【導讀】組織是指按照一定宗旨和系統(tǒng)建立起來的群體。廣義的行為除可以直接觀察到的外顯行為外，還包括。內隱的心理活動，即把心理和行為統(tǒng)稱為人的行為。人的行為的特點：1適應性。既符合環(huán)境需要，又滿足自身要求。不同時間、地點做出不同的行為反映。隨時間、地點的變化而不斷發(fā)生變化?？梢酝ㄟ^制度、培訓、教育等措施，消除消極行為，誘發(fā)積極行為。實質是人的生理和心理因素同客觀環(huán)境相互作用的結果和表現(xiàn)。班組、科室、部門的群體行為；行為主體是企業(yè)、學校、機關、醫(yī)院的組織行為。的動機是根據(jù)這個組織建立的宗旨產生的，帶有明確的目的性。組織行為的構成：組織行為是由全體組織成員的行為組成的整體行為。2）組織理論與組織設計理論的區(qū)別與聯(lián)系：兩者的外延是不相等的。組織設計理論稱為狹義組織理論或小組織理論，主要研究企業(yè)組織設計，把其

　　

【正文】 。 3 任務變量：任務性質；任務難度；完成任務所需條件?！虚g變量：領導風格；群體完成任務的動機；成員之間德友誼 ?！蜃兞浚喝后w生產效率；成員滿意程度。 群體 指兩個或兩個以上互相作用和互相依賴的個體，為實現(xiàn)某個特定目標而進行的組合。 團隊 指能夠產生積極的協(xié)調作用、使團隊的整體績效大于個體成員績效之和的群體。團隊是群體的一種表現(xiàn)形式，群體外延大于團隊。 工作群體 是指為完成某項工作任務而組織起來的群體。 工作團隊 是指為完成某項工作任務而組成的團隊。工作群體的績效僅是每個群體成員各人貢獻的總和。工作團隊的成員努力的結果是使團隊的績效水平遠大于個體成員績效的總和。 設計有效團隊的步驟 ： 1 準備工作。管理者應當確定出應完成的任務及相 應的工作目標。 2 創(chuàng)造工作條件。管理者應為工作團隊提供必要的工作條件。 3 組建團隊。有三個步驟：一是形成邊界，闡明群體成員的資格條件；二是界定所期望的行為，管理者要要明確哪類成員將負責哪類工作；三是使成員致力于完成自身的任務。 4“在線”幫助。管理者要隨時關注工作的進展情況，幫助群體克服工作中遇到的克難。 群體凝聚力 指群體成員愿意在群體內工作并拒絕離開的吸引力。表現(xiàn)在每一個成員的身上，就是成員對群體的向往、關心、珍惜和重視，是成員傾向于群體的向心力。群體凝聚力的大小，取決于群體在滿足成員物質、精神需求方面的功能任 何。影響凝聚力的因素還有： 1 成員的共同性。共同點多，凝聚力強。 2 群體規(guī)模。規(guī)模大，凝聚力低。 3 成員與外界聯(lián)系的程度。與外界隔離，凝聚力好些。 4 外部壓力或威脅的強弱。外部造成壓力或威脅時，凝聚力增強。 5 群體內部的信息溝通情況。內部信息溝通暢通有效，凝聚力高。 6 群體領導或代表任務的威信或魅力高，凝聚力強。 協(xié)調合作指群體勝過個體的能力，是說有凝聚力的群體的效能勝過單個個體的簡單之和。頭腦風暴法是能夠有效克服從眾壓力的一種決策方法。其要點是，鼓勵提出任何種類的方案設計思想，同時禁止對各種方案進行任何批評。頭腦風暴 法的三條規(guī)則： 1 暢所欲言；2 不互相批評； 3 善于結合別人的意見進一步地發(fā)揮。 管理 指通過計劃、組織、領導、控制等職能，合理配置各項資源，來實現(xiàn)組織目標的活動過程。 領導 是管理過程中的一項職能，是指引導和影響團隊成員致力于從事與任務相關活動的過程。包括四方面的含義： 1 領導涉及領導者以外其他人－員工的追隨者。 2 領導涉及領導者本身和團體成員間權力的不平等分配。 3 領導表現(xiàn)出使用不同權力以多種方式影響追隨者的能力。 4 領導具有較大權力，能對下屬施加影響，真正的領導者應有正確的價值標準，以身作則，為大眾謀利。 管理 者和領導者的區(qū)別和聯(lián)系 ：管理者是被任命的，擁有進行獎勵和處罰的合法權力，其影響力在于職位所賦予的正式權力。領導者可以是任命的，也可以從一個群體中產生，可以不運用正式權力來影響他人的活動。在理想的情況下，所有管理者都應當是領導者，但并非所有領導者具備完成其領導職能的潛力，因此不應該所有的領導者都處在管理崗位上。 明茲伯格 指出所有 管理者 的工作涉及 10 種 角色 ，分為 3 組： 1 人際關系角色。包括掛名首腦、領導者、聯(lián)絡者。 2 信息傳遞角色。包括：監(jiān)督人、傳播人、發(fā)言人。 3 決策角色。包括：企業(yè)家、故障排除者、資源分配者、談判 者。 領導者職能 又稱領導職能，指為使群體高效運作，領導者或其他人必須完成的群體完成活動和與任務相關的活動，是各類領導者的主要責任及工作內容在理論上的概括。領導者的 一般職能 有：完成任務職能（問題解決職能）、群體維持職能（社會職能）。領導者的具體職能 ： 1 制定科學的經營決策。主要內容：確定企業(yè)經營目標、制定企業(yè)經營方針和經營戰(zhàn)略、制定企業(yè)經營計劃。 2 強化組織管理。主要內容：確定體制、確定機構和部門、制定重要的規(guī)章制度。 3 選好用好干部。內容包括：選拔干部、使用干部、培養(yǎng)干部。 管理者職能 指在管理活動中所應當做的事情 ，也稱管理職能。法約爾提出管理五要素：計劃、組織、指揮協(xié)調、控制。 管理四職能 說： 1 計劃職能 。是確立企業(yè)目標及實現(xiàn)企業(yè)目標和方法的活動，是管理過程的起點。內容包括：預測、決策、編制計劃方案。 2 組織職能 。是對實現(xiàn)企業(yè)目標的各種要素及人們于經濟活動中的相互關系進行組合和配置的活動。主要內容：建立機構、配備人員、明確縱橫關系、明確責權利。 3 指揮職能 。指管理者或者管理機構，通過各種信息（命令、指使、工作意見等），來調度和引導下級實現(xiàn)計劃的活動。指揮應符合： ； ； ； 性； 的強制性必須同說服教育相結合； 。 4 控制職能 是糾正偏差、保證目標實現(xiàn)的活動。 。保證實現(xiàn)目標要考慮執(zhí)行是否符合計劃、計劃是否符合實際。如產生偏差要及時糾正。 ：計劃的制定不符合實際；計劃雖符合實際但出現(xiàn)新情況；計劃雖符合實際沒有新情況，但組織指揮出了問題。 。預先控制，對象是計劃；現(xiàn)場控制，對象是執(zhí)行；反饋控制，對象是結果。 管理四職能間的關系 ：通過計劃職能，確立企業(yè)目標；通過組織指揮，落實企業(yè)目標；通過控制職能保證目標的實現(xiàn)。 領導理論的發(fā)展經歷了 三個階段：領導特質理論階段、領導行為理論階段、領導權變理論階段。 20 世紀初到 30 年代，企業(yè)領導理論的研究注重領導者的性格素質方面的特征，稱為 特質理論階段 。研究的主要內容包括身體、個性、才智特征。 20 世紀 40 年代到 60 年代后期，領導理論的研究以研究領導行為為主，稱為 行為理論階段 。其中代表性的理論包括：利克特的“支持關系理論”、布萊克和莫頓的“管理方格理論”。該階段研究的特點是：在指導思想上擺脫了天賦論的約束；推動了領導問題的定量研究；把領導行為劃分為以工作為中心和以員工為中心的兩類職能。 20 世紀 70 年代 至今，重點研究在不同條件下領導行為的有效性的問題稱為領導 權變理論研究階段 。代表性的理論有：坦南鮑姆和施米特的領導統(tǒng)一性理論，菲德勒的情景領導理論，弗魯姆和耶頓的領導 參與理論。 領導者的六種特質：進取心、領導愿望、正直與誠實、自信、智慧、工作相關知識。 行為科學研究企業(yè)中如何處理人際關系和人的行為的問題， 前期行為科學 階段是 20 世紀 20 年代到 40 年代末，稱為 人際關系學說 階段； 1949 年之后為后期的行為科學階段。人際關系學說開創(chuàng)性研究是霍桑試驗，主要代表人物霍桑，創(chuàng)立了人際關系學說。 后期行為科學 主要學派有： 1 馬斯洛的 需要層次理論 。 2 赫茨伯格的 雙因素理論 。 3 麥克利蘭的 成就需要理論 。 4 弗魯姆的 期望理論 。激勵水平＝目標效價 *期望概率。 5 目標理論 。人的行為分為為實現(xiàn)目標所做的準備工作－目標導向行動；直接實現(xiàn)目標的行動－目標行動。 6 挫折理論 。人遇到挫折后的 6 種行為：堅持、合理解釋、對抗、放棄、改變想法、改變目標。 7 斯金納的 強化理論 。強化分為正強化和負強化，即獎懲。 8 麥格雷戈的 X 理論－ Y 理論 。 9 阿吉里斯的不 成熟 成熟理論 。 10 盧因的 群體動力學理論 。 11 敏感性訓練 。 12角色溝通理論 。 13 布朗的 沖突調節(jié)理論 。主要觀點：沖突是客 觀存在的；沖突并非都是壞事；管理者要正確處理沖突。 14 行為效果理論 。發(fā)展人的行為需滿足：工作中人與人的關系協(xié)調一致；有明確和正確的工作目標；有一套有效管理系統(tǒng)。 15 坦南鮑姆和施米特的 領導方式連續(xù)統(tǒng)一體理論 。 16 利克特的 支持關系理 論。 17 布萊克和莫頓的 管理方格理論 。 18大內的 Z 理論 。 X 理論－ Y 理論 是由麥格雷戈（美）提出的管理理論，是后期行為科學的經典理論。圍繞“人的本性”來論述人類行為規(guī)范及對管理的影響。他將把人性建立在錯誤建設上的傳統(tǒng)管理觀點稱為 X 理論，將對人性作出相反假設的新的管理觀點稱為 Y 理論。 X 理 論對人的本性的假設 ： 1 人生來是懶惰的，只要可能就會逃避工作。 2 人生來就缺乏進取心，不愿負責任，寧愿聽指揮。 3 人生來就是以自我為中心。 4 人習慣于保守，反對變革。 5 只有極少數(shù)人具有解決組織問題所需的想象力和創(chuàng)造力。 6 人缺乏理性，易受外界或他人的影響。 X 理論的管理要點 ： 1 管理者以獲得利潤為出發(fā)點來考慮運用人財物等生產要素。 2 企業(yè)里人的行為管理的任務在于如何指導人的工作，人的行為要嚴格控制。 3 管理者把金錢作為最主要的激勵手段，把懲罰作為最主要的管制手段。 4 制定各種嚴格的管理制度和法規(guī)。5 采取軟硬兼施的管理方法。 Y 理論對人的本性的假設 ： 1 人并非生來就是懶惰的，要求工作是人的本能。 2 人不但愿意而且能主動承擔責任。 3 人追求欲望的需要與組織需要沒有矛盾。 4 人并非對組織目標產生抵觸情緒和采取消極態(tài)度。 5 人對于自己所參與工作的目標能進行自我指揮的控制。 6大多數(shù)人都具有解決組織物體的豐富想象力和創(chuàng)造力。 Y 理論的管理要點 ： 1 管理者應綜合運用人財物等生產要素來實現(xiàn)企業(yè)的經營目標。 2人的行為管理的任務是給人們安排具有吸引力和富有意義的工作。 3 重視人的自身特征和基本需要。 4 鼓勵人們參與自身與組織目標的制定。 5 應采用“啟發(fā)與誘導”代替 “命令與服從”，用信任代替監(jiān)督。 對 X 理論－ Y 理論的評價 ：麥格雷戈認為， X 理論的基本研究方法建立在錯誤的因果觀念的基礎上， Y 理論建立在正確認識人的人的本性與人類行為關系的基礎上，他主張在企業(yè)管理指導思想上變 X 理論為 Y 理論。 X、 Y 理論有各自的 適用范圍 ：在不太容易給人以自尊和自我實現(xiàn)需要的工作部門，如非技術性或技術性不強的單位，采用 X 理論比較合適；在能夠給人提供自尊和自我實現(xiàn)需要的工作部門，如科研、工程技術、文化教育部門，易采用 Y 理論。 超 Y 理論 專題 權變方法 專題 途徑－目標領導理論 是豪斯（加） 和米切爾（美）提出的一種領導權變模型。 途徑－目標領導理論的 基本觀點 是：領導的工作是幫助下屬確定挑戰(zhàn)性目標，找到實現(xiàn)目標的最好途徑，消除在實現(xiàn)目標過程中的重大障礙，并確保各自的目標與群體和組織的總體目標相一致。同時認為，領導者的效率是以他激勵下屬達到組織目標，并使下屬在工作中得到滿足的能力來衡量的。 途徑－目標領導理論的 主要內容 ： 1 把管理行為同滿足員工的需要和工作績效相聯(lián)系；2 明確工作目標； 3 提高目標的吸引力； 4 明確實現(xiàn)目標的途徑； 5 提高達到工作目標的期望概率； 6 根據(jù)不同情景，采用不同領導方式； 7 消除員工實 現(xiàn)工作目標的障礙，增加其各人滿足的機會； 8 領導方式 的 4 種類型：指示型－由領導者發(fā)布命令，下屬不參加決策；支持型－領導對下屬很友好，更多地考慮員工的要求；參與型－領導與下屬共同磋商，在決策前充分考慮他們的意見；成就指向型－領導者為員工樹立挑戰(zhàn)性的目標，并表示相信員工能夠實現(xiàn)這些目標。 9 影響領導方式選擇的因素 ：下屬因素，即員工個人特點；環(huán)境因素，包括工作性質，正式權力組織，非正式組織。 10 不同領導方式的適用范圍 ：員工能力較低，如生產流水線，指示型；下屬執(zhí)行結構化任務，技術性工作，支持型；知覺能力強或經驗豐富的下 屬，參與型；組織中正式權力關系越明顯，越官僚化，領導者越應表現(xiàn)支持型行為，降低指示型行為；任務結構不清，科研人員，成就導向型。 赫塞－布蘭查德的領導模型 又稱赫塞－布蘭查德的情境理領導論、領導生命周期理論，是行為科學關于領導方式的一種權變理論，由科曼（美）提出，由赫塞和布蘭查德（美）發(fā)展。認為領導行為的有效性受：領導者本身條件、被領導者的情況、環(huán)境（包括任務條件）變化的影響。即三因素情境論，是赫塞－布蘭查德模型的基本依據(jù)。赫塞－布蘭查德模型是以“二元領導理論”為基礎，二元領導理論提出二維結構模型，即影響有效領 導的二因素是以工作為中心和以人為中心。科曼吸取阿吉里斯“不成熟－成熟理論”的觀點，加入了下屬成熟程度的因素，建立了一種三因素（工作行為、關系行為、成熟程度）的權變領導理論。 赫塞－布蘭查德模型的基本觀點 ：領導風格應適應其下屬的“成熟度”，依據(jù)下屬成熟度水平來選擇正確的領導風格就會取得領導成功。他們將成熟度定義為：個體對自己的直接行為負責任的能力和愿望。包括：工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度指一個人的知識和技能，工作成熟度高（工作行為低）的個體不需要他人的指導。心理成熟度指一個人做某事的意愿和動機，心理成熟 度高（關系行為低）的個體不需要太多的外部鼓勵。 赫塞－布蘭查德模型的主要內容 ：領導的有效性是由工作行為、關系行為、下屬的成熟程度三個因素決定的。隨著下屬的成熟程度由低到高，形成領導的生命周期，即“高工作、低關系→高工作、高關系→低工作、高關系→低工作、低關系”。赫塞－布蘭查德模型認為，隨下屬由不成熟走向成熟 M1M4，領導行為由 S1S4 相應變化，相應的領導類型是：命令型→說服型→參與型→授權型。 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 領導的生命周期 高工作、低關系 高工作、高關系 低工作、高關系 低 工作、低關系 成熟度 M1 無能力且不愿意 低成熟度 M2 無能力但愿意 成熟度有所提高 M3 有能力但不愿意 成熟度較高 M4 有能力且愿意 高度成熟 領導類型 命令型 S1 說服型 S2 參與型 S3 授權型 S4 特點 下屬需要得到明確而具體的指示，領導者采用單向溝通