【正文】 提升員工理智討論重大議題的能力，輸贏并不重要。 ? 這時，如果彼此間有私誼，就會使這項任務更容易達成。 ? 不論你原本個性如何，都可以從中與員工建立公務之外的私交。 ? 如此一來，員工可以感受到實事求是的態(tài)度真的很重要。 ?執(zhí)行長列出的目標與優(yōu)先級一定不能多，而且要明確務實，以利公司整體效能的提升。 ? 他們知道該如何化繁為簡，好讓別人容易了解、評估并且展開實際行動，所以他們的話語常能成為眾所遵循的常規(guī)。 ? 到二 00一年十二月為止，這家連鎖業(yè)不僅毛利率大幅提升，股價也漲了一倍。傳授經驗的技巧首重發(fā)問的藝術。于是執(zhí)行長轉而評估組織本身的實力。 ? 而這位執(zhí)行長可沒有浪費機會，他提問的目的是要指導自己的團隊如何做出務實的計劃。 ? 你無法容忍員工有多元的觀點、思想與成長背景，殊不知這正是使組織免于故步自封所必需的條件。因為如果你有幸能找到能力勝于自己的下屬，便可以為組織注 入新的觀念與活力。一旦察覺你言行不一，最優(yōu)秀的員工會對你失去信心，而最劣質的一群人則會有樣學樣，剩下的大部分員工只好在勾心斗角的工作環(huán)境中尋求自保之道。 ? 他們知道自己并非萬能，所以時時保持求知欲，并且鼓勵能激發(fā)出相反觀點的討論，創(chuàng)造相互學習的工作氣氛。 ?洋基隊 (Yankees) 的經理托瑞 (Joe Torre)在職場生涯中被解雇過三次，如今卻成為美國職棒界偶像級的人物。 ? 工作時如果能記取自己以往的經驗，或是接受他人經驗的傳授，都能協助排除心理障礙，強化情緒韌性。 ? 如果能做到這些，你就可以創(chuàng)造一種執(zhí)行的文化。 ? 雖然物流部門主管明顯失 職，卻仍然領到和管理團隊其它成員一樣的報酬。 ? 結果各組寫出來的都是些虛矯的字眼 :「從缺乏績效的文化到績效明顯的文化」、「從停滯不前到持續(xù)進步」、「從本土到全球導向」。 團隊改變案例 7 ? 最后一個問題是 :「我們團隊的行為改變之后，接下來該做什么 ?」 ? 人力資源部的主管說 :「讓兩萬名員工都知道這件事。 要行動， 才能找到新的思考方式。 EDS的舊信念 ? 我們屬于大量生產的 企業(yè)。 (這一信念和上面控制資源的信念一樣，也會成為成功的重大阻礙，因為內部的競爭行為具有破壞性。 ? 互助合作是我們成功的關鍵。 ? 奇異是否能讓合適的人在合適的位子上執(zhí)行公司各項策略？ ? 哪些人該升遷或獎勵？ ? 哪些人需要發(fā)展展上的協助？ ? 哪些人無法應付現有的工作？ ? 執(zhí)行長會針對每節(jié)會議中討論的要點及行動項目，親自寫成摘要，做后續(xù)追蹤之用。 ? 到了十二月的公司主管會議，與會者的工作之一就是敲定明年一月波卡拉頓會議的議程。 ? 這些會議是我們展現這些行為最密集之處，由此再往下擴散到組織里面。 ? 最終而言，它還能創(chuàng)造更多的競爭優(yōu)勢，并提升公司股票的價值。 強力的對話 — 不拘形式 ? 要做到坦率，不拘形式是很重要的，這也是威爾許常掛在嘴邊的話。 ? EDS的執(zhí)行長布朗曾這么說：「公司的文化便是其領導人的作為。 ?如果你覺得改革很麻煩、很累人，你就不可能成功；除非你真的樂在其中，否則根本不會有什么改變產生。 ? 一個執(zhí)行長為單一任務花這樣多時間，的確非比尋常。 擺脫個人好惡 ? 許多用人不當的情況，是因為主管晉升的人是與自己合得來的下屬。 ? 只要觀察每個人的工作習慣，就很容易分辨出誰才是認真做事的人。 透過他人完成任務 ? 透過他人之力完成任務，是一種基本的領導能力。他們往往使周遭的員工操勞過度，感到精疲力竭。 ? 領導人可以用一對一、或團體的方式，對員工進行回饋。 ? 假如我六個月后，就對新方案不聞不問，等于白白浪費公司的資源和員工的時間，也必然會損及我將來提出新計劃的效果。 ? 最需要看重的特質就是執(zhí)行的精力與熱誠。我知道我親自打電話，比較有可能得到實在的回答。你也和他談過，有沒有不同的看法 ?」如果聽到不錯的觀點，我會將它加進我的評估中?！够蚴?:「為了補強他在這方面的能力，需要再指派一項任務讓他歷練。未來我會特別注意自己要克服這些缺點。 ? 透過持續(xù)的改善、接班深度 (succession depth)的分析、人員流失風險 (retention risk)的降低，開拓領導人才儲備管道。這時我可以直接告訴他 :「道格，你被開除了。第三，我會想辦法讓你能夠維持尊嚴。 制定策略之問 ? 在制定策略時，領導人必須自問， ? 組織是否有能力做到一些欲達成此目標不可或缺的事情？ ? 又該如何著手這些事情 ? ? 要擬定這種計劃，首先需要確認并界定策略背后的關鍵課題。 ? 復雜的是我們對策略的相關思考，而不是策略本身，因為每項策略歸根究柢都應該可以歸納為幾項簡單的甚本要素。 ? 人們在觀看自己的企業(yè)時，往往是由內而外，也就是太把焦點專注在本身產品的制造與銷售上，卻忽略了客戶的需要與購買行為。 定否能兼顧短期與長期的平衡 ? ? 策略規(guī)畫的進行必須實時進行，以反映出競爭環(huán)境與企業(yè)本身強弱勢的變化，這也表示任務應該區(qū)分出短至中期、以及 長期任務。 ? 許多策略之所以會落到失敗的下場，便是未曾提出正確的關鍵課題。 第九章 營運流程： 與策略流程、人員流程連結 策略流程 界定了企業(yè)希望行進的方向， 而人員流程 則界定哪些人該參與其中。 ? 如果你 愿意的話，請您每一天撥出固定的十分鐘時間，用你喜歡的宗教儀式，或只是虔誠的祝福與關懷，發(fā)送愛與慈悲的能量給予實質或精神上受苦的同胞。 ? 每季進行檢討：每季檢討可以協助維持計劃不致脫節(jié)，同時強化各單位問的同步性，也讓領導領導人清楚了解哪些人對業(yè)務掌控得宜，哪些人出了問題，又需要什么協助。 策略計劃與營運計劃 ? 良好的策略計劃應該可以很容易地轉換為營運計劃。 你所提出的計劃，既要播種、又要能豐收，不但能達成短期財務目標，也能夠長期延續(xù)企業(yè)的壽命。如果執(zhí)行計劃時無法達到階段性目標，領導人就該檢討策略是否有錯。 策略規(guī)劃九問 ? 對外在環(huán)境的評量如何 ? ? 對現有客戶與市場的了解有多少 ? ? 能兼顧獲利的最佳成長之道為何 ? ? 競爭者是誰 ? ? 企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力 ? ? 計劃執(zhí)行過程中的階段性目標為何 ? ? 是否能兼顧短期與長期的平衡 ? ? 企業(yè)面對的關鍵性課題為何 ? ? 該如何在永續(xù)性的基礎上追求獲利 ? 對外在環(huán)境的 評量如何 ? ? 事業(yè)單位的領導人應仔細審視本身的環(huán)境，并有深入的了解，舉凡 ? 經濟與人口趨勢、 ? 政府管制的變動， ? 乃至新科技、競爭者之間所組成的聯盟、 ? 以及影響產品需求的有利及不利因素等等，都該在注意的范圍之內。 策略說明書 ? 事業(yè)單位策略說明書的篇幅以不超過五十頁為宜，而且要容易閱讀，同時可以用一頁的長度說明其基本要素，而彰顯策略的精義所在。 ? 其中重要的關鍵就是坦率的對話。我顯然沒有把這份工作的性質講得夠清楚，而你的表現也不夠好。 五人診斷 ? 只要找出五位熟知某個員工的人共聚一堂，請他們敞開胸懷，分享并討論彼此的觀察，再做出結論。 ? 我們看過不少人在單位主管的工作上表現不錯，甚至十分杰出，卻沒有能力領導這個單位更上層樓。你已經聽過我的意見 你有什么要補充的嗎 ?」 ? 待他回答之后，我會說：「就是這樣了，我們都同意，這些是 你要加強的部分。就是這么簡單。 如果你和主管晤談時， 他完全沒有提到你的弱點，再回去找他！否則你根本學不到任何東西。 ? 我會盡量和兩三位推薦人詳談，即使這花上許多時間。 ? 就算這個計劃不能得到所有人的支持，我們也不會放棄。不過，很自然的，每個人都會希望自己是屬于表現良好的那一群。 后續(xù)追蹤 ? 后續(xù)追蹤是成功執(zhí)行計劃不可或缺的要素。 ? 他們連各項細節(jié)都要親自做決定，以致于無暇專注自己該負責的重大議題，或是去處理那些隨時可能冒出來的突發(fā)狀況， ? 還有另一種主管則是完全不干涉自己的 員工，他們崇尚授權：讓員工自求多福，不論好壞都自行負責。 ? 升遷原則是在幕僚工作上表現優(yōu)異者，有機會調任業(yè)務性質工作，但階級在 事業(yè)部門經理以下 。 適 合的人選 ? 包熙迪：一個不空談理論、卻有追求成功決心的人，通常比較能夠找到適合的人選，彼此勉力，一起達成目標。 ? 雖然我無法與每一位應征者面談，但我深信自己已樹立可供其它人遵循的規(guī)范：只要你雇用優(yōu)秀的人才，日后這批人自然也會雇用優(yōu)秀的人才。 ? 知人善任的功效，短時期內也許不像購并等措施那么明顯，但長此以往，卻能讓企業(yè)的競爭優(yōu)勢歷久不衰。 ? 一九六 0 年代晚期，我擔任奇異公司的巡回稽核，訪視了奇異全球各地的據點，見識到許多風格不同子的管理者。 ? 會議如果流于形式化而且階級分明，那么只要一位有力人士，就可輕易封殺一個好的構想。 ? 許多領導人煞費苦心追求和諧，不愿得罪任何人，殊不知和 諧可能恰好是真理之敵，不但壓制了批判性思考，也使決策過程走向地下化。 ? 這種建設性討論進行一段時日后，可以建立起員工的信心，就算面臨不熟悉的問題，也不會擔憂無法解決。 ? 執(zhí)行長本人所出席的每場會議，都是全程積極參與。 ? 第二次策略與營運檢討會則在十一月舉行，重心放于未來十二至十五個月的營運計劃，將策略和營運的優(yōu)先級與資源配置連結起來。 ? 奇異主要的社會運作機制計有 ? 每季一次 的公司主管會議 (CEC)、 ? 年度領導與組織檢討會 (Session C)、 ? 每年兩次的策略與營運檢討會 ( S1與 S2)， ? 還有每年在佛羅里達波卡拉頓 ( Boca Raton)舉行的年度會議 ( Boca ) ，由營業(yè)經理人共商來年方案或修正現行方案。 EDS的新信念 ? 我們可以比市場成長得更快 不但獲利，而且有效率地運用資本。身為大量生產行業(yè)中最大的廠商， EDS 很難達成高獲利成長。 ? 如果員工，特別是位居最高層級者，違背了公司的基本價值觀，領導人必須出面公開譴責?！? ? 接下來他們就討論具體的行動步驟，將權責分明的精神注入高階主管及其 直屬的二百名經理人的文化之中。 團隊改變案例 6 ? 結果大家同意，權責不明應該是最需要改變的重點。但其中完全未觸及該事業(yè)部該「如何」在信念與行為上采行不同的做法，才能獲致杰出的績效。 ? 新任執(zhí)行長與領導團隊都清楚，雖然購并的綜效 ( synergies)節(jié)省了成本，但尚不足以展現出類拔萃的成績。組織的硬件 (策略與結構 )如果沒有軟件 (信念與行為 )配合，也會運作遲鈍?！菇酉聛硭麜瓷渥允″e在何處，聆聽別人的看法， 吸收更多信息，直到找出真正的答案。 ? 你不會因驕傲而不去廣納信息以尋求最佳方案，也不會獨占功勞而拒絕與他人分享榮耀。 ? 自我了解讓你不論成功或失敗都能從中學習，不斷充實成長。表里一致，不戴上偽裝的面具 。 ? 領導人使別人心悅誠服，是由于大家感受到他內在的修養(yǎng)與自信，同時還有能力協助團隊成員完成任務并提升實力。 傳授指導之責 ? 別忘了， 80%的學習來自課堂之外。 ? 「你的主要對手又有多少業(yè)務員 ?」答案是 我?guī)缀蹩炻牪坏剿穆曇?，而且他突然顯露局促不安的神情 — 「兩百人。這是一個野心勃勃的計劃，其中關鍵在于是否能大幅提升在德的市占率。 ? 這似乎是再淺顯不過的道理，不值一提。他教導大家如何剖析企業(yè)狀況，簡要地解 說銷售量增加的狀況及原因；哪些因素會影響成本結構；以及采購人員與店方如果相處不融洽將有什么后果。 ? 其次的要務就是全力維系客戶，使營收能保持一定水準。大家不但競相爭奪資源，也常有扯不清的決策權與工作關系的問題。 ? 他們不是想遮掩錯誤，就是不愿直截了當承認自己目前還沒有解決方案，想藉拖延時間來找出一些對策。如果缺乏面對面的接觸，你在員工心目中只不過是一個名字而已。生產力還未趕上標準，你得加把勁兒。 激辯之后 ? 假設你和某人爭辯激烈，彼此都不認同對方的想法，可是，最后你們還是妥協出解決方案。 ? 這些挑戰(zhàn)在短期內不致有多大改變，像包熙迪這類的執(zhí)行長，就是靠掌握適用于不同事業(yè)單位的少數幾項基本要點，就 將整個公司管理得井然有序。 ? 雖然有人呈送大量的信息，卻都經過篩選 由直屬部下提供的數據，當然難脫各人的理解、能力以及業(yè)務重點的局限，至于幕僚也是各憑自身觀點搜集資料?！? 兩天會議 ? 布朗為一百五十位高階主管籌劃了一系列的兩天會議，讓他們首度有機會接觸公司各項計劃、關鍵議題與財務狀況的細節(jié)。 如果領導人對公司有更全面的了解，就不可能會設定如此不切實際的目標。 ? 接下來，我會和全體員工開會，傾聽他們的發(fā)言。 ? 首先，他的行為必須能符合最高的誠實標準，這一點毫無妥協余地，只要一有違反，就必須立刻離職。 威爾許的管理風格 ? 有不少著作談到奇異電器前執(zhí)行長威爾許的管理風格