【正文】 尤其是他的強(qiáng)悍與直率。 ? 執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作。 我們毋需在此揭穿這類說法的原形，不過再怎么偉大的想法，若不能轉(zhuǎn)換為具體的行動步驟，就等于毫無意義可言。 戴爾成功的原因 ? 在個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)成長趨緩后，戴爾之所以能令競爭對手沒有還手之力，以上所述正是主要原因。 ? 最具影響力的美國企業(yè)中，居然有高達(dá)兩成的領(lǐng)導(dǎo)人丟了飯碗，這表示一定有什么地方出了差錯(cuò)。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花了很多時(shí)間在學(xué)習(xí)與倡導(dǎo)最先進(jìn)的管理技巧，但是如果他對執(zhí)行不了解、也不身體力行，那么，他所學(xué)習(xí)或倡導(dǎo)的那一套便毫無價(jià)值可言。 執(zhí)行力不彰 ? 許多策略計(jì)劃在實(shí)行后成效不彰，往往是執(zhí)行方面出了問題。 ? 如此層層相連、直到個(gè)人年度工作目標(biāo)與計(jì)劃皆與整體策略目標(biāo)一致相合，個(gè)人的教育發(fā)展目標(biāo)也符合公司長程發(fā)展的需要。 ? 書中第四章 《 改變文化，讓公司動起來 》，更與趨勢科技這半年來全力推行的「登高峰計(jì)劃」(Paramount project)息息相關(guān)。執(zhí)行力 EXECUTION 沒有執(zhí)行力，哪有競爭力 ? 根據(jù)筆者的觀察，一間企業(yè)的成功， ? 30%靠策略， 40%靠執(zhí)行力， ? 其它 30%呢 ?當(dāng)然就是運(yùn)氣。 ? 因?yàn)槿蛲手行屡f各半，最初的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)與后來 延攬的專業(yè)經(jīng)理人，在用人、用錢與做事的方法上都有很大的不同。 ? 這個(gè)執(zhí)行過程必須環(huán)環(huán)相扣才能達(dá)到上下一心，并且還須訂定評估方式、時(shí)常檢討修正，然后年復(fù)一年、周而復(fù)始持續(xù)執(zhí)行，這樣策略才能貫徹、愿景才能實(shí)現(xiàn)。每當(dāng)我參與執(zhí)行長或事業(yè)主管層次的會議時(shí)，都會仔細(xì)在一旁觀察研究，結(jié)果我發(fā)覺大部分領(lǐng)導(dǎo)人都太過強(qiáng)調(diào)所謂的高層次策略，太注重知識性、理論性的探討，而忽略了實(shí)際的執(zhí)行層面。這種領(lǐng)導(dǎo)人可說是在建造空中樓閣。這樣的趨勢延續(xù)到二 00一年，顯然二 00二年也未見扭轉(zhuǎn)。戴爾在這些廠商陷于困境時(shí)，利用削價(jià)擴(kuò) 大市占率，進(jìn)一步拉大與其它業(yè)者的差距。 ? 少了執(zhí)行，突破性思考沒有用，學(xué)習(xí)不會帶來價(jià)值，員工無法達(dá)成延展性目標(biāo)，革命也會半途而廢。 ? 執(zhí)行必須成為組織文化的核心成分。 ? 某些人或許會稱之為不留情面，我們卻認(rèn)為，他在管理上所留下最寶貴的傳承，便是強(qiáng)力將務(wù)實(shí)精神納入奇異所有的管理流程中，使其成為執(zhí)行文化的典范。 ? 其次，他必須知道顧客至上的道理。會后，我會坐下來談?wù)勎覍θw員工的觀感，并且寫一封正式信函，確認(rèn)會議中達(dá)成的協(xié)議事項(xiàng)。 推動執(zhí)行文化 ? 首先，他深入了解公司，到各個(gè)部門巡回訪視三個(gè)月，正式或非正式地會見各階層員工，與他們交談并傾聽意見。 ? 他在第一次會議時(shí)說 :「我希望你們都能站在我的層次上來看公司。 ? 這些領(lǐng)導(dǎo)人并未實(shí)際參與行動，對業(yè)務(wù)不夠投入，因此無法掌握組織全貌，與員工之間也難免產(chǎn)生隔閡。 私人的情誼 ? 實(shí)地視察會讓員工感到你是親自交付給他任務(wù)。 ? 事后你可以寫一封短箋給對方，「昨天在討論貴單位的發(fā)展方案時(shí)，我們之間的辯論十分精采。但是，除此之外，你們實(shí)在很棒。 建立私交二 ? 建立私人交情與行事風(fēng)格無關(guān)，你不必具有領(lǐng)袖魅力或擁有交際手腕才能這么做。他們不愿意和別人正面對立。若是未能事先考慮周詳、并設(shè)定清楚的優(yōu)先級，員工常會因你爭我奪而讓計(jì)劃停滯。 ? 每一個(gè)員工的心中都深明這兩項(xiàng)重點(diǎn)，這對他們?nèi)粘５墓ぷ鲬B(tài)度產(chǎn)生了重大的影響。他為往后四個(gè)銷售季設(shè)下明確的營業(yè)目標(biāo)，并且和大家一起討論如何達(dá)成。然而，許多企業(yè)往往做不好論功行賞，使得績效與報(bào)酬之間幾乎沒有相關(guān)。 ? 執(zhí)行長聽完簡報(bào)后稱贊道 :「這是非常精采的簡報(bào)?！? ? 執(zhí)行長最后的問題是 :「你手下德國分公司的主管是誰 ?他不是剛由別的部門調(diào)來不久 ?他和你之間還隔了多少層級 ?」 發(fā)問與指導(dǎo)三 ? 這位執(zhí)行長只提出幾個(gè)簡單的問題，就暴露出策略中的弱點(diǎn)，也是日后執(zhí)行上必然招致失敗的關(guān)鍵所在。 ?企業(yè)中的每位主管與領(lǐng)班都應(yīng)該身負(fù)傳授指導(dǎo)之責(zé)； ? 至于正式的訓(xùn)練課程，則應(yīng)該讓員工學(xué)習(xí)工作中要用到的各種方法。 情緒韌性三 ? 要做到知人善任，領(lǐng)導(dǎo)人更需要具有情緒韌性。誠于中而形于外，心口如一。 自我掌控 ? 自我掌控是建立真正自信心的關(guān)鍵所在。謙虛能使你坦承錯(cuò)誤。在這樣的磨煉下，他的表現(xiàn)愈來愈出色。 如何變革成功 ? 我們的基本思維很簡單：唯有以執(zhí)行為標(biāo)的，文化變革才能成真。 團(tuán)隊(duì)改變案例 2 ? 這兩家被并購的公司文化，并未要求員工為自己所許過的承諾負(fù)責(zé)。 團(tuán)隊(duì)改變案例 4 ? 會議的討論漫無頭緒，最后執(zhí)行長終于發(fā)揮她一貫追根究柢的精神介入其中，開始提出正確的問題 :「如果我們想改變公司的文化，那么接下來該問什么問題 ?」 ? 一位團(tuán)隊(duì)成員提出下面的問題做為響應(yīng) :「公司文化要如何改變 ?」 ? 另一位成員說 :「讓它變得更好。 ? 于是執(zhí)行長問道：「該由哪里著手？」 ? 回答是：「由這個(gè)團(tuán)隊(duì)開始。 ? 他們擬定后續(xù)追蹤與溝通的乃式，并以考核個(gè)人績效與行為做為獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。 EDS高階主管會議 ? 我們前面提過的 EDS執(zhí)行長布朗，他加入 EDS之后的首要工作就是專注在員工的信念與行為上，以改變公司的文化。 ? 每位主管擁有所有的資源控制權(quán)是關(guān)鍵。 ? 我們可以逐年提高生產(chǎn)力。 公司主管會議 ? 在為期兩天半的公司主管會議中，奇異約三十五位最高領(lǐng)導(dǎo)人共聚一堂， ? 對本身業(yè)務(wù)以及外在環(huán)境進(jìn)行全方位檢討， ? 確認(rèn)公司最重大的機(jī)會與問題， ? 同時(shí)分享最佳的做法。 其它杜會運(yùn)作機(jī)制 ? 在各類會議之間，公司內(nèi)還有其它杜會運(yùn)作機(jī)制在運(yùn)行。這的確是一個(gè)以執(zhí)行為導(dǎo)向的運(yùn)作系統(tǒng)。 要展開強(qiáng)力的對話 ? 沒有強(qiáng)力的對話 (robust dialogue)，就不可能出現(xiàn)執(zhí)行的文化。 ? 當(dāng)和諧的考量占上風(fēng)時(shí)，解決問題的模式往往如下：主要的長觀離席之后，與會者安靜地否決自己不喜歡的決議，但當(dāng)場卻不做出任何反駁。 ? 不拘形式卻可以鼓勵(lì)員工去驗(yàn)證自己的想法，進(jìn)行實(shí)驗(yàn)與交叉比對，無懼于當(dāng)著同事、老板與部屬的面去進(jìn)行冒險(xiǎn)。 ? 看著這些成功者與失敗者，讓我堅(jiān)信，當(dāng)你參與得愈深入，愈懂得將問題攤在陽光下，你所做的決策就愈能解決問題。 執(zhí)行長的時(shí)間 ? 能達(dá)到如此卓越的地步并非一朝一夕之功。 領(lǐng)導(dǎo)人常會依賴 員工考核制度， 卻忽略其中的準(zhǔn)則可能根本就不合理。 ? 可是，比起那些才智出眾、學(xué)歷傲人卻孤傲不群者，不如選擇智商較低，但一心一意追求成功的人，這樣會有比較理想的結(jié)果。 ? 他們在這些職位上接受考驗(yàn)，也所需的人事有機(jī)會展現(xiàn)本身是否具備事業(yè)部門主管的人事技巧。 工作狂 ? 無法透過他人之力完成任務(wù)的主管，通常都會為工作投入過量的時(shí)間，而且要求別人也和他一樣。 ? 執(zhí)行力良好的領(lǐng)導(dǎo)人都會嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡M(jìn)行后續(xù)追蹤，以 ? 確保負(fù)責(zé)計(jì)劃的人員能依照原定進(jìn)度完成當(dāng)初承諾的目標(biāo)， ? 并找出缺乏紀(jì)律、或理念與行動不配合等問題， ? 同時(shí)也能厘清各項(xiàng)貝體細(xì)節(jié)，讓組織各運(yùn)作單位的步伐協(xié)調(diào)?！?【 這一段取自 P080】 后續(xù)追蹤 結(jié)束會議前 ? 結(jié)束會議前一定要清楚告知后續(xù)追蹤的方式， ? 包括誰該負(fù)責(zé)、 ? 時(shí)間與方法如何、 ? 會運(yùn)用到哪些資源， ? 還有下一次檢討會的時(shí)間和與會人員。如此一來，大家才會明白這可不是隨便作作的實(shí)驗(yàn)方案。為了網(wǎng)羅并栽培最佳人選，花再多時(shí)間都值得。 績效評估 ? 包熙迪：我告訴手下的主管們，應(yīng)該以日常的用語和文字來做績效評估，而不要用人力資源那套專業(yè)術(shù)語。你用不著說一些不著邊際的話，只要實(shí)話實(shí)說即可。有些個(gè)性是天生的，你不見得能完全改變，不過應(yīng)該還是可以修正與改進(jìn)。 ? 公司常會等到財(cái)務(wù)報(bào)表的結(jié)果公布之后，才更動關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)職位，其實(shí)此時(shí)傷害已然造成。 ? 你將會發(fā)現(xiàn)，在匯集這些人的不同觀點(diǎn)后，便會得到正確的診斷。現(xiàn)在我們必須做些調(diào)整，讓你能全身而退。 如果公司能持續(xù)搜集員工的相關(guān)個(gè)人資料，加上主管也了解自己的員工，熟知他們和他人合作的狀況以及 他們是否能獲致成果，就可以讓人員適才適所。 ? 如果你無法在二十分鐘內(nèi)，用簡單清楚的語言描述你的策略，就代表你根本沒有一個(gè)計(jì)劃可言。 ? 每家公司面對的大環(huán)境都是一樣，成功者之所以能脫穎而出，憑借的是具有不凡的眼光、感受與能力，以及早察覺變化的軌跡，從而研判出會對自身的環(huán)境、產(chǎn)業(yè)、競爭與業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的影響。 ? 良好的策略計(jì)劃具有彈性。 企業(yè)面對的關(guān)鍵性課題為何？ ? 每間企業(yè)都會面對好幾項(xiàng)關(guān)鍵課題，如果處理不當(dāng)，可能會對企業(yè)造成重創(chuàng)，甚至使它無法把握新契機(jī)或達(dá)成日標(biāo)。 ? 策略未必會在一年內(nèi)就執(zhí)行完畢，但每一年度都應(yīng)有行動方案。 阿達(dá)的話 ? 各位親愛的朋友，這是一本不錯(cuò)的書，希望對你有幫助。也因此在全球華人陷入 SARS 實(shí)質(zhì)擴(kuò)散與心理威脅之際，祈請各位朋友多送出一些關(guān)懷與祝福，藉由能量磁場的共振，降低與減少一些低頻、破壞的能量。 ? 我希望營運(yùn)計(jì)劃的前三頁是策略計(jì)劃的摘要，而且策略計(jì)劃中已獲共識的部分都能順暢地轉(zhuǎn)換為營運(yùn)計(jì)劃。如果策略計(jì)劃中能提及這些關(guān)鍵課題，等到實(shí)際評估這項(xiàng)策略時(shí)就比較容易將焦點(diǎn)集中于相關(guān)的準(zhǔn)備與對話上。 ? 定期的期中檢討可以協(xié)助你認(rèn)清現(xiàn)況，以及該注意哪些半途出現(xiàn)的因素，這也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為何該從頭就參與計(jì)劃的另一項(xiàng)原因。舉例而言，如果你的客戶是廠商，那么它的購買決策絕對不僅只 涉及負(fù)責(zé)議價(jià)的采購經(jīng)理而已?！惯@純屬無稽之談。 當(dāng)今的策略計(jì)劃必須是一個(gè)行動方案，可供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具體達(dá)成其企業(yè)目標(biāo)。其次，如果有人向我征詢對你的看法時(shí)，我不會說謊，我會告訴他們你有些事情做得并不好；不過我也絕不會刻意打壓你。 有尊嚴(yán)的辭退員工 ? 假設(shè)當(dāng)初我在聘用道格時(shí)做了錯(cuò)誤的判斷，后來才發(fā)現(xiàn)他根本無法勝任。 人員流程四項(xiàng)關(guān)鍵做法 ? 人員流程是以下列四 項(xiàng)關(guān)鍵做法為基礎(chǔ) : ? 連結(jié)策略計(jì)劃及短、中、長期階段性目標(biāo)；連結(jié)營運(yùn)計(jì)劃的目標(biāo)，包括貝體的財(cái)務(wù)目標(biāo)。對于該加強(qiáng)學(xué)習(xí)的指正，我也誠心接納。 績效評估 ? 負(fù)責(zé)評量的主管如果認(rèn)為當(dāng)面指正不夠有效，就必須說明他準(zhǔn)備如何協(xié)助受評量者改進(jìn)弱點(diǎn)，例如 :「我們得替他找一位指導(dǎo)員。我會說 :「這是我做的評估結(jié)果。 ? 我會問 : ? 他如何 設(shè)定優(yōu)先級 ? ? 他最突出的特質(zhì)是什么 ? ? 他作決策時(shí)，是否會聽取他人意見嗎 ? ? 他的職業(yè)道德與工作熱忱如何 ? ? 只有經(jīng)由這類問題，才能看出此人的真正潛力。而且是要親自參人才的選聘。 后續(xù)追蹤 領(lǐng)導(dǎo)人的決心與態(tài)度 ? 包熙迪：每當(dāng)我提出一個(gè)新方案，一定會確認(rèn)它能有效執(zhí)行。 后續(xù)追蹤 奇異與 EDS案例 ? 奇異的高階主管在每次年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會約九十 天后 也就是在策略與營運(yùn)檢討會之前都會透過為時(shí)四十五分鐘的視訊會議，讓所有參與計(jì)劃的人檢討長程方案的情況。這種人通常也會強(qiáng)迫下屬在周末假日陪著他，一起在辦公室或工廠里加班。 優(yōu)秀的主管不但創(chuàng)造源源不絕的能量 ，也很能激發(fā)同僚的活力 而且他會任用同樣士氣高昂的員工。而且，在不斷完成工作的過程中，他們也在持續(xù)強(qiáng)化自身的實(shí)力。 ? 想要厚植領(lǐng)導(dǎo)班底的實(shí)力，公司就得 在人員流程內(nèi)設(shè)定一套準(zhǔn)則，透過坦誠的對話，確定人才與職位是否相稱，并且還要作后續(xù)追蹤，以確保主事者都能如實(shí)貫徹。 ? 對別人來說，這做法太夸張了，剛進(jìn)公司頭兩年，我有 30%到 40%的時(shí)間投注在這上面，后來至少也有 20%的時(shí)間。我 認(rèn)為這正視你能否帶動組織改革的決定性因素。 上行下效 ? 與企業(yè)日常營運(yùn)脫節(jié)的領(lǐng)導(dǎo)人，是無從改變或維系公司文化?！固孤誓軈f(xié)助掃除沉默的謊言以及私下的否決，也可避免創(chuàng)意受阻或事后一再修正，自白耗費(fèi)大家的精力。 ? 強(qiáng)力的對話還可以培養(yǎng)創(chuàng)造力，大多數(shù)創(chuàng)新與發(fā)明都由此萌芽。 ? 我們的所有行為都明白地顯示于人員、策略與營運(yùn)這三項(xiàng)流程以及每年兩次由一百多位主管出席的管理會議中。 ? 十月份，一百五十名公司高階領(lǐng)導(dǎo)人齊集克羅通維爾 (Crotonville)學(xué)習(xí)中心，檢討各項(xiàng)方案的進(jìn)度，商定下一年度的營運(yùn)計(jì)劃，并參加主管培訓(xùn)課程。 年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢 討會 ? 年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會是八至十小時(shí)的密集型會議，由執(zhí)行長與人力資源主管會同各事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)人及其人力資源主管，檢討各單位人才庫的展望以及其在組織中的優(yōu)先級。 ? 我們會提供卓越的服務(wù)。 ? 同事就是我的對手。結(jié)果大家透過小組討論，得到下列的項(xiàng)目。 光是思考， 不會找到新的行動方式 。執(zhí)行長再問道 :「如果你們自己不以身作則，又怎么能寄望部門里的其它人會改變 ?」 ? 這時(shí)候已不再需要任何回答了。團(tuán)隊(duì)改變案例 5 ? 執(zhí)行長將大家分為六人一組，要求每組就「從什么狀況改變成什么狀況」提出十個(gè)答案。 ? 舉例而言，兩家公司都未能比競爭者早一步降低物流成本，以致市占率