【導讀】根據(jù)筆者的觀察，一間企業(yè)的成功，國外靠執(zhí)行力最成功的例子是威名百貨，百貨業(yè)在美國早就是成熟的產(chǎn)業(yè)，照波。真是貢獻可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。全球最大的百貨公司。費，最終引發(fā)公司營運危機。與戴爾配合的零組件供貨商也是采接單生產(chǎn)，在戴爾的客戶下了訂單之后，再開始生產(chǎn)。等供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時之內(nèi)就運送出去。這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個流程時間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚至。這套系統(tǒng)讓自己與供貨商的存貨都減到最少;和對手的客戶相比，戴爾的客戶更能及時享有。在個人計算機業(yè)成長趨緩后，戴爾之所以能令競爭對手沒有還手之力，以上所述正是主要。戴爾在這些廠商陷于困境時，利用削價擴大市占率，進一步拉大與其它業(yè)者的差距。這套系統(tǒng)所以能成功，完全是由于戴爾在每一階段都能一絲不茍地切實執(zhí)行?，F(xiàn)在，企業(yè)領(lǐng)導人開始注意到執(zhí)行與經(jīng)營成果間的關(guān)聯(lián)?？蛋氐亩聲陂_革前執(zhí)行長費

　　

【正文】 我會說 :「這是我做的評估結(jié)果。你也和他談過，有沒有不同的看法 ?」如果聽到不錯的觀點，我會將它加進我的評估中。不過，基本上評估還是我的責任 。我希望被評估的人能感受到，做決定的是我本人，而非委托別人代勞，這點是我相當在意的。 ? 良好而坦誠的評量會提及對方表現(xiàn)優(yōu)秀的事項，還有必須 改進的事項。就是這么簡單。你用不著說一些不著邊際的話，只要實話實說即可。這種評量具體明確、直指重點，而且能達到效果。 績效評估 ? 負責評量的主管如果認為當面指正不夠有效，就必須說明他準備如何協(xié)助受評量者改進弱點，例如 :「我們得替他找一位指導員?！够蚴?:「為了補強他在這方面的能力，需要再指派一項任務讓他歷練。」主管并親自出馬幫忙他。 ? 最后主管應該坐下來與員工討論評量的結(jié)果。這時我會說 :「現(xiàn)在我要做出總結(jié)。你已經(jīng)聽過我的意見 你有什么要補充的嗎 ?」 ? 待他回答之后，我會說：「就是這樣了，我們都同意，這些是 你要加強的部分。有些個性是天生的，你不見得能完全改變，不過應該還是可以修正與改進。」 ? 最后，受評量者在評鑒表上簽名，這就等于表示：「我非常感激你肯定我的那些美言。對于該加強學習的指正，我也誠心接納。未來我會特別注意自己要克服這些缺點?！? 「坦誠的評量過程讓各事業(yè)部的總經(jīng)理更注重自己人才的素質(zhì)，并將之視為一項基本的競爭優(yōu)勢。 第六章 人員流程： 與策略流程、營運流程連結(jié) 人員流程有三項目標 ? 健全的人員流程有三項目標： ? 首先是精準而深入地評量每位員工； ? 其次是提供一個鑒別與培養(yǎng)各類領(lǐng)導人才的架構(gòu)，以配合組織未來 執(zhí)行策略的需要； ? 第三則是充實領(lǐng)導人才儲備管道，以做為健全接班計劃的基礎(chǔ)。 傳統(tǒng)人員流程的缺失 ? 傳統(tǒng)人員流程的最大缺失，就是眼睛向后看，只專注于評量員工目前正在做的工作，殊不知這些人是否有能力處理明天的工作反而更加重要得多。 ? 我們看過不少人在單位主管的工作上表現(xiàn)不錯，甚至十分杰出，卻沒有能力領(lǐng)導這個單位更上層樓。 ? 公司常會等到財務報表的結(jié)果公布之后，才更動關(guān)鍵的領(lǐng)導職位，其實此時傷害已然造成。有時候你可能得撤換一位績效卓越的主管，只為了換上能帶領(lǐng)企業(yè)再上層樓的人才。 人員流程四項關(guān)鍵做法 ? 人員流程是以下列四 項關(guān)鍵做法為基礎(chǔ) : ? 連結(jié)策略計劃及短、中、長期階段性目標；連結(jié)營運計劃的目標，包括貝體的財務目標。 ? 透過持續(xù)的改善、接班深度 (succession depth)的分析、人員流失風險 (retention risk)的降低，開拓領(lǐng)導人才儲備管道。 ? 決定該如何處理缺乏績效的人。 ? 將人力資源的任務與運作加以轉(zhuǎn)型。 看出哪位銷售主管曾贏得大筆合約 【 績效 】 顯示哪些人與同事合作無間、哪些人喜歡單打獨斗 【 行為 】 及早確認高潛力以及可提拔的人才 ? 及早確認高潛力以及可提拔的人才，可以避免兩種危險 : ?一是組織的惰性 讓員工在同一職位任職過久 (這在許多產(chǎn)業(yè)中相當普遍 )； ?一是某些員工升遷過速 (例如某些網(wǎng)絡公司二十來歲的主管，根本毫無高階管理職位所需的經(jīng)驗 )。 五人診斷 ? 只要找出五位熟知某個員工的人共聚一堂，請他們敞開胸懷，分享并討論彼此的觀察，再做出結(jié)論。 ? 你將會發(fā)現(xiàn)，在匯集這些人的不同觀點后，便會得到正確的診斷。 ? 這正是健全的人員流程的核心所在。 有尊嚴的辭退員工 ? 假設當初我在聘用道格時做了錯誤的判斷，后來才發(fā)現(xiàn)他根本無法勝任。這時我可以直接告訴他 :「道格，你被開除了。你的現(xiàn)不好，所以，所以請你走路?！沟牵绻艺娴?這么做了，他離開時必然帶著滿腔怨慰。 ? 因此我可以換一種方式，請他到辦公室來，然后和他商量：「是這樣的，道格，我們兩個人都犯了錯。我顯然沒有把這份工作的性質(zhì)講得夠清楚，而你的表現(xiàn)也不夠好?，F(xiàn)在我們必須做些調(diào)整，讓你能全身而退。首先我會發(fā)給你一年的薪水，畢竟我的過錯不少于你。其次，如果有人向我征詢對你的看法時，我不會說謊，我會告訴他們你有些事情做得并不好；不過我也絕不會刻意打壓你。第三，我會想辦法讓你能夠維持尊嚴?！? ? 如何讓離職者維持尊嚴，對強化績效文化的正面特質(zhì)是很重要的。 人力資源與企業(yè)經(jīng)營成果的連結(jié) ? 人力 資源的人員 ? 不僅要專精于本行員工的教育與發(fā)展、 ? 如何留住人才， ? 如何激勵組織的動力與士氣等專業(yè)技巧， ? 還必須具備企業(yè)領(lǐng)導人應有的特質(zhì)， ? 諸如經(jīng)營智慧、 ? 知道該如何讓公司賺錢、 ? 能做批判性思考、 ? 渴望獲得成果、 ? 有能力落實執(zhí)行策略等。 健全人員流程的典范 ? 如何才能創(chuàng)造并維持健全的人員流程，其實并沒有一套標準制度可言，不過有幾項原則是不可或缺的：正直、誠實、共通的做法、共通的語言、頻率。 ? 其中重要的關(guān)鍵就是坦率的對話。 如果公司能持續(xù)搜集員工的相關(guān)個人資料，加上主管也了解自己的員工，熟知他們和他人合作的狀況以及 他們是否能獲致成果，就可以讓人員適才適所。 第七章 策略流程： 與人員流程、營運流程連結(jié) 很少人了解，一個良好的策略規(guī)畫流程，需要對策略「如何」執(zhí)行的各項問題，投注最多的心力。 當今的策略計劃必須是一個行動方案，可供企業(yè)領(lǐng)導人具體達成其企業(yè)目標。 制定策略之問 ? 在制定策略時，領(lǐng)導人必須自問， ? 組織是否有能力做到一些欲達成此目標不可或缺的事情？ ? 又該如何著手這些事情 ? ? 要擬定這種計劃，首先需要確認并界定策略背后的關(guān)鍵課題。 ? 你的企業(yè)在整體企業(yè)環(huán)境中，包括市場機會與威脅、競爭優(yōu)勢與劣勢的定位如何 ? 計劃擬定后之 問 ? 一旦計劃擬定后，你必須再問： ? 計劃所立基的假設正確性如何 ? ? 各項替代方案的優(yōu)缺點為何 ? ? 組織是否有能力執(zhí)行這計劃 ? ? 為確保計劃長期的成功，短期與中期該做些什么 ? ? 這一計劃是否能因應企業(yè)環(huán)境的快速變遷而有所修正 ? 策略的基本要素只能少，不須多 ? 任何策略的實質(zhì)內(nèi)容都是由些基本要素所構(gòu)成，這六、七個甚至更少的關(guān)鍵概念與行動，共同定義出策略的內(nèi)涵。 ? 無論多復雜的策略，只要清楚界定出基本要素，就能以短短一頁的篇幅將策略的本質(zhì)呈現(xiàn)出來。 企業(yè)單位在規(guī)畫策略時，會以具體的方式清楚地列明本身的方向： 目前在哪里、 未來 要往哪里、 又該如何到達。 策略說明書 ? 事業(yè)單位策略說明書的篇幅以不超過五十頁為宜，而且要容易閱讀，同時可以用一頁的長度說明其基本要素，而彰顯策略的精義所在。 ? 如果你無法在二十分鐘內(nèi)，用簡單清楚的語言描述你的策略，就代表你根本沒有一個計劃可言。 ? 或許有人會說 :「可是我的策略很復雜，不可能濃縮成一頁?！惯@純屬無稽之談。 ? 復雜的是我們對策略的相關(guān)思考，而不是策略本身，因為每項策略歸根究柢都應該可以歸納為幾項簡單的甚本要素。 誰來制定計劃 ? ? 策略必須由未來負執(zhí)行之責的人員 即現(xiàn)場人員 制定，并為他們擁有， 才能發(fā)揮效果。 ? 幕僚人員可以透過搜集資料與運用分析工具參與協(xié)助，但是策略計劃的實質(zhì)內(nèi)容必須由事業(yè)的主管負責規(guī)畫。 ? 事業(yè)單位的領(lǐng)導人應該以策略的制定為己任，而不是讓策略規(guī)畫人員負責所有的工作，自己則等到策略簡報那一天才首次接觸。 策略規(guī)劃九問 ? 對外在環(huán)境的評量如何 ? ? 對現(xiàn)有客戶與市場的了解有多少 ? ? 能兼顧獲利的最佳成長之道為何 ? ? 競爭者是誰 ? ? 企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力 ? ? 計劃執(zhí)行過程中的階段性目標為何 ? ? 是否能兼顧短期與長期的平衡 ? ? 企業(yè)面對的關(guān)鍵性課題為何 ? ? 該如何在永續(xù)性的基礎(chǔ)上追求獲利 ? 對外在環(huán)境的 評量如何 ? ? 事業(yè)單位的領(lǐng)導人應仔細審視本身的環(huán)境，并有深入的了解，舉凡 ? 經(jīng)濟與人口趨勢、 ? 政府管制的變動， ? 乃至新科技、競爭者之間所組成的聯(lián)盟、 ? 以及影響產(chǎn)品需求的有利及不利因素等等，都該在注意的范圍之內(nèi)。 ? 每家公司面對的大環(huán)境都是一樣，成功者之所以能脫穎而出，憑借的是具有不凡的眼光、感受與能力，以及早察覺變化的軌跡，從而研判出會對自身的環(huán)境、產(chǎn)業(yè)、競爭與業(yè)務所產(chǎn)生的影響。 對現(xiàn)有客戶與市場了解多少 ? ? 你對客戶與市場的了解，或許并不像你所認為的那么多。舉例而言，如果你的客戶是廠商，那么它的購買決策絕對不僅只 涉及負責議價的采購經(jīng)理而已。 ? 人們在觀看自己的企業(yè)時，往往是由內(nèi)而外，也就是太把焦點專注在本身產(chǎn)品的制造與銷售上，卻忽略了客戶的需要與購買行為。 能兼顧獲利的最佳成長之道為何 ? ? 你的企業(yè)是否需要開發(fā)新產(chǎn)品 ? ? 是否要為現(xiàn)有產(chǎn)品拓展新通路與新客戶 ? ? 有必要收購其它企業(yè)嗎 ? ? 與競爭者的成本相比如何？ ? 有什么生產(chǎn)力提升方案，可以改善成本狀況 ? ? 在界定成長機會時有一項有用的工具，那就是市場區(qū)隔標示 (market segment mapping)。這一工具相當簡單，任何企業(yè)都可應用，有許多消費性商品公司就因而獲益頗大。 計劃執(zhí)行過程中的階段性目標為何 ? ? 階段性目標能將策略計劃拉回現(xiàn)實世界。如果執(zhí)行計劃時無法達到階段性目標，領(lǐng)導人就該檢討策略是否有錯。 ? 良好的策略計劃具有彈性。每年規(guī)畫一次的作法可能相當危險，尤其是那些循環(huán)周期短的產(chǎn)業(yè)，市場不可能等在那里，配合你所規(guī)畫的進度。 ? 定期的期中檢討可以協(xié)助你認清現(xiàn)況，以及該注意哪些半途出現(xiàn)的因素，這也是企業(yè)領(lǐng)導人為何該從頭就參與計劃的另一項原因。 定否能兼顧短期與長期的平衡 ? ? 策略規(guī)畫的進行必須實時進行，以反映出競爭環(huán)境與企業(yè)本身強弱勢的變化，這也表示任務應該區(qū)分出短至中期、以及 長期任務。 ? 如此一來，計劃就更能符合實際 思考該如何在短、中期獲致成果，以為未來的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。 ? 追求短期與長期的平衡，乃是策略計劃的重要部分。 ? 一個不觸及短期內(nèi)成本、生產(chǎn)力與人員等課題的計劃，可能會加劇執(zhí)行中途的不測風險，甚至使長期目標難以達成。 你所提出的計劃，既要播種、又要能豐收，不但能達成短期財務目標，也能夠長期延續(xù)企業(yè)的壽命。 企業(yè)面對的關(guān)鍵性課題為何？ ? 每間企業(yè)都會面對好幾項關(guān)鍵課題，如果處理不當，可能會對企業(yè)造成重創(chuàng)，甚至使它無法把握新契機或達成日標。 ? 如何處理這些課題，往往需要一番研究與 思考。如果策略計劃中能提及這些關(guān)鍵課題，等到實際評估這項策略時就比較容易將焦點集中于相關(guān)的準備與對話上。 ? 許多策略之所以會落到失敗的下場，便是未曾提出正確的關(guān)鍵課題。策略計劃包含的足具體而清晰的理念，而不是什么數(shù)字游戲。 第八章 如何進行策略評估 摒除厚厚的報告，讓大家能實事求事地思考與發(fā)言，成為此后許多人學習采行的典范。 策略評估也是領(lǐng)導人了解并培養(yǎng)員工的好機會。 策略計劃與營運計劃 ? 良好的策略計劃應該可以很容易地轉(zhuǎn)換為營運計劃。 ? 策略未必會在一年內(nèi)就執(zhí)行完畢，但每一年度都應有行動方案。 ? 進行營運評估時， 我會快速檢視策略計劃，確認兩者之間的銜接。 ? 我希望營運計劃的前三頁是策略計劃的摘要，而且策略計劃中已獲共識的部分都能順暢地轉(zhuǎn)換為營運計劃。 第九章 營運流程： 與策略流程、人員流程連結(jié) 策略流程 界定了企業(yè)希望行進的方向， 而人員流程 則界定哪些人該參與其中。 至于營運計劃 則是為這些人員指明路徑，并將長期的產(chǎn)出切割成短期目標。 后續(xù)追蹤三步驟 ? 寄上備忘錄：一項有效的做法就是致送每位與會者一份備忘錄，將敲定事項的細節(jié)摘要列明。 ? 事先規(guī)畫應變之道：執(zhí)行力強的公司可以立即將應變計劃付諸實施，之所以能具備這樣的能 力，是因為事前即已思考過相關(guān)問題，而且多年來一直反復練習這一流程。 ? 每季進行檢討：每季檢討可以協(xié)助維持計劃不致脫節(jié)，同時強化各單位問的同步性，也讓領(lǐng)導領(lǐng)導人清楚了解哪些人對業(yè)務掌控得宜，哪些人出了問題，又需要什么協(xié)助。 阿達的話 ? 各位親愛的朋友，這是一本不錯的書，希望對你有幫助。 ? 值此 SARS 擴散之際，受影響最深的就屬大陸、香港、新加坡以及臺灣，尤其是大陸與香港。也因此在全球華人陷入 SARS 實質(zhì)擴散與心理威脅之際，祈請各位朋友多送出一些關(guān)懷與祝福，藉由能量磁場的共振，降低與減少一些低頻、破壞的能量。 ? 如果你 愿意的話，請您每一天撥出固定的十分鐘時間，用你喜歡的宗教儀式，或只是虔誠的祝福與關(guān)懷，發(fā)送愛與慈悲的能量給予實質(zhì)或精神上受苦的同胞。 ? 思想是有力量的，一個善念抵銷成千的惡，災劫如果沒有讓我們學會自省與愛人，那所付出的代價就無意義了。 ? 家庭有難，兄弟姊妹們更相愛、更懂事、更團結(jié)了！不是嗎？不管你在哪里，你都是我的兄姐、弟妹，阿達愛你，加油！