500強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理案例精粹永遠(yuǎn)的可口可樂-資料下載頁(yè)
2025-08-12 17:43本頁(yè)面
【導(dǎo)讀】由藥劑師彭伯頓在美國(guó)喬治亞洲亞特蘭大市。家中后院里用一只斷了一半的船槳和一個(gè)大銅鍋上創(chuàng)制的。頭一年，可口可樂的總銷售平均?？墒桥聿D一直對(duì)可口可樂抱很大信心，不斷有街。幾十倍，可口可樂總算站穩(wěn)了。彭伯頓卻未能活著看到他的。飲料在世界產(chǎn)生巨大影響，便于1888年逝世。司在1891年成立，并且在三年內(nèi)推銷到整個(gè)美國(guó)。早年生產(chǎn)的可口可樂是用一杯白開水對(duì)一匙糖漿的。并且從1894年起，以瓶裝出售。但真正能使可口可樂大展拳腳的，還是兩位美國(guó)律師。簡(jiǎn)道寧的辦公室，提出一。漿，他們自己投資生產(chǎn)的公司及售賣點(diǎn)，將糖漿兌水，裝瓶，按可口可樂公司的要求生產(chǎn)及品質(zhì)保證，可口可樂公。系統(tǒng)，從此產(chǎn)生可口可樂的工廠遍地開花。了其股份，掌握了其全部生產(chǎn)銷售權(quán)。場(chǎng)的告示牌上做廣告，1901年，廣告預(yù)算已達(dá)100,000美元。1892年成立了可口可樂公司，Candler被稱為“可口?？诳蓸啡寇涳嬃袭a(chǎn)量的62%。的相當(dāng)于50%的可口可樂產(chǎn)量。可口可樂的管理人員指出，
【正文】 19．信守戒律。羅伯特 ?伍德魯夫的指導(dǎo)思想一點(diǎn)也不復(fù)雜。據(jù)他的同事說(shuō)，他一生中沒有讀完一本書，幾乎是文盲。他的聰明才智在于運(yùn)籌帷幄，在于堅(jiān)持一些最基本的真理。 20．靈活善變。在傳統(tǒng)與變革之間要做出選擇的時(shí)候，可口可樂所暴露的弱點(diǎn)就是不愿意改變現(xiàn)狀。阿瑟 ?卡迪拉直到 1903 年才去掉飲料中的可卡因成份。伍德魯夫五十年代強(qiáng)烈反對(duì)大瓶裝可口 可樂，不愿推出新口味，反對(duì)用搖滾樂做廣告，以及提高零售價(jià)格等所有勢(shì)在必行的改革。八十年代，羅伯特 ?高祖特決心刺激一下這個(gè)保守的公司。當(dāng)他決定生產(chǎn)減肥可樂時(shí)，事實(shí)證明他的主張是正確的。 1985 年當(dāng)他研制新配方遇到困難時(shí)，又靈活地采用了原來(lái)的配方，從而避免了一場(chǎng)災(zāi)難。伍德魯夫總愛說(shuō)，“世界屬于奮發(fā)進(jìn)取的人”。而高祖特卻說(shuō)，“我們?cè)诰o張地活著”。 21．不要用保護(hù)性和消極的廣告。對(duì)百事可樂來(lái)說(shuō)，比較廣告有一定的效果，但它在無(wú)意中可能會(huì)宣傳了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。每當(dāng)可口可樂采取這種方法時(shí)都顯得非常愚蠢；其中包括為可口可樂 中含有咖啡因進(jìn)行的正面解釋。 22．必要時(shí)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)。羅伯特 ?高祖特 1981 年任公司總裁后，立即擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，買下了當(dāng)時(shí)看來(lái)很有影響的哥倫比亞電影公司。然而不到十年，他把電影公司賣給了索尼公司，并獲得了可觀的利益，然后又一心撲在飲料事業(yè)上。可口可樂公司的股票在八十年代增值 735％，并在九十年代初分割了兩次。 23．注意最低利潤(rùn)。這一觀點(diǎn)看起來(lái)非常簡(jiǎn)單，但在高祖特上任之前沒有人重視過(guò)這個(gè)問題。在同百事可樂的競(jìng)爭(zhēng)中，人們只注意市場(chǎng)份額，而不是市場(chǎng)利潤(rùn)。高祖特發(fā)現(xiàn)，這種廣泛為人們所贊揚(yáng)的飲料公司事實(shí)上正在做 賠錢的買賣，因?yàn)樗麄儼奄Y金花在容積為五加侖的金屬桶上了。 24．要威嚇雇員。這句話聽起來(lái)有點(diǎn)過(guò)分，但可口可樂的歷任總裁都贊成相互尊敬和敬畏的氣氛。沃斯丁說(shuō)，“焦慮和緊張的氣氛會(huì)使人最大限度地發(fā)揮其潛力?！蔽榈卖敺虻摹袄习濉币辉~含有敬畏和尊崇之意。今天的高祖特是個(gè)追求十全十美的人，因此，在他面前誰(shuí)都會(huì)提心吊膽。 25．從公司內(nèi)部提拔管理人員?？煽诳蓸饭局凶詈玫墓芾砣藛T無(wú)一例外都是一步步提升上來(lái)的，其中包括公司委員會(huì)的成員。他們都接受過(guò)眾所周知的可口可樂信念的灌輸。為了培養(yǎng)職員的管理才能，公司建立了一 個(gè)特殊訓(xùn)練車間，參加訓(xùn)練的人員在裝配線上每天都累得腰酸背病。 26．每個(gè)廣告都要達(dá)到一定的目的。由于可口可樂是非常著名的商標(biāo)，雖然 1985 年改變配料的做法使公司浪費(fèi)了四百萬(wàn)美元，但著實(shí)幫了公司的大忙。當(dāng)公司在廣大消費(fèi)者的壓力下再次推出古典可樂時(shí)，重新上市的可樂使銷售額大大超過(guò)了百事可樂。在推出新的可口可樂之前，這種可樂連續(xù) 20 多年一直在喪失市場(chǎng)?，F(xiàn)在許多人認(rèn)為高祖特和公司的其他人一起幕后策劃了整個(gè)事件。唐 ?科夫承認(rèn)他們沒有這么聰明，但他們確實(shí)知道即使是消極的廣告，最終也能幫助信譽(yù)良好的產(chǎn)品增加銷售。 27．合理使用現(xiàn)金。 1923 年當(dāng)羅伯特．伍德魯夫接管公司時(shí)，公司的負(fù)債額使他大吃一驚，后來(lái)他很自豪地?cái)€下了一大筆現(xiàn)金。結(jié)果，保守經(jīng)營(yíng)使公司再也沒有出現(xiàn)過(guò)舉債經(jīng)營(yíng)的危機(jī)，既使在里根當(dāng)政時(shí)期也是如此。在高祖特當(dāng)權(quán)期間，公司承擔(dān)了合理的債務(wù)。高祖特和財(cái)務(wù)奇才督 ?愛維斯特認(rèn)為，如果再投資能獲得較大利潤(rùn)的話，適當(dāng)借債是有意義的。一種簡(jiǎn)單的辦法是“重新購(gòu)進(jìn)自己發(fā)行的股票，促進(jìn)股價(jià)進(jìn)一步上升?！? 28．舉辦合資企業(yè)。合理使用資金的另一個(gè)方法就是破除不要擁有灌裝廠的陳規(guī)舊律。自阿瑟 ?卡迪拉 1899 年放棄灌裝權(quán)利后 ，公司確認(rèn)其主要任務(wù)是生產(chǎn)糖漿。利潤(rùn)較低的灌裝業(yè)卻發(fā)展起來(lái)了。公司雖擁有一些工廠，但主要作為輪流培訓(xùn)管理人員的訓(xùn)練基地，而不是搖錢樹。傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為獨(dú)立的灌裝商更能發(fā)揮其職能。 1981 年高祖特被迫在菲律賓破此陳規(guī)，因?yàn)閾碛刑卦S經(jīng)銷權(quán)的索利安諾家族把 70％的可樂市場(chǎng)讓給了百事可樂。通過(guò)購(gòu)買 30％的經(jīng)銷權(quán)，可口可樂公司就灌裝廠問題進(jìn)行了談判。來(lái)自愛爾蘭的總裁耐維樂 ?埃斯德爾采用傳統(tǒng)的刺激方式和營(yíng)銷策略，其中包括類似軍事性的對(duì)抗，把百事可樂打敗了，使市場(chǎng)占有率翻了過(guò)來(lái)。從此，高祖特開始在世界各地進(jìn)行卓有成效的合資 事項(xiàng)，主動(dòng)出擊，與經(jīng)營(yíng)狀況欠佳的灌裝廠聯(lián)合，把金錢注入縱向聯(lián)合的飲料體系。 29．放眼全球，始于足下。雖然可口可樂的總裁們都爭(zhēng)著把這一短語(yǔ)據(jù)為己有，但它可能出自高祖特之口。不論出自何處，可口可樂公司顯示了其中的智慧，并用它指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)。例如在中國(guó)和印尼，第一個(gè)任務(wù)是建立基礎(chǔ)設(shè)施，建立濃縮廠、制瓶廠、灌裝廠，購(gòu)買卡車，制作銷售標(biāo)記等，用美國(guó)話來(lái)說(shuō)，好象時(shí)間又回到了 1905 年。 30．追求神奇的效果。七十年代初期，可口可樂公司總裁沃斯丁試圖為可口可樂創(chuàng)造一種他稱之為：“神奇效果”的影響。他認(rèn)為公司應(yīng)帶頭保護(hù) 環(huán)境，改善民族關(guān)系，建立模范移民計(jì)劃，生產(chǎn)營(yíng)養(yǎng)豐富的飲料。雖然他提倡的事業(yè)收效甚微，但公司目前仍在追求“神奇的效果”，仍在做一些有意義的事情。在南非，公司為提高黑人生活條件設(shè)立了一千萬(wàn)美元的“平等機(jī)會(huì)基金”，同時(shí)，在美國(guó)的可口可樂基金會(huì)正在資助有創(chuàng)新意義的教育和環(huán)境保護(hù)等項(xiàng)目。
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