【正文】 因素。產(chǎn)生組織上的原因：1組織的管理方式　2組織結構因素　3組織領導作風　4組織運行的周期。產(chǎn)生壓力的環(huán)境因素：環(huán)境的不確定性不僅會影響組織結構的設計，它也會影響組織中員工的壓力水平這些環(huán)境因素有，經(jīng)濟環(huán)境因素、政治環(huán)境因素、技術環(huán)境因素和社會環(huán)境因素。產(chǎn)生壓力的個人因素：員工每周工作時間一般在40小時左右員工在每周其他120多外小時的非工作時間內(nèi)的經(jīng)歷及所碰到的各種問題也不免影響到員工的工作因此在考慮工作壓力時同時應考慮到員工的個人生活因素一般來說這些因素有家庭人際關系、經(jīng)濟開支和個性特點等問題。影響壓力反應的因素：1個人認識　2工作經(jīng)驗　3社會支持　4控制點觀念　5人格類型A型人：總是不斷地驅動自己要在最短的時間里干最多的事情。B型人：該類型的人從來不曾有時間上的緊迫感和其他類似的不適感，充分放松和休閑。壓力緩和劑：人們遇到壓力時所表現(xiàn)的反應各不相同，有人能向壓力挑戰(zhàn)，百折不撓?？朔щy。有人卻一蹶不振，精神崩潰，這種對壓力的適應能力即受到壓力時避免行為失常的能力。影響壓力緩和劑的因素：1頑強的性格　2對壓力的知覺判斷　3生理條件　4過去的經(jīng)驗與學習。壓力產(chǎn)生的后果：1生理癥狀　2心理癥狀　3行為癥狀壓力與績效的關系：壓力與工作績效有一定的關系可以用倒U模型來解釋根據(jù)倒U模型理論壓力感低于中等水平時它有助于刺激機體，增強機體的反應能力這時候個體的工作會做得更好、更快并且個體也更具有工作熱情對個體施加過大壓力對員工提出過多要求和限制時會使員工績效降低。員工個人減輕壓力的途徑：1科學管理時間　2加強體育鍛煉　3進行放松訓練　4擴大社交網(wǎng)絡。組織方面減輕壓力的途徑：加強人事遴選和工作安排，設置現(xiàn)實可行的目標，重新設計工作，提高員工的參與程度，加強組織的溝通，增加身心健康項目，改善人際關系，改革管理制度，完善管理方式和進行必要的心理治療。沖突：從靜態(tài)看，是指由于某種抵觸或對立狀況而感知到的不一致性(差異)。從動態(tài)看，是指一個過程這個過程起源于一方感覺到另一方對自己關心的事情產(chǎn)生消極影響或將要產(chǎn)生消極影響。沖突的傳統(tǒng)觀點：認為應該避免沖突，沖突本身表明了組織內(nèi)部的機能失調(diào)，由于這種觀點認為沖突本身只能有害處而沒有好處。沖突的人際關系觀點：認為沖突是任何組織不可避免的必然產(chǎn)物但并不一定會導致不幸而是可能成為有利于組織工作積極動力由于這種觀點認為沖突是不可避免的也叫兼職者觀點。沖突的相互作用觀點：認為沖突不僅可以成為組織中的積極動力而且其中一些沖突對于組織或組織單元的有效動作是絕對必要的。沖突的層面：人際沖突、部門沖突、群體沖突。群體內(nèi)部沖突表現(xiàn)的形式：身份的矛盾，開放的矛盾、信任的矛盾，個性的矛盾，權威的矛盾，退化的矛盾，創(chuàng)造力的矛盾。沖突的類型：以沖突對一個組織是否有利分為，功能正常的沖突和功能失調(diào)的沖突。功能正常的沖突：是指支持群體的目標、能夠提高群體的工作績效、具有建設性的沖突通常是有益的沖突。功能失調(diào)的沖突：是指阻礙群體的工作績效具有破壞性的沖突，通常是有害性的沖突。沖突的原因：1由于價值觀的不同而引起分歧與爭論　2各個個體或群體只考慮本位利益而引起利益沖突　3人們的知識、經(jīng)驗不同而對同一事物有不同的看法　4由于追逐權力而引起沖突　5各個部門由于爭奪有限資源　6由于工作中存在著競爭而引起沖突　7由于人際之間或群體之間缺乏信息交流、互相不了解而造成隔閡　8當組織變動　9組織風氣不佳而帶來的沖突。沖突的后果：1有害的后果，劇烈的沖突常常會造成組織資源的錯誤分配，給整體效果帶來損失還會浪費不必要的時間和精力，當沖突者的立場走向極端時破壞協(xié)作使整個組織不能正常運轉影響組織目標的實現(xiàn)　2有利的后果，沖突促使人們表明自己的觀點促進了意見交流，正常的沖突有利于暴露群體中存在的問題促進管理制度的改進等。沖突發(fā)生后可能產(chǎn)生的行為：1競爭(一個人在沖突中尋求自我利益的滿足而不考慮他人的影響)2回避(一個人可能意識到了沖突的存在但希望逃避它或抑制它)　3協(xié)作(沖突雙方均希望滿足兩方利益并尋求相互受益的結果)4遷就(一方為了撫慰對方則可能愿意把對方的利益放在自己的位置之上5折中(當沖突雙方都放棄某些東西而共同分享利益時則會帶來折中的結果。沖突行為：是指沖突雙方為實現(xiàn)各自的愿望所開展的活動和表現(xiàn)的態(tài)度等，這些行為往往帶有刺激的性質(zhì)過火的行為又常常由于判斷錯誤或缺乏經(jīng)驗而偏離原本的意圖。調(diào)和沖突模型對沖突過程的階段：認為組織內(nèi)部沖突的產(chǎn)生和解決大致經(jīng)歷組織中差異、調(diào)和差異、認知和感知及管理沖突。處理沖突的方法：1第三者裁決　2妥協(xié)　3拖延　4和平共處　5壓制沖突　6轉移目標　7教育　8重組群體。激發(fā)沖突的方法：1樹立沖突合法的思想　2重新建構組織　3運用溝通渠道　4任命一名批評者　5引進外人。預防沖突的技術：1群體活動必須以群體的目標或任務為中心，以增進對群體的貢獻為宗旨而不能以個人為中心建立人際關系　2要注意滿足成員的個人需要　3群體內(nèi)的上下級以及同級間形成同志式的平等與友愛關系　4不斷對群體成員進行思想政治教育，以保證群體目標與個人目標的不一致性　5對群體內(nèi)的人際關系進行訓練。談判：是指雙方或多方互換商品或服務并試圖對他們的對換比率達成協(xié)議的過程，是解決意見分歧和處理沖突的重要措施。分配性談判：是對于一份固定利益應分得多少進行的協(xié)商，在其中雙方都追求利益最大化并希望對方損失最大又被稱為贏輸情境或零和情境。綜合性談判：是一種旨要激勵談判雙方獲得雙贏前景的談判過程這就是通常我們所說的雙贏情境，與分配性談判相比綜合性談判基于這樣一種假設即至少有一種處理辦法能得到雙贏的結果。阻礙有效談判的偏見：承諾的非理性增加，虛構的固定的苦惱，固定與調(diào)整，構建談判，信息的可得性，成功者的苦惱和過于自信。提高談判技能的策略：1研究你的對手　2以積極主動的方式開始談判　3針對問題　4不要太在意最初的報價　5重視雙贏的解決方式　6以開放的態(tài)度接納第三方的幫助。影響談判成功的因素：1談判各方是否認識到各方利益的相互依賴性　2談判各方之間彼此信任或不信任的程度　3談判各方清楚地表達自己意圖并且說服或強制對方接受自己觀點的能力　4參加談判人員的個性特征與特質(zhì)　5談判各方的目標和利益　6談判人員的相關準備是否充分。自考“組織行為學”輔導資料（9）第九章組織變革：是指為適應外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化面對企業(yè)的組織結構所進行的調(diào)整和改革。企業(yè)組織結構不是一成不變的只有隨著企業(yè)內(nèi)外部條件的變化而相應地變革企業(yè)才能順利地成長和發(fā)展企業(yè)組織結構的變革是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的關鍵性課題。政治法律環(huán)境：是指政府的方針政策、經(jīng)濟體制和法律法規(guī)等因素的總稱，政府的法令政策是企業(yè)的外部環(huán)境，直接影響著企業(yè)的行為動向。經(jīng)濟環(huán)境：是指國民經(jīng)濟發(fā)展水平國家經(jīng)濟政策居民收支結構和市場供求狀況等因素的總稱。經(jīng)濟環(huán)境的變化主要表現(xiàn)到經(jīng)濟全球化和發(fā)展生態(tài)化兩個方面。經(jīng)濟全球化：是指生產(chǎn)、交換等經(jīng)濟活動不在局限于一國的國界而在全球范圍內(nèi)開展這樣一種態(tài)勢。發(fā)展生態(tài)化：是指人口、資源和環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展為指導的一種經(jīng)濟發(fā)展模式。社會文化環(huán)境：是指價值觀念、道德規(guī)范、文化水平、生活方式、用人理念和人口素質(zhì)等因素的總稱。在社會文化環(huán)境中最引人注目的變化是用人理念的變化即“用人知識化”理念的形成用人知識化是指重視知識、重視人才的一種用人觀念。技術環(huán)境：是指技術裝備水平和技術應用水平的總稱，信息網(wǎng)絡化是指以計算機網(wǎng)絡為技術基礎的信息傳遞、處理和共享的一種模式。技術自動化是指由機器設備自動完成作業(yè)幾乎不需要人直接干預的一種發(fā)展趨勢。變革的動機：1勞動力性質(zhì)的變化　2技術水平的不斷提高　3經(jīng)濟沖擊　4競爭的加劇。變革的類型：按內(nèi)容不同分為結構變革、技術變革、工作環(huán)境變革和人員變革。變革的方式：按照變革的力度和時限不同變革分為三種1改良式變革　2激進式變革　3計劃式變革。變革過程的構成要素：1確認問題　2識別原因　3形成變革動機　4進行變革　5管理變革過渡階段　6支持和評價變革。變革過程：1對所需要的業(yè)務變革進行精確界定　2明確新的作業(yè)方法是如何影響特定的人員和群體的　3識別當前雇員所持的態(tài)度和觀點以及他們是如何支持現(xiàn)行的工作慣例的　4對能夠使員工適應新環(huán)境和新方法的態(tài)度和觀點進行充分說明　5測量當前人們對變革所持的態(tài)度。戰(zhàn)略方案的選擇：1技術工藝變革　2組織結構變革　3任務變革　4人員變革。組織變革應當注意：1態(tài)度積極　2充分醞釀　3逐步推廣　4配套改革。管理變革的戰(zhàn)略內(nèi)容：涉及人員變革、工作變革、技術變革、工作環(huán)境變革、非正式群體變革、正式組織結構變革等方面。成功變革的條件：變革的壓力、清晰的和共同的變革的目標與前進方向、有關變革人員之間的有效聯(lián)絡與信任、進行變革的決心和力量、人們有充分的資源進行變革適宜的獎賞與責任、在有力的法律支撐下的第一步變革、組織的學習與適應能力。成功變革的戰(zhàn)略：1目標具體化　2未來景象　3精益組織　4新文化　5世界級　6績效管理　7全面創(chuàng)新　8伙伴關系與業(yè)務網(wǎng)絡。利益相關者：是指與企業(yè)發(fā)生直接或者間接利益聯(lián)系的個人或團體，變革的阻力往往來自諸多方面而利益相關者可能是一個重要的阻力源。人力資源計劃的內(nèi)容：1對不同級別的勞動力周轉率進行估計并審查較高或者較低的周轉率對組織績效的影響　2對改變工作任務和工時后所產(chǎn)生的結構進行分析　3對未來勞動力的短缺情況進行預測　4設計出應對勞動力短缺和勞動力過剩問題的方案　5制訂提前退休和其他自然減員方面的程序　6對雇員的潛力、能力、經(jīng)驗、教育背景和操作技能等加以分析。學習型組織：是一個不斷開發(fā)適應與變革能力的組織，正如人要學習一樣組織也要學習所有的組織都在學習不管它們是否有意識這么做這是它們維持生存的基本條件。學習型組織的特征：1有一個人人贊同的共同構想　2在解決問題和人事工作時，摒棄舊的思維方式和常規(guī)程序　3作為相互關系系統(tǒng)的一部分成員對所有的組織過程、活動、功能和與環(huán)境的相互作用進行思考　4人們之間坦率地相互溝通，不必擔心有受到批評或懲罰　5人們摒棄個人利益和部門利益為實現(xiàn)組織的共同構想一起工作。建立學習型組織的步驟：1明確目標　2制定戰(zhàn)略　3重新設計組織結構　4重新塑造組織文化。分權管理的趨勢：企業(yè)內(nèi)部實行分級管理體制則職能化組織管理向流程化、網(wǎng)絡化組織管理轉換、通過權力下放和建立責任制來提高責任心自主權和應變能力克服企業(yè)的官僚主義作風這就是同信息時代的頻繁變化相適應的分權管理趨勢。組織結構扁平化：企業(yè)組織的發(fā)展方向將由傳統(tǒng)的垂直結構向扁平、精簡和湊的網(wǎng)絡組織轉變由集中控制型向分權管理型轉變。團隊：是指以明確的目標、共同的任務、調(diào)度的責任感、清晰的角色定位、密切的合作關系等為特征的價值共同體。由于實現(xiàn)了群體協(xié)作優(yōu)勢從而贏得了競爭的成功。團隊組織的產(chǎn)生是信息化社會和精益化生產(chǎn)的實際需要。企業(yè)再造：是徹底摒棄多年來形成的企業(yè)組織模式和工作方式針對信息社會的特征、顧客的需要、市場競爭格局的變化，重新設計企業(yè)經(jīng)營、管理和運營方式。26 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