【正文】 ? 值此 SARS 擴(kuò)散之際，受影響最深的就屬大陸、香港、新加坡以及臺灣，尤其是大陸與香港。 ? 進(jìn)行營運(yùn)評估時， 我會快速檢視策略計劃，確認(rèn)兩者之間的銜接。 ? 如何處理這些課題，往往需要一番研究與 思考。每年規(guī)畫一次的作法可能相當(dāng)危險，尤其是那些循環(huán)周期短的產(chǎn)業(yè)，市場不可能等在那里，配合你所規(guī)畫的進(jìn)度。 對現(xiàn)有客戶與市場了解多少 ? ? 你對客戶與市場的了解，或許并不像你所認(rèn)為的那么多。 ? 或許有人會說 :「可是我的策略很復(fù)雜，不可能濃縮成一頁。 第七章 策略流程： 與人員流程、營運(yùn)流程連結(jié) 很少人了解，一個良好的策略規(guī)畫流程，需要對策略「如何」執(zhí)行的各項(xiàng)問題，投注最多的心力。首先我會發(fā)給你一年的薪水，畢竟我的過錯不少于你。 ? 這正是健全的人員流程的核心所在。有時候你可能得撤換一位績效卓越的主管，只為了換上能帶領(lǐng)企業(yè)再上層樓的人才?！? ? 最后，受評量者在評鑒表上簽名，這就等于表示：「我非常感激你肯定我的那些美言。這種評量具體明確、直指重點(diǎn)，而且能達(dá)到效果。 ? 有時候也可以和負(fù)責(zé)人力資源的部門交換意見 我就時常這么做。 ? 許多執(zhí)行長告訴我，我查詢應(yīng)征者事宜的談話內(nèi)容與眾不同，因?yàn)槲視Ｗ⒂诖巳说幕盍?、?shí)際執(zhí)行工作的方法，以及曾達(dá)成的任務(wù)。 與推薦人對話 ? 包熙迪：想培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，第一步就是要面談與評估可能的人選。 ? 想要推動任何一個新計劃，你都必須親自投入，而且負(fù)責(zé)監(jiān)督貫徹，直到這項(xiàng)計劃融入組織，成為組織不可分割的一部分為止。 ? 如果遇到外在環(huán)境發(fā)生變化，完善的后續(xù)追蹤也可使計劃執(zhí)行者迅速靈活地應(yīng)變。 ? 每富績效評估時，我總會特別留意一些看似杰出卻全年無休的主管，勸告這些人改正工作習(xí)慣，每周工作八十小時，其實(shí)是個重大的缺點(diǎn)。奇異目前的執(zhí)行長伊梅特就是循此種管道而受任用拔擢的。我 ? 事實(shí)上，企業(yè)最需要的是擁有不懈的求勝意志的人，這種人只有在工作完成時才會感到滿足。 甄選標(biāo)準(zhǔn) ? 對于甄選這個重要職位人選一事，不論是執(zhí)行長、副總裁，或是公司中任何有關(guān)的人，都沒有提出正確的問題。當(dāng)年我花了大量的時間與心血來聘任并培訓(xùn)主管。 發(fā)掘真相 ? 我天生就是個參與者，對于自己的事業(yè)也一直極感興趣，抱持著熱誠、著迷與好奇的態(tài)度。 ? 不拘形式有助于找到事實(shí)，也能激發(fā)不拘一格的想法，這些想法乍聽之下可能荒謬，卻可能帶來突破性的發(fā)展。 ? 有句格言值得牢記 :「真理高于和諧。 ? 因?yàn)閺?qiáng)力的對話公開、坦誠、不拘形式，能讓事實(shí)浮現(xiàn)出來，而且能讓組織在搜集與理 解數(shù)據(jù)，乃至整理數(shù)據(jù)以協(xié)助決策上都會更有效能。 漢威聯(lián)合的社會運(yùn)作系統(tǒng) ? 漢威聯(lián)合的社會運(yùn)作系統(tǒng)不像奇異那么繁復(fù)精密，不過也能達(dá)到同樣的目的。 ? 每年四月，奇異會對一萬一千名左右約員工進(jìn)行在線調(diào)杳，以了解他們對各項(xiàng)方案在整個組織內(nèi)推 動狀況的看法。 ? 執(zhí)行長也會藉此觀察這些主管的想法以及彼此共事的情形，并給予相關(guān)的指導(dǎo)。 ? 我們會為客戶的成功全力以赴。每一部門都完全自主，各自保衛(wèi)自己的地盤 (這個信念使企業(yè)各部門間無法互助合作 )。 ? 二 000 年一月，在一次高階主管會議上，布朗要求與會者列出過去五年形成公司自我形象認(rèn)知的最重要信念，同時也要求他們由公司未來發(fā)展的角度著眼，列出最需要的一些信念。對每位管理團(tuán)隊成員而言，手下直屬的員工能否盡責(zé)，也是評量其行為的標(biāo)準(zhǔn)之一?！? ? 于是執(zhí)行長又問 :「你們大家都同意每個人都負(fù)起責(zé)任嗎 ?」 ? 一片愕然的靜默?！? ? 接著又有人問 :「從什么狀況變到什么狀況 ?」于是討論就此順利展開。 ? 而在團(tuán)隊合作方面，兩者的管埋團(tuán)隊也都表現(xiàn)不佳。 ? 首先 ，必須清楚地告知員工你希望獲得什么成果。 ? 他也領(lǐng)悟到當(dāng)別人犯錯時，光是責(zé)罰于事無補(bǔ)，反而應(yīng)該借機(jī)指導(dǎo)與鼓勵，令他們重拾自信。 失敗中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn) ? 相信我，沒有任何領(lǐng)導(dǎo)人是完美 無瑕的。 ? 自信心良好的人在對話時最能發(fā)揮貢獻(xiàn)。唯有真誠的人才能使人信賴，偽裝者的面具總有一天會被拆穿。 ? 許多企業(yè)遲遲不處理績效不佳的員工，其中癥結(jié)往往就在于領(lǐng)導(dǎo)人的情緒障礙。 情緒韌性一 ? 在實(shí)際執(zhí)行時，堅強(qiáng)的性格更是不可或缺。 ? 許多執(zhí)行長往往會就此打住，讓公司負(fù)責(zé)人事后感到壓抑與挫折?！谷欢仓赋?，該事業(yè)部在全球最強(qiáng)勁的競爭對手，其母公司正位于德國，規(guī)模有我們的四倍大。 ? 這些公司未區(qū)分績效優(yōu)異與混水摸魚的員工，在本薪、紅利或是股票選擇權(quán)上幾乎一視同仁。這些負(fù)責(zé)人在各自回到工作崗位前，每一個人都已經(jīng)有一項(xiàng)九十天的行動方案，對后續(xù)追蹤也達(dá)成明確的共識。 力求簡化 ? 除了制定明確的目標(biāo)外，領(lǐng) 導(dǎo)人還得在各方面力求簡化。 優(yōu)先級一定不能多 ? 一個領(lǐng)導(dǎo)人若是說：「我列了十項(xiàng)重點(diǎn)。 ? 沒有人喜歡第一個宣布壞消息，成為受攻擊的炮灰，或是被視為愛挑釁上司的麻煩制造者。 ? 不管你原本是什么個性，最重要的是表現(xiàn)出開放的心胸，凡事采取正面的態(tài)度，最好能不拘形式而且?guī)в杏哪??！? ? 寫一張短簍最多只需要五分鐘，可是它會在整個單位廣為傳閱 收信者樂于四處炫耀，而且會妥為珍藏。感謝您勇于陳述自己的觀點(diǎn)，由于你的坦白和堅持，我們才能面對真相。 ? 前面提過的 EDS執(zhí)行長布朗，就時常親自視察旗下各機(jī)構(gòu)，和員工建立私人的情誼，也促進(jìn)了員工前所未有的工作熱忱與認(rèn)同感。 查訪真相 ? 當(dāng)你查訪真相之際，不但自己可以學(xué)到東西，員工也同樣可以學(xué)到東西，雙方都能從對話中受益。這樣做能讓你們參與公司正在進(jìn)行的事，也可以讓你們專注于公司所面對最關(guān)鍵的課題。 ? 他每周傳送電子郵件給整個公司、告知員工他的想法，也邀請他們給予響應(yīng)或提出建言。我評鑒員工的表現(xiàn)，不只限于公司的正式考核，而是每年會有二到三次。 ? 最后，我會說 :「你必須了解人員、策略與營運(yùn)這三項(xiàng)流程，而且必須管理這三項(xiàng)流程。 領(lǐng)導(dǎo)人必須親自參與執(zhí)行 ? 許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都會認(rèn)為，居高位者不必操心實(shí)際經(jīng)營面的細(xì)節(jié)事務(wù)。 執(zhí)行是一種紀(jì)律 ? 執(zhí)行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據(jù)。 ? 這樣的改變反而使情況惡化，因?yàn)殡S之而來的失敗會虛耗組織的能量。由于資產(chǎn)速率高，即使獲利率衰退，戴爾仍能維持高資本報酬率與正現(xiàn)金流量，令對手望塵莫及。 傳統(tǒng)大量生產(chǎn)與接單生產(chǎn) ? 傳統(tǒng)大量生產(chǎn)與接單生產(chǎn)與這種做法大異其趣之處在于，工廠是在接獲 客戶訂單后才開始生產(chǎn)。 在執(zhí)行的過程中，一切都會變得明確起來，你會 更 看清 楚產(chǎn)業(yè)界的全貌。 ? 我這個人做事一向有始有終，所以每當(dāng)計劃停滯不前時，我就會拿起電話，詢問負(fù)責(zé)的主管 :「發(fā)生了什么事 ?」長期下來，我觀察到相同的模式，從而領(lǐng)悟到關(guān)鍵問題在于執(zhí)行。 good idea ? 正如作者包熙迪所說 :「當(dāng)你知道如何去完成你的絕妙點(diǎn)子 ，它才是一個 good idea」。 ? 趨勢內(nèi)部史無前例地出現(xiàn)部門沖突、分工不合作的現(xiàn)象，以致我們訂定的計劃與策略延宕不行。 ? 運(yùn)氣無法教，但策略和執(zhí)行力卻可以言傳。 ? 過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿威名百貨， 成功之道無他，唯執(zhí)行力而已。 ? 獲得全體初步共識之后，再由中階管埋階層繼續(xù)依據(jù)最高指導(dǎo)原則，與團(tuán)隊一同定出年度目標(biāo)與執(zhí)行計劃。 相反的，執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作。 ? 組織的領(lǐng)導(dǎo)人也必須深入 參與其中，而不能只是將相關(guān)的工作授權(quán)給下屬。 第一章 跨越策略與現(xiàn)實(shí) 之間的巨大鴻溝 領(lǐng)導(dǎo)人丟了飯碗 ? 僅在二 000 年這一年間， 《 財星 》 (Fortune)五百大的前兩百家公司中，就有四十位執(zhí)行長遭到開革或被迫辭職。和對手的客戶相比，戴爾的客戶更能及時享有最先近的產(chǎn)品。近年來，有一小批人倡言什么革命、再發(fā)明、量子變革 (quantum change)、突破性思考、大膽 的目標(biāo)、學(xué)習(xí)型組織 (learning anizations)等等。 」 執(zhí)行三關(guān)鍵 ? 要了解執(zhí)行的意義，必須謹(jǐn)記三項(xiàng)關(guān)鍵要點(diǎn) : ? 執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)。 ? 大多數(shù)公司欠缺執(zhí)行力的基本原因，在于不能好好面對現(xiàn)實(shí)。 任命新經(jīng)理人 ? 包熙迪 :當(dāng)我任命一位新的經(jīng)理人時，我會請他到辦公室來討論三項(xiàng)課題。 ? 我到工廠視察時，會先花半個鐘頭和經(jīng)理人坐下來談，討論他手下員工的能力，看看誰的表現(xiàn)優(yōu)異，誰又需要協(xié)助。 第二章 甩開競爭對手的關(guān)鍵 每個偉大的領(lǐng)導(dǎo)人對執(zhí) 行都具有天生本能，他們常會說 :「除非我能實(shí)現(xiàn)這個計劃，否則它一點(diǎn)意義也沒有」這類的話。希望這樣能夠讓主管們找回過去喪失的責(zé)任心，并再度建立起自己在員工心中的份量。 ? 在執(zhí)行成效不彰的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)人往往與日常運(yùn)作的真實(shí)情況脫節(jié)?！? 六項(xiàng)基本要點(diǎn) ? 對公司運(yùn)作積極投入的領(lǐng)導(dǎo)人在視察事業(yè)單位時，要能將事業(yè)單位所面臨的挑戰(zhàn)濃縮為幾項(xiàng)基本要點(diǎn)，最多不超過六項(xiàng)。 ? 領(lǐng)導(dǎo)人親自參與，表示領(lǐng)導(dǎo)人看重并欣賞員工準(zhǔn)備檢討會議所花的心血。 ? 同時，我也會再寫一張便箋， 類似「蓋瑞，昨天表現(xiàn)得不錯。」 ? 如此這般勸說一番，大多數(shù)人都可以被慰留下來。 ? 為何如此？實(shí)事求是讓日子難過，所以他們不愿意打開潘多拉的盒子，讓無情的事實(shí)暴光?，F(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)，譬如矩陣型組織，決策權(quán)分散、不相統(tǒng)屬，以致于各層級的員工常要進(jìn)行無休止的取舍與妥協(xié)，才能使計劃順利完成。 ? 所以公司的首要任務(wù)就是保留現(xiàn)金，也就是努力將應(yīng)收帳款與存貨降至最低、出售不必要的資產(chǎn)、將生產(chǎn)外包、并降低成本。 ? 然后，他集合旗下最高階的一百位采購主管與商店負(fù)責(zé)人，展開為期兩天的訓(xùn)練。 論功行賞 ?想要讓員工賣力拼出績效，就應(yīng)該論功行賞。 ? 該公司最大事業(yè)部之一的負(fù) 責(zé) 人提出一項(xiàng)策 略，可將歐洲市場的占有率從第三名提升到第一名?！关?fù)責(zé)人回答。在場的每一個人也都學(xué)到了重要的一課，了解如 何剖析策略流程。 ? 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人能不斷省視自己的優(yōu)缺點(diǎn)，更會從與人相處中了解自己，從而增強(qiáng)優(yōu)點(diǎn)，改正缺點(diǎn)。 情緒韌性的四項(xiàng)核心特質(zhì) : ?真誠 ?自我了解 ?自我掌控 ?謙虛 真誠 ? 真誠 (Authenticity):這是一個心理學(xué)上的用語，涵意十分易懂，就是真實(shí)、不虛偽。 ? 你要能明白本身行為的盲點(diǎn)與情緒的障礙，并且有因應(yīng)之道 截人之長，補(bǔ)己之短。 ? 你了解自己并非無所不知，學(xué)會如何聆聽別人的觀點(diǎn)，任何人在任何時刻都可能成為你學(xué)習(xí)的對象。 ? 不過只要得知自己有錯，他會立刻承認(rèn) :「這是我不對。 ? 一如計算機(jī)末未搭配適當(dāng)?shù)能浖秃?無功用 。 ? 這次會議是新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊成立后 的第二次會議，中心議題是如何創(chuàng)造新文化以改善低落的績效，因?yàn)樵撌聵I(yè)部的資本報酬率不到 6%，股價也大幅下滑。 ? 雖然經(jīng)由分析結(jié)果完成了合乎規(guī)格的報告。 ? 結(jié)果大多數(shù)人都沒法達(dá)到這么具體的地步，因此執(zhí)行長又進(jìn)行下一個步驟 : ? 她將團(tuán)隊劃分為兩人一組，每組必須提出一項(xiàng)看法，說明公司當(dāng)前文化的缺失以及在未來應(yīng)有的改善。等我們每個人都能做到權(quán)責(zé)分明，下個階段就是讓事業(yè)部的二百位經(jīng)理人為他們本身的績效負(fù)責(zé)，否則他們手下的三千名領(lǐng)班與一萬七千名員工將無法感受到執(zhí)行的文化與紀(jì)律。 ? 價值觀 基本的原則與標(biāo)準(zhǔn)，如誠信、以客為尊或是奇具公司標(biāo)舉的「無遠(yuǎn)弗屆」(boundarylessnees)等 可能需要強(qiáng)化，但極少需要改變。 ? 我們的成長不可能達(dá)到市場的平均水準(zhǔn)。 ? 我們的員工會告訴客戶他所需要的解決方案 (這一信念使 EDs的員工不能認(rèn)真傾聽客戶的問題與需求 )。 奇異的社會運(yùn)作系統(tǒng) ? 奇異電器的成功，高度發(fā)展的社會運(yùn)作系統(tǒng)居功厥偉。 ? 至于執(zhí)行長他一如在年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會的做法，會在事后致送每位領(lǐng)導(dǎo)人一封信函，摘要列出大家得到共識的行動項(xiàng)目。 ? 至于「 對話」 (dialogue)這個由前任執(zhí)行長威爾許所建立的行為規(guī)范，則具有誠實(shí)與就事論事的特性，而相對的回饋也非常坦誠。 ? 我們并不期盼員工無所不知，卻很希望他們能全力找出最佳的答案，而且是與別人共同找出。 強(qiáng)力的對話 — 真理高于和諧 ? 在坦率的言談間，大家都會表達(dá)自己真正的意見，而不是想討好上級或維持和諧。 ? 不拘形式的對話則是開放的，歡迎發(fā)問，也鼓勵即席反應(yīng)與創(chuàng)意思考。」 發(fā)掘真相 ? 包熙迪：我在進(jìn)行檢討工作時，總是抱著要發(fā)掘真相的想法。 ? 他 們總是忽略了員工的素質(zhì)才是競爭力高人一等的最佳利器。 ? 剛到聯(lián)合訊號的前三年，我們所雇用的三百名剛畢業(yè)的 MBA中，有很多人我都親自面談過，因?yàn)檫@些人可作為公司未來的領(lǐng)導(dǎo)班底。 ? 舉例而言，領(lǐng)導(dǎo)人可能會喜歡與自己理念相符又態(tài)度順從的員工，或是有辦法保護(hù)老板在爭執(zhí)場面中全身而退的員工；還有些主管則偏好那些在組織中，多年來皆屬于與自己相同社會網(wǎng)絡(luò)的員工。 ? 以奇異公司為例，威爾