或獎(jiǎng)金；精神上的報(bào)酬主要指各種 形式的表揚(yáng)，或?qū)ぷ鹘Y(jié)果不理想者的批評(píng)。在兩者中，物質(zhì)報(bào)酬是基礎(chǔ)，應(yīng)給予充分重視。報(bào)酬的獲得可以使職工進(jìn)行工作的原動(dòng)力 ——需要得到滿足 (如精神上的表揚(yáng)可以滿足職工的榮譽(yù)感需要 )，或者可以提供滿足需要的手段 (物質(zhì)報(bào)酬可以供職工去購(gòu)買滿足生理需要的生活用品 )。 我們要從工作報(bào)酬的角度來持續(xù)、有效地調(diào)動(dòng)職工的積極性、激發(fā)職工的工作熱情。自古就有賞罰分明一說。有的時(shí)候我們一些好的企業(yè)需要?jiǎng)佑靡恍┩{激勵(lì)的手段，一方面讓一線工作者明白到底應(yīng)該做些什么，提高工作效率。另一方面主動(dòng)淘汰一些沒有利用價(jià)值的工作者。 (一 )“賞” ——合理 欲使職工保持較高的工作熱情，須使工作報(bào)酬公平合理。 職工是如何評(píng)價(jià)報(bào)酬的合理性的 ?一般來說，他們是經(jīng)過兩個(gè)層次的比較后才得出報(bào)酬合理與否的結(jié)論的。 1．職工要在自己的個(gè)人水平上進(jìn)行比較。這個(gè)層次的比較也是兩方面的。一方面把自己所付出的代價(jià)與自己的所得進(jìn)行比較，即檢查所得 /代價(jià)的結(jié)果， 1？ =1？或 1？如果 1，那么所得大于付出，值得繼續(xù)干下去；如果＝ 1，所得等于付出；如果 1，則會(huì)感到得不償失，下次干的積極性就沒有了。另一方面把自己的過去和現(xiàn)在進(jìn)行比較，比較兩個(gè)不同 時(shí)期的所獲與代價(jià)之比，現(xiàn)在比以前增大了，還是縮小了。如果縮小了，則會(huì)感嘆“今不如昔”；而增大了，則會(huì)得到鼓舞。 2．拿自己與別人進(jìn)行比較，即比較（自己的所得 /自己的貢獻(xiàn)）與（他人的所得 /他人的貢獻(xiàn)）這兩個(gè)比是否相等。如果比較的結(jié)果是前者小于后者，就會(huì)感到不公平，認(rèn)為自己辛辛苦苦干，還不如別人輕輕松松混，下次再也不這么“賣力”了 !當(dāng)然，如果比較的結(jié)果是前者大于后者，那么心里會(huì)暗自高興，但高興之余，也會(huì)覺得受之有愧，因而會(huì)更加努力地工作，但比值較小的人的積極性會(huì)受到影響。實(shí)際上不可能使所有的人都感到公平， 只要能使大多數(shù)人大體上公平就行了。 上述關(guān)于職工對(duì)報(bào)酬合理性評(píng)價(jià)的分析告訴我們，要使職工感到報(bào)酬公平合理，就必須貫徹按勞分配的原則，把職工的勞動(dòng)報(bào)酬和勞動(dòng)成果掛起鉤來。不同的勞動(dòng)成果應(yīng)采用不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、不同的報(bào)酬形式，相同的勞動(dòng)成果采用相同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和相同的報(bào)酬形式。 (二 )“罰” ——合情 合理地“賞”對(duì)于保持和激發(fā)職工的工作熱情是必要的。但僅有精神上的表揚(yáng)與物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)是不夠的。領(lǐng)導(dǎo)者還必須有效地去“罰”。 “罰”的形式是多樣的，常用的有：批評(píng)、罰款、行政處分 (包括：記過、撤職、 降級(jí)、除名、開除等 )?！傲P”的目的是為了“懲前毖后”，使員工不要再犯類似錯(cuò)誤。任何懲罰都應(yīng)有“火爐效應(yīng)”，即當(dāng)你用手去觸摸火爐時(shí)，立即會(huì)感到灼痛，迅速把手縮回來，你及其他人都將由此得到教訓(xùn)，以后不能再用手“觸摸火爐”。為了提高“罰”的效果，必須掌握四條規(guī)則： 1．即時(shí)處理。違規(guī)與懲處間隔時(shí)間愈短，效果愈好。 2．事先警告。要讓每個(gè)員工事先都知道做了哪些違規(guī)行為一定會(huì)招致懲罰。 3．人人平等。在懲罰面前人人平等，無論是誰違規(guī)，必然招致同樣的懲罰。 4．對(duì)事不對(duì)人。任何懲罰都只針對(duì)違規(guī)行 為，而絕不要考慮違規(guī)者個(gè)人的情況。 真正做到這四條規(guī)則，員工就會(huì)認(rèn)為懲罰是公正的，就會(huì)起到火爐效應(yīng)，就會(huì)自覺地不去觸犯有關(guān)規(guī)定。 引入競(jìng)爭(zhēng)，增加自己的有效壓力 鼓勵(lì)創(chuàng)新 培育企業(yè)文化，和諧工作氛圍，增加歸屬感 半浮動(dòng)計(jì)劃帶來效率 7 庫存管理 庫存管理是企業(yè)物流管理的核心，是指企業(yè)為了生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營(yíng)管理需要而對(duì)計(jì)劃存儲(chǔ)、流通的有關(guān)物品進(jìn)行相應(yīng)的管理，如對(duì)存儲(chǔ)的物品進(jìn)行接收、發(fā)放、存儲(chǔ)保管等一系列的管理活動(dòng)。 目前，通匯公司的倉(cāng)庫主要為集團(tuán)的生產(chǎn)儲(chǔ)備零件。此外，集團(tuán)各銷售網(wǎng)店所需配件也由通匯公司倉(cāng)庫供應(yīng)。零件從供應(yīng)商送到通匯公司，再到生產(chǎn)線的全過程包括：質(zhì)檢，接受，入庫，存放，翻包，拉動(dòng)，上線等。按照零件的供應(yīng)過程，庫房大致分為暫存區(qū)，接受緩沖區(qū)，大件存儲(chǔ)區(qū)，集中翻包區(qū)，小件存儲(chǔ)區(qū)，各個(gè)存儲(chǔ)區(qū)又劃分為許多零件存儲(chǔ)區(qū)。 庫存問題 質(zhì)檢過程因零件的差異所需的時(shí)間也長(zhǎng)短不一。在質(zhì)檢過程中，通匯物流只負(fù)責(zé)進(jìn)行簡(jiǎn)單的 外觀 檢 查 ，而之后復(fù)雜的檢驗(yàn)則由集團(tuán)的質(zhì)檢部門負(fù)責(zé)。因此，常常造成質(zhì)檢時(shí)間長(zhǎng)， 如因 接受緩沖區(qū)存有過多零件的問題，使空間難以充分利用 。此外，集團(tuán)質(zhì)檢時(shí)間過長(zhǎng)，也給批次管 理、帳務(wù)結(jié)算造成一定阻礙 。 倉(cāng)庫的零件存儲(chǔ)區(qū)根據(jù)不同的零件劃分區(qū)域，區(qū)域相對(duì)固定，某一指定區(qū)域?yàn)橹付慵拇鎯?chǔ)區(qū)，一般不存放其他物件。庫存區(qū)域的監(jiān)管（包括零件類型、庫存數(shù)量等）缺乏信息化管理，給公司進(jìn)行庫存管理帶來諸多不便。生產(chǎn)重型汽車所需零件多而雜，有些零件為標(biāo)準(zhǔn)件，有些則為特殊件。在存儲(chǔ)過程中，常常出現(xiàn)某些存儲(chǔ)區(qū)長(zhǎng)時(shí)間空置，而某些新送來的零件找不到存儲(chǔ)區(qū)存放的現(xiàn)象。由此，公司的部分管理人員提出了“隨機(jī)庫存”的問題，希望通過信息化管理將倉(cāng)庫的存儲(chǔ)區(qū)“隨機(jī)化”，只要存儲(chǔ)區(qū)空置，就可以為新配送來的零件服務(wù)。 因此，如何在存儲(chǔ)區(qū)域上進(jìn)一步優(yōu)化，如何建立有效的先進(jìn)先出操作模式，如何更有效的解決集團(tuán)質(zhì)量檢驗(yàn)過程耗時(shí)長(zhǎng)導(dǎo)致的帳務(wù)問題，如何做好批次管理，如何讓“隨機(jī)庫存”起到成效，請(qǐng)學(xué)生們?yōu)橥▍R公司設(shè)計(jì)可行的實(shí)施方案，以充分利用倉(cāng)庫存儲(chǔ)區(qū)，做好庫存的精益管理。 庫存控制 傳統(tǒng)的庫存量控制方法包括確定條件和不確定條件下的經(jīng)濟(jì)訂貨批量法( )、固定訂貨周期法等數(shù)學(xué)模型方法。 在企業(yè)的決策中，少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵性因素通常起決定作用，決策模型為了突出這些因素，就必須對(duì)現(xiàn)實(shí)進(jìn)行抽象，做出許多假設(shè)，忽略次要因素，簡(jiǎn)化決策過程。模型的假設(shè)條件決定了該模型的復(fù)雜程度和精確程度。一般來講，假設(shè)條件越簡(jiǎn)化、越脫離現(xiàn)實(shí)，這個(gè)模型越容易理解、容易操作，但其結(jié)果往往不太精確。決策者必須在復(fù)雜程度和精確程度之間進(jìn)行權(quán)衡，在不脫離現(xiàn)實(shí)太遠(yuǎn)的前提下，使模型盡可能地簡(jiǎn)單明了。 在今天的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)、生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)方式和方法都發(fā)生了巨大的變化，同時(shí)也對(duì) 傳統(tǒng)的庫存管理方法提出了挑戰(zhàn)。隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展，創(chuàng)新性的現(xiàn)代庫存管理方法得到普及和推廣。這些方法包括物料需求計(jì)劃 ( )、制造資源計(jì)劃 ( Ⅱ )、分銷資源計(jì)劃 ( )和及時(shí)方法( )。 庫存控制