【導(dǎo)讀】外文出處McKinseyQuarterly,2020,Issue3,p135-139,5p,1Chart

　　

【正文】 強大的激勵因素。 許多公司在艱難時期會把財政激勵用在 高級管理人員和明星工作者 上，這 有一個更好的和低成本的解決方案 。 太多的公司保持核心員工 的方法是把 破壞性變革的時期的財政補貼拋在管理層 、 明星工作者或其他 “ 造雨者”。這筆錢很少花得所值。 根據(jù)我們的經(jīng)驗，許多接受經(jīng)濟激勵措施的員工本來就會留下來 ， 而另外一些人擔(dān)心的問題則不是只靠金錢就能解決的。再說，公司如果只注重杰出人才，則難免忽略那些業(yè)績 “一般 ”但對任何變革的成功 也 同樣舉足輕重的員工。 我們在能源、金融服務(wù)、醫(yī)療衛(wèi)生、制藥、零售等許多行業(yè)的企業(yè)的工作表明，挽留員工有更好而且省錢的方法 。 在經(jīng)濟復(fù)蘇時期，當(dāng)企業(yè)需要通過合并、重組和改組以便抓住戰(zhàn)略機遇時，這種方法能幫上企業(yè)的大忙。該方法首先要確定所有的關(guān)鍵人員，但目標(biāo)只是那些非常關(guān)鍵而且很有可能要離職的員工。這些 員 工會得到根據(jù)其愿望和顧慮定制的包括經(jīng)濟刺激和非經(jīng)濟刺激的綜合激勵。歐洲的一家工業(yè)企業(yè)在最近的一次重組中運用了這個方法，發(fā)現(xiàn)其預(yù)算只需要原來基于現(xiàn)金的方案 的 25%。對類似的希望無需破費大筆資金就能留住頂級人才的企業(yè)，我們提出下列三項建議。 1. 發(fā)現(xiàn) “塵封的寶石 ” 在發(fā)生組織重大變化時，人力資源經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門經(jīng)理需要聯(lián)手確定那些去留對于企業(yè)至關(guān)重要的人員。不過，企業(yè)經(jīng)常簡單地把目光盯在通常有可能離職的人 ——對業(yè)務(wù)成功起著關(guān)鍵作用的高潛力員工和高管身上。幾乎沒有公司會在不太顯眼的崗位尋找業(yè)績一般但技能或社會網(wǎng) 絡(luò)可能非同小可的員工 。 其實，無論從變革本身的角度考慮，還是就長期業(yè)務(wù)目標(biāo)而言，這些員工都不可小覷。 對于一家公司而言，這些 “塵封的寶石 ”可能到處可見 。 例如，一個被收購公司研發(fā)部門的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理可能臨近退休年齡，因而再也不會出現(xiàn)在公司的 “高潛力 ”人才名單上，然而，他對于確保一個健康的產(chǎn)品渠道卻至關(guān)重要。又比如，負(fù)責(zé)合并被收購公司的下一份財務(wù)報告的關(guān)鍵財務(wù)人員。即便這些員工的業(yè)績和事業(yè)潛力并不出眾，但是，他們對制度的了解、直接的關(guān)系或?qū)I(yè)技術(shù)知識可以使他們的去留變得非常重要。在我們最近看到的一則合并案例中，一些 負(fù)責(zé)供貨出庫的銷售支持人員后來證明與出色的銷售員一樣重要。 人力資源和業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理在經(jīng)過深思熟慮推出一份更加確切的關(guān)鍵員工名單 (通常占全體員工的 30%~45%)后，就可以著手優(yōu)化目標(biāo)挽留措施所涉及的團體和個人，根據(jù)我們的經(jīng)驗，他們占到全部人員的 5%~10%。關(guān)鍵是要從兩個角度來看待每一個員工：首先，要考慮變革的重點、該員工在其中的作用、以及他或她的離開可能對企業(yè)造成的影響 ； 第二，該員工離開的概率。 一家歐洲工業(yè)公司在進行這項排隊工作時，在風(fēng)險矩陣中繪制了結(jié)果圖，該結(jié)果令人清醒。該公司在此之前成立了新的 集中交易部門，要求幾乎所有的交易員和輔助人員異地搬遷，其中一半人要去另一個國家 ——這樣，人員逐漸流失。風(fēng)險矩陣顯示，還有 104 人可能離開。其中的 44 名員工對于該交易部門的成功至關(guān)重要。當(dāng)然，一些人是交易員，但多數(shù)是信息技術(shù)、財務(wù)和行政人員，他們對該交易部門的系統(tǒng)具備獨特的了解。 2. 思想傾向至關(guān)重要 千篇一律的挽留計劃在說服不同種類的關(guān)鍵員工繼續(xù)留任時通常是不會成功的。相反，公司應(yīng)該根據(jù)特定員工的思想傾向和動機 (以及所涉及的變化的明確性質(zhì) )量身定制挽留方法。 當(dāng)該歐洲工業(yè)公司的高管們將目光投向其標(biāo)準(zhǔn)的挽 留計劃 (獎金加上搬遷費用補償 )以外，關(guān)注員工個人的需要時，他們發(fā)現(xiàn)了一個比他們預(yù)料的更加微妙的情況。在可能離職的關(guān)鍵人員中，主要有兩大類群體，他們的心態(tài)各不相同 1。一類人擔(dān)心搬遷，因為這意味著全家遷離。另一類人更加注重事業(yè)，不在乎在國外生活和工作，但是，無論在何種變化的情況下，他們考慮的是，無論留下還是尋找另一家雇主，要更能促進自己的事業(yè)發(fā)展。 在與家庭取向型人員進行一對一的談話中，經(jīng)理們仔細詢問了具體的擔(dān)憂，討論了公司如何增加已有的措施以便提高保留這些人員的可能性。激勵措施包括：增加基本工資、為員工的子女 尋找學(xué)校和幼兒園提供補貼、為其配偶提供職業(yè)咨詢服務(wù)、提供語言培訓(xùn)、以及考慮其他工作安排，這樣，員工可以在家工作，或在兩地往返，而無需搬遷。 同時，在與事業(yè)驅(qū)動型人員談話中，經(jīng)理們向他們提供了現(xiàn)金獎勵，但主要強調(diào)完全重新設(shè)計的集中管理部門的組織結(jié)構(gòu)。對于那些在地方組織中曾經(jīng)擔(dān)任過高級職位的人員，他們有必要了解新的職責(zé)，以及有多少直接下屬 。對于許多初級員工來說，關(guān)鍵的問題是，誰將是他們的上司。日程表上的另一項優(yōu)先工作是與每一個員工對話，討論她 /他在部門新戰(zhàn)略的背景下的未來事業(yè)發(fā)展和擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的機遇。 這一有針對性 的方法，成本只有公司原來運用的范圍廣泛的財務(wù)激勵計劃的四分之一，卻成功地穩(wěn)定了新的單位。該方法推出一年后，有 80%的受到過特別關(guān)注的員工開始在新的地點上班，這個比例要遠遠高于沒有受到過這種關(guān)注的員工。新部門自設(shè)立以來，銷售額提高了 30%以上，而息稅前收入則提高了 90%多。 3. 要留住員工，不能僅靠金錢 正如該歐洲工業(yè)公司的經(jīng)驗所表明的，財務(wù)激勵措施在挽留員工中發(fā)揮著重要的作用，但光有錢還不行。來自主管經(jīng)理的贊揚、領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心、經(jīng)常晉升、領(lǐng)導(dǎo)項目的機遇以及參加快速管理計劃的機會，通常比現(xiàn)金更有效。確實，《麥肯 錫季刊》 2020 年進行的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，當(dāng)措施的主要目標(biāo)是挽留人員時，高管、經(jīng)理和員工將上述五項非經(jīng)濟激勵措施列入了六種最有效的激勵因素中。 一家金融服務(wù)公司最近在實施一項成本削減計劃時，只選用了包括領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計劃在內(nèi)的非財務(wù)措施，來挽留已確定為很有可能要離開的關(guān)鍵人員。一年后，這些人一個都沒有離職。 擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的機會在任何行業(yè)都是強大的激勵因素。在一次制藥行業(yè)的并購中，一家北美企業(yè)打算通過收購將業(yè)務(wù)擴展到歐洲，被收購的公司中有約 50 名中層經(jīng)理接受了加入跨大西洋團隊的邀請，該團隊的主要職責(zé)是將兩個機構(gòu)整合在一起 并制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。在兩年的計劃中，與收購公司的高層人員建立關(guān)系以及發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力技能的機會向這些高潛力員工發(fā)出了信號 (在許多情況下，是在合并前宣布已被選中晉升的人員 )——他們在新的機構(gòu)中是有前途的。對于收購方的高管而言，一個益處是有機會對于下一撥可能的高級管理人才進行親自評估。該計劃是一項精心設(shè)計的溝通和接觸計劃的一部分，有可能在合并時使擁有 5 萬人的強大員工隊伍保持旺盛的工作精力，而公司最終只需要向 750 名目標(biāo)員工提供財務(wù)激勵措施。 當(dāng)需要財務(wù)激勵措施時，重要的是適當(dāng)設(shè)計并且有針對性地運用。例如，將合并時員工保留 獎金的 1/3 在交易結(jié)束前就支付給關(guān)鍵人員，而余下 2/3 要在一年后支付，而是否支付部分取決于接受者能否滿足從被收購的企業(yè)制度下成功轉(zhuǎn)型等事先確定的績效標(biāo)準(zhǔn)。 通過定制的財務(wù)和非財務(wù)激勵措施組合，針對適當(dāng)人員的采用挽留措施，對于管理組織過渡以實現(xiàn)長期業(yè)務(wù)的成功非常重要 。而且還能節(jié)省資金。 另外，高管決不能將對員工的挽留視作為一次性的工作，認(rèn)為只要有適當(dāng)?shù)募畲胧┙M合就足夠了。建立在連續(xù)關(guān)注和及時溝通之上的最佳實踐，每一步都有助于員工了解組織變化中的不確定性。最終，許多員工最想得到的是明明白白地了解他們在公司中的 未來。提供這種明確性需要經(jīng)理們親力親為，包括不斷追蹤工作的進展情況，這樣，一旦出現(xiàn)問題，公司可以迅速干預(yù)。 在組織重新組合的努力過程中，一家公司發(fā)現(xiàn)， 44 名對公司成功起關(guān)鍵作用的員工有可能離開，歐洲工業(yè)公司風(fēng)險熱圖，數(shù)據(jù)顯示雇員人數(shù)的分類（合計 =492） 圖例圖表： A 低風(fēng)險 B 中風(fēng)險 C高風(fēng)險 附圖： 在一次重組工作中，一家公司發(fā)現(xiàn) 44 位對于公司的成功至關(guān)重要的職員可能會離職。 Sabine Cosack 是麥肯錫維也納分公司咨詢顧問 。Matt Guthridge 是倫敦分公司副董事，Emily Lawson是倫敦分公司董事。