【導(dǎo)讀】縱觀全球，一個企業(yè)的成功，各種因素都和人有密切的聯(lián)系。動年齡已經(jīng)從事付酬勞動和尚未從事付酬勞動的人口的能力。廣義地說，智力正常的人都是人力資源。狹義的定義有很多種。動能力的人們的總和，它應(yīng)包括數(shù)量和質(zhì)量兩個指標(biāo)。若這種能力未發(fā)揮出來，它。就是潛在的勞動生產(chǎn)力，若開發(fā)出來，它就是現(xiàn)實的勞動生產(chǎn)力。生物性、能動性、動態(tài)性、智力性、再生性、社會性。中人力資源管理占有特別重要的地位。體目標(biāo)與組織成員的個人目標(biāo)結(jié)合起來，實現(xiàn)組織整體和組織成員的共同發(fā)展。對人們的行為及這些行為產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析研究，通過調(diào)。節(jié)人際關(guān)系以提高勞動生產(chǎn)率。自1964年美國頒布《民權(quán)法》到20世紀(jì)70年代。奠基人和主要代表是美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨。

　　

【正文】 培訓(xùn)總預(yù)算安排： 30%內(nèi)部有關(guān)人員的工作、福利及其他費用、 30%企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)、 30%派遣員工參加外部培訓(xùn)， 10%機動。 三、 培訓(xùn)轉(zhuǎn)移：是指受訓(xùn)者把培訓(xùn)中學(xué)到的知識技能用到工作中去的過程。 參軍培訓(xùn)轉(zhuǎn)移的方法： 不斷學(xué)習(xí) 保證課程內(nèi)容的實踐性 使用轉(zhuǎn)移計劃 使用轉(zhuǎn)移輔助物 鼓勵 后續(xù)培訓(xùn)支撐 四、 培訓(xùn)效果的測定與反饋： （一） 培訓(xùn)效果測定的層次： 反應(yīng)層次。 學(xué)習(xí)層次。 行為層次。 結(jié)果層次。 （二） 培訓(xùn)效果的量化測定： TE=（ E2E1） *TS*TC TE：培訓(xùn)效益； E1：培訓(xùn)前每個受訓(xùn)者一年產(chǎn)生的效益； E2：培訓(xùn)后每個受訓(xùn)者一年產(chǎn)生的效益； TS：培訓(xùn)的人數(shù)； T：培訓(xùn)效益可持續(xù)的年限； C：培訓(xùn)成本。 （三） 培訓(xùn)效果測定方案的設(shè)計： 簡單測定。 前后測定。 多重測定。 對照測定。 思考題： 1．如何制定員工培訓(xùn)計劃； 2．員工培訓(xùn)的方法與作用； 3．如何提高管理人員自我認(rèn)識和認(rèn)識環(huán)境的能力； 4．增強管理動機有哪些方法，其作用如何。 第七章 員工績效評估 第一節(jié) 績效評估概述 一、 績效評估含義： 工作績效 的特性： 工作績效的多因性。 工作績效的多維性 工作績效的動態(tài)性 績效評估就是以工作目標(biāo)為導(dǎo)向，以工作標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對員工行為及其結(jié)果的綜合管理，目的是確認(rèn)員工的工作成就，改進(jìn)員工的工作方式，獎優(yōu)罰劣，提高工作效率和經(jīng)營效益。 P=f(S、 O、 M、 E) P：績效 S：技能 O：機會 M：激勵 E：環(huán)境 評估體系受多種因素影響、與多種因素相互作用，稱為績效評估系統(tǒng) PAS。 績效評估的內(nèi)容： （ 1） 工作成果。 （ 2） 工作中的行動。 （ 3） 工作態(tài)度。 二、 績效評估作用： 1．增強了挑選員工標(biāo)準(zhǔn)的有效性； 2．為招聘到合適員工提供保證； 3．為合理的配置人員提供依據(jù)； 4．為做好人力資源規(guī)劃提供依據(jù)； 5．有利于發(fā)現(xiàn)組織存在的問題； 6．有效的幫助員工改進(jìn)工作； 7．增強人員薪酬管理和為人員調(diào)配提供依據(jù)。 三、績效評估的原則： 全面性與合理性。 統(tǒng)一性與具體性。 實用性與操作性。 系統(tǒng)性和規(guī)范性。 四、績效評估的程序： 制定績效評估標(biāo)準(zhǔn)。 開展績效考評工作。 績效考評結(jié)果的整理與反饋。 提出績效改進(jìn)的辦法。 五、績效評估的標(biāo)準(zhǔn)： 績效考評標(biāo)準(zhǔn)的特征： 標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非基 于工作者。 標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)到的。 標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的。 標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過協(xié)商而制訂的。 標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體而且可以衡量。 標(biāo)準(zhǔn)有時間的限制。 標(biāo)準(zhǔn)必須有意義。 標(biāo)準(zhǔn)是可以改變的。 標(biāo)準(zhǔn)的強度和頻率屬于評價的主要組成部分。 標(biāo)號是指不同強度頻率的標(biāo)記符號。通常用字母或數(shù)字來表示。 標(biāo)度是指測定的單位標(biāo)準(zhǔn)。 績效考評標(biāo)準(zhǔn)的總原則：工作成果和組織效率。具體標(biāo)準(zhǔn)： 戰(zhàn)略一致性。 效度 信度 可接受性。 明確性。 績效考評的標(biāo)準(zhǔn)可以是單項的，也可以是多項的，就考評本身而言，必須具備相當(dāng)?shù)男哦群托Ф取? 第二節(jié) 績效考評的主要方法 一、 常規(guī)方法：比較法 排序法。 排序法；間接排序法。 配對比較法。要求管理人員將每一位員工同工作群體中其他每一位員工進(jìn)行一對一比較的一種方法。 P165 等級分配法。 二 、 特性法： 1．評級量表法。是一種普遍采用的方法。由考核者根據(jù)量表對員工每一個考核項目的表現(xiàn)做出評價和記分； 2 ．等級擇一法。通過給評價檔次賦予等級內(nèi)涵，根據(jù)內(nèi)涵對考核項目進(jìn)行單項選擇； 三 、 行為法： （一）行為錨定等級法： 行為錨定等級法是將同一職務(wù)可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據(jù)，對 員工工作中的實際行為進(jìn)行測評給分的辦法。 1 記錄關(guān)鍵事件。 2 進(jìn)行整理和規(guī)范化表述。 3 系統(tǒng)全面進(jìn)行比較。 4 進(jìn)行形式設(shè)計，建立最終的錨定評分表。 （二）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法： 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法指運用關(guān)鍵業(yè)績進(jìn)行績效考評。 KPI 法之所以可行，是因為它符合一個重要的管理原理，即“二八原理”，20%的骨干員工創(chuàng)造企業(yè) 80%的價值，在每個員工身上， 80%的工作任務(wù)由 20%的關(guān)鍵行為完成。 運用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法程序： 由績效管理部門將企業(yè)的整體目標(biāo)及各個部門的目標(biāo)傳達(dá)給相關(guān)員工。 各部門將自己的工作目標(biāo)分解為更詳細(xì) 的子項目。進(jìn)行分解時，可以運用魚骨圖分析法，盡可能將每一個項目內(nèi)容都指標(biāo)化、具體化。 二八定律也就是帕累托原理，是意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家維爾弗雷德 帕累托提出的。帕累托對當(dāng)時社會財富分配問題進(jìn)行深入研究后發(fā)現(xiàn)，財富的絕大多數(shù)集中在少數(shù)人手中，他把這些人稱為 “極其重要的少數(shù) ”。其余的人處于貧困之中，他把這些人稱為 “不重要的多數(shù) ”。 社會財富的 80%掌握在 20%的人手中，因此，如果知道 20%人的行動，就可以掌握社會總行動的 80%。帕累托原理意思說，從 20%的已知變量中，即可推知另 80%的結(jié)果。換言之， 20%的 因素決定 80%的效果； 80%的因素只決定 20%的效果。 80%的人的命運掌握在 20%人手中。 20%的忠實顧客，提供公司 80%的利潤。公司 20%的精英，為公司獲取 80%的財源。 找出這 20%，承認(rèn)這 20%，調(diào)動這 20%極為重要。 韋爾奇框架 韋爾奇框架，是把員工分為四類。縱坐標(biāo)表示能力大小，橫坐標(biāo)表示文化親和力的大小，以此在坐標(biāo)上劃一個十字，則分成四種人。 右上角是 I 類，屬于文化親合度高、能力又強的人，即德才兼?zhèn)?，是企業(yè)離不開的骨干，這分部人雖然一般只占員工總數(shù)的 20%，但它的作 用則起到 80%的作用，是企業(yè)存在與發(fā)展的支柱 。 右下角是Ⅱ類，屬于文化親合度高，但能力差的人。這樣的員工同樣可貴，應(yīng)安排適合他們的崗位發(fā)揮作用，但在能力上要培養(yǎng)他們，使這些人也有能力。辦法有二：一是調(diào)動他們工作，提供重新鍛煉的機會，使之發(fā)揮更大作用；二是調(diào)出學(xué)習(xí)，短期培訓(xùn)，或長期脫產(chǎn)，目的只是一個，使之成為專才。 左下角是Ⅳ類人員。他們是能力與文化親合度都差的人，這種是屬于要逐年通過末位淘汰制分批淘汰的員工，越是左下角越要先淘汰，通過淘汰制激勵第四類人員努力提高。 左上角是Ⅲ類人員，這部分人 能量很大，但心態(tài)不好，不能與企業(yè)同心同德，沒有使命感，有的只是個人小算盤。對這種人一旦控制不好，一出事就是大事，會對企業(yè)造成巨大傷害，甚至是致命的，所以韋爾奇表示：發(fā)現(xiàn)一個清除一個！可見其潛在危害之大，已如洞中觀火。 （三）普洛夫斯特法。 根據(jù)事實打分，根據(jù)分評定等級 。 （四）行為觀察評估法 四、結(jié)果法： 是組織注重于戰(zhàn)略目標(biāo)一致的結(jié)果作為績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，評估員工在多大程度上實現(xiàn)了這些結(jié)果，通過結(jié)果的評估反映員工對組織的貢獻(xiàn)程度。 常用目標(biāo)管理法。 五、 360 度績效評估。又稱全方位績效評估。 上司評估。 同事評 估。 下屬評估。 自我評估。 客戶評估。 六、 運用績效考評方法的原則： 最能體現(xiàn)組織目標(biāo)和評估目的。 對員工的工作起到正面引導(dǎo)和激勵作用。 能比較客觀地評價員工工作。 評估方法相對比較節(jié)約成本。 評估方法實用性強，易于執(zhí)行。 第三節(jié) 績效評估的操作 一、 績效考評制度的設(shè)計和推行： 收集情報指在一次評估至另一次評估間隔內(nèi)觀察員工的行為或聽取組織內(nèi)其他人觀察到的該員工的行為表現(xiàn)。 收集情報最常用的是關(guān)鍵事件法。 二、 設(shè)定評估的間隔時間： 三、 績效考評工作的直接操作： 一般依據(jù)如下幾個因素進(jìn)行評估分類。 1．以考核人員能直接觀察到的行為為主； 2．評估表的內(nèi)容： （ 1）員工是否在解決問題、做出決定和滿足客戶需求時具有時間觀念？ （ 2）員工能否表達(dá)他的需求或期望？ （ 3）員工能否與其他員工共享信息或幫助別人？ （ 4）員工能否傾聽其他員工的建議？ （ 5）員工能否為滿足未來需求制定計劃。 （ 6）員工能否按計劃執(zhí)行任務(wù)？ 四、績效考評的反饋： 考核結(jié)果的反饋主要有如下幾項工作； 首先要建立起一個比較完善的反饋體系； 其次，研究反饋的技巧； 第三，反饋面談的步驟及準(zhǔn)備事項。 第四，面談要注意的問題：建立融洽的面談 氣氛、依理服人、注意說話的技巧、把握好結(jié)束的時機； 第五，衡量面談的效果； 第六，把考核的結(jié)果用于改進(jìn)工作。 通過績效考評對員工施加影響的方式： （ 1） 正強化。 （ 2） 懲罰。 （ 3） 團(tuán)體學(xué)習(xí)。 四、 績效考評的問題： 標(biāo)準(zhǔn)不明確。 暈輪效應(yīng)誤差。 近因誤差。 感情效應(yīng)誤差。 暗示效應(yīng)誤差。 偏見誤差。 分布不勻。 平均主義。 對比效應(yīng)。一是歷史對比，二是橫向?qū)Ρ取? 六、 制定績效改進(jìn)計劃： 避免的方法主要有：制定可行的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)、選擇恰當(dāng)?shù)目己斯ぞ吆头椒?、避免個人偏見、恰當(dāng)?shù)剡x擇考核者、培訓(xùn)考 核者、加強溝通、排除外部干擾。 思考題： 1．考核的程序和內(nèi)容 。 2．考核的主要方法 。 3．反饋與面談的技巧 。 4．考核容易出現(xiàn)的問題及其避免辦法 。 第八章 員工薪酬管理 第一節(jié) 薪資分配理論 一、 早期薪資理論： 威廉 .配第的最低工資理論 約翰 .穆勒的工資基金理論 亞當(dāng) .斯密的工資差別理論 二、 近代工資理論： 邊際生產(chǎn)率工資理論 集體交涉工資理論 三、 現(xiàn)代工資理論： 激勵理論 公平理論 人力資本理論 第二節(jié) 薪酬管理 一、 薪酬含義： 1． 經(jīng)濟(jì)類薪酬。經(jīng)濟(jì)類薪酬主要有： 工資。通?？梢苑譃橛嫊r工資和計件工資。是報酬的主要形式； 津貼 。是工資的補充形式。分為地域性津貼、生活性津貼和特殊性勞動津貼等；獎金。通常把它視為超額勞動的報酬。 獎金的種類： 傭金。 超時獎。 績效獎。 職務(wù)獎。 建議獎。 特殊貢獻(xiàn)獎。 節(jié)約獎。 超利潤獎。 紅股。 2．福利。福利一般分為社會保險福利和組織單位集體福利。社會保險福利包括養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險等；單位集體福利包括組織全體成員共同享有的福利。如工作餐、節(jié)日禮物、健康檢查、帶薪休假等。以及部分特殊人員享有的福利。如技術(shù)專家、管理骨干、有突出貢獻(xiàn)的人員等享有的住房、用車，支付進(jìn)修、學(xué)習(xí)費用等。 3．非經(jīng)濟(jì)類薪酬。非經(jīng)濟(jì)類薪酬主要有：給予職務(wù)提升、給予更多學(xué)習(xí)培訓(xùn)機會、給予嘉獎表揚、肯定成績、讓家屬參與組織娛樂性活動等。 二、 報酬系統(tǒng)的重要性： （一） 對組織的作用： 激勵功能 信號和配置功能 塑造和強化企業(yè)文化功能 成本控制功能 （二） 對員工的功能： 補償 — 保障功能 激勵功能 穩(wěn)定功能 價值實現(xiàn)功能 報酬系統(tǒng)作用模型：一方面可加大報酬力度，另一方面使員工認(rèn)為工作有價值。 三、 薪酬管理的原則與政策： 報酬管理的原則： 同步組織戰(zhàn)略原則 競爭性原則 公平性原則 激勵性原則 合法性原則 經(jīng)濟(jì)性原則 平衡性原則 有效性原則 報酬管理的政策： 四、 影薪報酬系統(tǒng)的因素： 影響報酬系統(tǒng)的外部因素： 政府法規(guī) 區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平及走向 行業(yè)水平 市場壓力 影響報酬系統(tǒng)的內(nèi)部因素： 組織實力 勞動力供求狀況 工作狀況 員工特點 組織規(guī)模 第三節(jié) 薪酬制度的設(shè)計與實施 一、 薪資調(diào)查的原則、途徑與程序： 關(guān)鍵性崗位。 工資調(diào)查的方法： 委托調(diào)查工資。 企業(yè)自己調(diào)查。 企業(yè)間相互交流信息。 工資調(diào)查的內(nèi)容： 報酬政策。 報酬結(jié)構(gòu)。 工資標(biāo)準(zhǔn)。 薪資調(diào)查應(yīng)該遵循以下原則：薪資數(shù)據(jù)對于一些組織來說是商業(yè)秘密，因而要取得某些數(shù)據(jù)首先要取得組織的同意；作為 調(diào)查者，獲得的調(diào)查數(shù)據(jù)一定要準(zhǔn)確；薪資數(shù)據(jù)是經(jīng)常變動的，所以要經(jīng)常更新。能使數(shù)據(jù)更加適用；薪資數(shù)據(jù)的獲得必須通過合法途徑：這些途徑包括各組織間相互