【正文】 好上級或維持和諧。 強力的對話 — 開放的胸襟 ? 要開始強力的對話，參與者必先有開放的胸襟，不為既定觀念束縛，也不預(yù)設(shè)立場。 ? 強力的對話還可以培養(yǎng)創(chuàng)造力，大多數(shù)創(chuàng)新與發(fā)明都由此萌芽。 要展開強力的對話 ? 沒有強力的對話 (robust dialogue)，就不可能出現(xiàn)執(zhí)行的文化。 ? 我們并不期盼員工無所不知，卻很希望他們能全力找出最佳的答案，而且是與別人共同找出。 ? 我們由這些過程中所學(xué)到最要緊的事，就是如何共同營 造具有建設(shè)性的討論氣氛。 ? 我們的所有行為都明白地顯示于人員、策略與營運這三項流程以及每年兩次由一百多位主管出席的管理會議中。這的確是一個以執(zhí)行為導(dǎo)向的運作系統(tǒng)。 ? 至于「 對話」 (dialogue)這個由前任執(zhí)行長威爾許所建立的行為規(guī)范，則具有誠實與就事論事的特性，而相對的回饋也非常坦誠。 執(zhí)行導(dǎo)向與杜會運作機制 ? 雖然奇異的業(yè)務(wù)相當多元，有時會被視為一個企業(yè)集團而非單一公司，但是，公司領(lǐng)導(dǎo)人可以經(jīng)由相互連結(jié)的社會運作機制所構(gòu)成的系統(tǒng)，將組織整合起來。 ? 十月份，一百五十名公司高階領(lǐng)導(dǎo)人齊集克羅通維爾 (Crotonville)學(xué)習(xí)中心，檢討各項方案的進度，商定下一年度的營運計劃，并參加主管培訓(xùn)課程。 其它杜會運作機制 ? 在各類會議之間，公司內(nèi)還有其它杜會運作機制在運行。 ? 至于執(zhí)行長他一如在年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會的做法，會在事后致送每位領(lǐng)導(dǎo)人一封信函，摘要列出大家得到共識的行動項目。 ? 透過這一社會運作機制，人才的挑選與評量遂成為奇異的核心能力。 年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢 討會 ? 年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會是八至十小時的密集型會議，由執(zhí)行長與人力資源主管會同各事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)人及其人力資源主管，檢討各單位人才庫的展望以及其在組織中的優(yōu)先級。 公司主管會議 ? 在為期兩天半的公司主管會議中，奇異約三十五位最高領(lǐng)導(dǎo)人共聚一堂， ? 對本身業(yè)務(wù)以及外在環(huán)境進行全方位檢討， ? 確認公司最重大的機會與問題， ? 同時分享最佳的做法。 奇異的社會運作系統(tǒng) ? 奇異電器的成功，高度發(fā)展的社會運作系統(tǒng)居功厥偉。 ? 我們將做到權(quán)責(zé)分明與全力以赴。 ? 我們會提供卓越的服務(wù)。 ? 我們可以逐年提高生產(chǎn)力。 ? 我們的員工會告訴客戶他所需要的解決方案 (這一信念使 EDs的員工不能認真傾聽客戶的問題與需求 )。 ) ? 別人都不負責(zé)任 (「那可不是我的錯」 )。 ? 同事就是我的對手。 ? 每位主管擁有所有的資源控制權(quán)是關(guān)鍵。 ? 我們的成長不可能達到市場的平均水準。 EDS 處于一個成長緩慢的成熟產(chǎn)業(yè) 計算機服務(wù)外包業(yè) 特性為競爭激烈、差異小，因而利潤率偏低。結(jié)果大家透過小組討論，得到下列的項目。 EDS高階主管會議 ? 我們前面提過的 EDS執(zhí)行長布朗，他加入 EDS之后的首要工作就是專注在員工的信念與行為上，以改變公司的文化。 ? 價值觀 基本的原則與標準，如誠信、以客為尊或是奇具公司標舉的「無遠弗屆」(boundarylessnees)等 可能需要強化，但極少需要改變。 從信心及行為改變企業(yè)文化 ? 個組織的文化，就其本質(zhì)而言，乃是組織員工所共享的價值觀、信念與行為規(guī)范的總和。 光是思考， 不會找到新的行動方式 。 ? 他們擬定后續(xù)追蹤與溝通的乃式，并以考核個人績效與行為做為獎勵的標準。等我們每個人都能做到權(quán)責(zé)分明，下個階段就是讓事業(yè)部的二百位經(jīng)理人為他們本身的績效負責(zé)，否則他們手下的三千名領(lǐng)班與一萬七千名員工將無法感受到執(zhí)行的文化與紀律?！? ? 執(zhí)行長問道 :「這樣做怎么能使人改變呢 ?單單這樣做是沒用的。執(zhí)行長再問道 :「如果你們自己不以身作則，又怎么能寄望部門里的其它人會改變 ?」 ? 這時候已不再需要任何回答了。 ? 于是執(zhí)行長問道：「該由哪里著手？」 ? 回答是：「由這個團隊開始。 ? 結(jié)果大多數(shù)人都沒法達到這么具體的地步，因此執(zhí)行長又進行下一個步驟 : ? 她將團隊劃分為兩人一組，每組必須提出一項看法，說明公司當前文化的缺失以及在未來應(yīng)有的改善。這些回答顯然不夠具體明確。團隊改變案例 5 ? 執(zhí)行長將大家分為六人一組，要求每組就「從什么狀況改變成什么狀況」提出十個答案。 團隊改變案例 4 ? 會議的討論漫無頭緒，最后執(zhí)行長終于發(fā)揮她一貫追根究柢的精神介入其中，開始提出正確的問題 :「如果我們想改變公司的文化，那么接下來該問什么問題 ?」 ? 一位團隊成員提出下面的問題做為響應(yīng) :「公司文化要如何改變 ?」 ? 另一位成員說 :「讓它變得更好。 ? 雖然經(jīng)由分析結(jié)果完成了合乎規(guī)格的報告。團隊改變案例 3 ? 新事業(yè)部曾與一家專精文化診斷的人類行為顧問公司簽約，對員工進行項調(diào)查，并以調(diào)查結(jié)果進行標準的文化分析。 ? 舉例而言，兩家公司都未能比競爭者早一步降低物流成本，以致市占率與投資報酬率下跌。 團隊改變案例 2 ? 這兩家被并購的公司文化，并未要求員工為自己所許過的承諾負責(zé)。 ? 這次會議是新領(lǐng)導(dǎo)團隊成立后 的第二次會議，中心議題是如何創(chuàng)造新文化以改善低落的績效，因為該事業(yè)部的資本報酬率不到 6%，股價也大幅下滑。 團隊改變案例 1 ? 夏藍 :最近某家列名 《 財星 》 二十大的企業(yè)新成立一個事業(yè)部，我恰好有機會在他們開會時從旁觀察。 ? 其次 ，員工完成目標時應(yīng)給予獎勵；而未能達成目標時，你可以加強指導(dǎo)、撤銷獎勵、調(diào)派其它職務(wù)，或請他們走路。 如何變革成功 ? 我們的基本思維很簡單：唯有以執(zhí)行為標的，文化變革才能成真。 ? 一如計算機末未搭配適當?shù)能浖秃?無功用 。 ? 有時候，我們可以由觀察別人的行為而得到領(lǐng)悟，你會發(fā)覺自己似乎也有同樣的毛病待糾正。 留心看待經(jīng)驗 ? 最根本的學(xué)習(xí)之道來自留心看待經(jīng)驗。在這樣的磨煉下，他的表現(xiàn)愈來愈出色。 ? 不過只要得知自己有錯，他會立刻承認 :「這是我不對。 ? 由此可見他由一路走來的經(jīng)驗中獲益不少。 ? 一個人必須從失敗中學(xué)習(xí)經(jīng)驗。謙虛能使你坦承錯誤。 ? 你了解自己并非無所不知，學(xué)會如何聆聽別人的觀點，任何人在任何時刻都可能成為你學(xué)習(xí)的對象。 ? 他們敢于承擔風(fēng)險，喜歡任用比自己聰明的人。 ? 內(nèi) 在的安全感使他們自有一套面對不熟悉的事物的方法，并能擬定出相關(guān)的必要行動。 自我掌控 ? 自我掌控是建立真正自信心的關(guān)鍵所在。 ? 你要能明白本身行為的盲點與情緒的障礙，并且有因應(yīng)之道 截人之長，補己之短。 自我了解 ? 「了解自己」是非常古老的箴言，也是能否做到真誠無欺的核心所在。 ? 不論你口頭上如何宣揚領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，員工還是默默觀察 你的實際作為。誠于中而形于外，心口如一。 情緒韌性的四項核心特質(zhì) : ?真誠 ?自我了解 ?自我掌控 ?謙虛 真誠 ? 真誠 (Authenticity):這是一個心理學(xué)上的用語，涵意十分易懂，就是真實、不虛偽。 ? 然而內(nèi)在修為不夠的主管畏懼權(quán)力被人瓜分，因而會避免雇用這樣的人才。 ? 再者，缺乏情緒韌性也可能讓你無法雇用最佳人選來替自己分憂解勞。 情緒韌性三 ? 要做到知人善任，領(lǐng)導(dǎo)人更需要具有情緒韌性。 ? 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人能不斷省視自己的優(yōu)缺點，更會從與人相處中了解自己，從而增強優(yōu)點，改正缺點。 ? 如果達不到以上要求，你就不可能有很高的執(zhí)行力 。 ? 缺乏所謂的「情緒韌性」 (emotional fortitude)，你無法誠實面對自己、企業(yè)以及組織的真象，也無法坦率地提供別人有關(guān)公司的評量資料。 ?企業(yè)中的每位主管與領(lǐng)班都應(yīng)該身負傳授指導(dǎo)之責(zé)； ? 至于正式的訓(xùn)練課程，則應(yīng)該讓員工學(xué)習(xí)工作中要用到的各種方法。在場的每一個人也都學(xué)到了重要的一課，了解如 何剖析策略流程。 發(fā)問與指導(dǎo)四 ? 執(zhí)行長剖析道 :「也許還是有辦法讓這個方案能順利運作。如此一來，執(zhí)行長就會喪失一次重要的機會，無法傳授經(jīng)驗給在座的主管，幫助他們及企業(yè)成 長。」 ? 執(zhí)行長最后的問題是 :「你手下德國分公司的主管是誰 ?他不是剛由別的部門調(diào)來不久 ?他和你之間還隔了多少層級 ?」 發(fā)問與指導(dǎo)三 ? 這位執(zhí)行長只提出幾個簡單的問題，就暴露出策略中的弱點，也是日后執(zhí)行上必然招致失敗的關(guān)鍵所在?！关撠?zé)人回答。 ? 「你有多少業(yè)務(wù) 員 ?」他問道。 ? 執(zhí)行長問道 :「你要如何增加市場占有率 ?哪一類客戶是計劃爭取的 ?你要用什么產(chǎn)品與競爭優(yōu)勢來擊敗德國對手，長保市場占有率 ?」 發(fā)問與指導(dǎo)二 ? 事業(yè)部的負責(zé)人對這些問題無言以對。 ? 執(zhí)行長聽完簡報后稱贊道 :「這是非常精采的簡報。 ? 該公司最大事業(yè)部之一的負 責(zé) 人提出一項策 略，可將歐洲市場的占有率從第三名提升到第一名。提出一針見血的問題，能迫使受教者去思考、反省與發(fā)現(xiàn)。即使有了明確的目標，如果沒有人把它當回事也沒有用。然而，許多企業(yè)往往做不好論功行賞，使得績效與報酬之間幾乎沒有相關(guān)。 論功行賞 ?想要讓員工賣力拼出績效，就應(yīng)該論功行賞。 后續(xù)追蹤 ? 即使有了簡單明確的目標，如果沒有人把它當回事也不管用。 ? 最后，他再一次主導(dǎo)類似的兩天訓(xùn)練會議，這次的對象則是好幾百位采購人員與商店經(jīng)理人。他為往后四個銷售季設(shè)下明確的營業(yè)目標，并且和大家一起討論如何達成。 ? 然后，他集合旗下最高階的一百位采購主管與商店負責(zé)人，展開為期兩天的訓(xùn)練。 轉(zhuǎn)虧為盈三步驟 ? 他采取了三個步驟，將改革目標轉(zhuǎn)化為實際行動。 ? 有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人通常都言簡意骸，說話不拐彎抹角也不虛偽矯飾，只是直陳己見。 ? 每一個員工的心中都深明這兩項重點，這對他們?nèi)粘５墓ぷ鲬B(tài)度產(chǎn)生了重大的影響。 ? 所以公司的首要任務(wù)就是保留現(xiàn)金，也就是努力將應(yīng)收帳款與存貨降至最低、出售不必要的資產(chǎn)、將生產(chǎn)外包、并降低成本。 朗訊的目標 ? 舉例而言，朗訊二 00二年的主要目標是力求生存，直到訂單回流為止。」 ? 表示他根本不進入狀況 連他自己都分不清楚重 點何在。若是未能事先考慮周詳、并設(shè)定清楚的優(yōu)先級，員工常會因你爭我奪而讓計劃停滯?，F(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)，譬如矩陣型組織，決策權(quán)分散、不相統(tǒng)屬，以致于各層級的員工常要進行無休止的取舍與妥協(xié)，才能使計劃順利完成。 設(shè)定明確的目標與優(yōu)先級 ? 有執(zhí)行力的主管會將焦點集中于少數(shù)幾項應(yīng)優(yōu)先執(zhí)行的重點，讓大家部能清楚掌握，為什么重點項日不能多 : ? 第一：任何曾經(jīng)對企業(yè)經(jīng)營之道下過一番工天者都能 看出，專注于三到四個執(zhí)行重點，才能讓企業(yè)資源的運用獲致最佳成行效。 巡視 ? 每當巡視分支機 構(gòu)和他們開會溝通恃，我常會問員工 : ? 「你們認為公司有哪些方面做得好，哪些方面做得不好 ?」 ? 接著再問 :「你喜歡漢威聯(lián)合的哪些地方，又討厭哪些地方 ?」 ? 如果有機會到培訓(xùn)中心參觀有關(guān)管理的課程時，我會先演講十分鐘，留半個小時回答大家的問題，然后一學(xué)員握手致意，并詢問上述兩個我在開會時所問的問題。他們不愿意和別人正面對立。 ? 為何如此？實事求是讓日子難過，所以他們不愿意打開潘多拉的盒子，讓無情的事實暴光。 ? 私交在推動新方案時尤其重要。 ? 檢討業(yè)務(wù)時應(yīng)采用蘇格拉底式問答 (藉由反復(fù)澄清，使 對方領(lǐng)悟真理 )，而不是質(zhì)問的形式。 建立私交二 ? 建立私人交情與行事風(fēng)格無關(guān)，你不必具有領(lǐng)袖魅力或擁有交際手腕才能這么做?！? ? 如此這般勸說一番，大多數(shù)人都可以被慰留下來。 ? 如果 你曾經(jīng)利用各種機會培養(yǎng)與部屬的交情，萬一有一天你接到某人的電話，「老板，有別家公司要我過去。 建立私交一 ? 若你手下的經(jīng)理表現(xiàn)不佳，不要以開除他做為警告 必須協(xié)助他解決問題。但是，除此之外，你們實在很棒。 ? 同時，我也會再寫一張便箋， 類似「蓋瑞，昨天表現(xiàn)得不錯。事實上，能經(jīng)過討論而找出 解決方案，本身就十分具有正面意義?！? ? 經(jīng)過一場激辯之后，你不帶一絲怒氣回家，當然也希望對方不要放在心上。 ? 事后你可以寫一封短箋給對方，「昨天在討論貴單位的發(fā)展方案時，我們之間的辯論十分精采。 ? 領(lǐng)導(dǎo)人親自參與，表示領(lǐng)導(dǎo)人看重并欣賞員工準備檢討會議所花的心血。他在這里整整待了四個小時，徹頭徹尾把我們問了一番。 ? 不論在企業(yè)界、政壇、軍隊、宗教或是其它任何領(lǐng)域，如果不能建立這種私人情誼，你永遠也不可能成為偉大的領(lǐng)。 私人的情誼 ? 實地視察會讓員工感到你是親自交付給他任務(wù)?！? 六項基本要點 ? 對公司運作積極投入的領(lǐng)導(dǎo)人在視察事業(yè)單位時，要能將事業(yè)單位所面臨的挑戰(zhàn)濃縮為幾項基本要點，最多不超過六項。 ?你必須隔一段時間就晉用一些新進員工，才能激蕩出新的點子，否則就很難推陳出新。 ? 而且，讓工廠主管有機會詳細報告業(yè)務(wù)狀況，會令他們對自己 的工作產(chǎn)生尊嚴感。 ? 這些領(lǐng)導(dǎo)人