【導(dǎo)讀】cashflowwas$billion.NEC,incontrast,wasmuchsmaller,at$billionin. Largelybecause

　　

【正文】 ，真正需要改革的是我們在管理中遵循的原則。 像許多其他的對比案例一樣， NEC 與 GTE 之間的比較可以給我們很多啟迪。我們旨在通過這些對比分析來了解爭奪全球領(lǐng)先地位所依靠的基礎(chǔ)發(fā)生了什么變化。早在 20 世紀(jì) 70 年代初期， NEC 公司的管理層就清楚地闡明了把計(jì)算機(jī)與通信技術(shù)相融合的戰(zhàn)略意圖 (strategicintent)，即所謂的 “ Camp。C” （ puteramp。 Communication，計(jì)算機(jī)與通信 )。 NEC 公司的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，這一戰(zhàn)略成功與否關(guān)鍵在于能否獲得必要的核心競爭力，尤其是在半導(dǎo)體領(lǐng)域的核心競爭力。該公司的管理層采納了一個(gè)合適的戰(zhàn)略架構(gòu) (strategicarchitecture)，將其簡稱 Camp。C，10 然后在 70 年代中期將其意圖傳達(dá)給了整個(gè)組織以及外界人士。 NEC 公司成立了一個(gè)由高層經(jīng)理組成的 “ 計(jì)算機(jī)與通信委員會(huì) ” ，以指導(dǎo)核心產(chǎn)品與核心競爭力的開發(fā)。此外， NEC 還打破了各項(xiàng)業(yè)務(wù)的利益界限，建立了一些協(xié)調(diào)小組和協(xié)調(diào)委員會(huì)。按照其戰(zhàn)略架構(gòu)， NEC 把大量的資源調(diào)配到元 件和中央處理器項(xiàng)目上，以加強(qiáng)公司在該領(lǐng)域的地位。它通過相互協(xié)作方式使得公司的內(nèi)部資源成倍增長，借此積累起了多方面的核心競爭力。 NEC 仔細(xì)地辨明了三種相互關(guān)聯(lián)的技術(shù)和市場發(fā)展潮流。管理層認(rèn)為，計(jì)算技術(shù)將從大型主機(jī)架構(gòu)向分布式處理轉(zhuǎn)變，元件將從簡單的集成電路 (1C)發(fā)展為“ 超大規(guī)模集成電路 ”(VLSl) ，通信方面則從機(jī)械式縱橫交換機(jī)演化為復(fù)雜的數(shù)字傳輸系統(tǒng)，即我們所說的 ISDN(綜合業(yè)務(wù)數(shù)字網(wǎng) )。隨著形勢進(jìn)一步發(fā)展， NEC認(rèn)為，計(jì)算、通信和元件業(yè)務(wù)將逐漸重疊和交織在一起，以至于最后很難將它們區(qū)分開來。如果一家 公司具備了服務(wù)于這三個(gè)市場的核心競爭力，那么到那時(shí)，必然會(huì)獲得巨大的商機(jī)。 NEC 的高層領(lǐng)導(dǎo)決定把半導(dǎo)體列為公司最重要的 “ 核心產(chǎn) （ coreproduct）。它隨后與很多公司結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，到 1987 年聯(lián)盟數(shù)量已達(dá)到 100 多個(gè)，其目的就是為了以低成本快速構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力。在大型主機(jī)領(lǐng)域， NEC 最著名的合作伙伴是美國的霍尼韋爾公司 (Honeywell)與法國 Bull 公司。在半導(dǎo)體元件領(lǐng)域，幾乎所有的合作項(xiàng)目都是以獲取技術(shù)為目的。在結(jié)盟時(shí)， NEC 的運(yùn)營經(jīng)理對合作動(dòng)機(jī)和目的非常明確：吸收和消化合作伙伴的技能。 NEC 的研發(fā)總監(jiān)曾這樣總結(jié) 20 世紀(jì) 70 年代和 80 年代獲取技能的經(jīng)歷： “ 從投資角度分析，這種方式使我們能夠以更低的成本迅速掌握國外技術(shù)。我們沒有必要自己開發(fā)新的創(chuàng)意。 ” 而 GTE 似乎并沒有如此明確的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略架構(gòu)。盡管高層決策者也曾討論過信息技術(shù)的發(fā)展將帶來怎樣的影響，但對于在信息技術(shù)行業(yè)競爭將需要什么樣的能力 (petencies)，并沒有形成一致的觀點(diǎn)，更談不上將其在公司中廣泛傳播了。雖然公司做了大量工作來確認(rèn)關(guān)鍵技術(shù)，但高層業(yè)務(wù)經(jīng)理依然我行我素，仿佛他們經(jīng)營的業(yè)務(wù)單元與別的單元毫不相干。權(quán)力分散 導(dǎo)致公司無法集中發(fā)展核心競爭力。相反，各業(yè)務(wù)單元越來越依靠外面的公司來獲得關(guān)鍵技能，而對外合作則成了一種分階段退出的途徑。今天，在新的管理層上臺(tái)后， GTE 已重新定11 位，要把自己的能力應(yīng)用于電信服務(wù)領(lǐng)域的新興市場。 競爭優(yōu)勢的根源 ： NEC 和 GTE 兩家公司的差別在于，前者把自己看成是一些能力的組合，而后者則把自己視為一些業(yè)務(wù)的組合。這類情形在很多行業(yè)屢見不鮮。從 1980 年到1988 年，日本的佳能公司 (Canon)增長了 264％，本田公司 (Honda)增長了 200％。相比之下，美國的施樂 (xerox)與克萊斯勒 (Chrysler)則落了下風(fēng)，如果說西方的經(jīng)理們以前是為日本進(jìn)口貨的價(jià)廉質(zhì)高而憂心忡忡，那么他們現(xiàn)在恐怕要為對手在創(chuàng)造新市場、發(fā)明新產(chǎn)品和改進(jìn)提高方面的驚人速度而慨嘆了。佳能公司推出了個(gè)人復(fù)印機(jī)，本田把業(yè)務(wù)從摩托車擴(kuò)展到了四輪越野車，索尼 (Sony)開發(fā)出了 8 毫米的攝像機(jī)，雅瑪哈 (Yamaha)推出了數(shù)字鋼琴，小松公司 (Komatsu)研制了水下遙控推土機(jī)，而卡西歐 (Casio)的最新產(chǎn)品則是一種小屏幕彩色液晶電視機(jī)。誰曾預(yù)料得到會(huì)演化出這樣一些前衛(wèi)產(chǎn)品市場 ? 在較為成熟的市場上，日本公司的挑戰(zhàn)也同樣令人不 安。它們掀起了一場改進(jìn)產(chǎn)品特點(diǎn)和功能的風(fēng)暴，把尖端的技術(shù)引入到了人們的日用品中。比如，日本汽車制造商率先嘗試了四輪驅(qū)動(dòng)、每缸四汽閥發(fā)動(dòng)機(jī)，車內(nèi)導(dǎo)航系統(tǒng)以及尖端的電子引擎管理系統(tǒng)。佳能憑借其產(chǎn)品的性能，在傳真機(jī)、臺(tái)式激光打印機(jī)甚至半導(dǎo)體生產(chǎn)設(shè)備等市場都謀得了一席之地。 在短期內(nèi)，一個(gè)公司的競爭優(yōu)勢源于現(xiàn)有產(chǎn)品的性價(jià)比特性。但是在第一輪全球競爭中存活下來的企業(yè)，無論是西方公司還是日本公司，現(xiàn)在都已趨向于采用相似的嚴(yán)格的產(chǎn)品成本和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上已經(jīng)成為繼續(xù)留在競爭隊(duì)伍中的最低要求，它們對于形成差異化 優(yōu)勢的重要性已越來越小。從長期來看，競爭優(yōu)勢將取決于企業(yè)能否以比對手更低的成本和更快的速度構(gòu)建核心競爭力，這些核心競爭力將為公司催生出意想不到的產(chǎn)品。管理層有能力把整個(gè)公司的技術(shù)和生產(chǎn)技能整合成核心競爭力，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠及時(shí)把握不斷變化的機(jī)遇，這才是優(yōu)勢的真正所在。 有些高層經(jīng)理宣稱他們無法打造核心競爭力，因?yàn)闃I(yè)務(wù)單元的自主性是不可侵犯的，或者因?yàn)樗麄儽痪o張的季度預(yù)算束縛住了手腳。這些人應(yīng)該反省。在很多西方企業(yè)中，問題并不是領(lǐng)導(dǎo)層在能力上遜于日本同行，或者企業(yè)的技術(shù)能力比日本公司差一大截，而是這些企業(yè)的管理 層死抱著一個(gè)陳舊的公司概念。這個(gè)12 陳舊的概念，限制了業(yè)務(wù)部門的能力，使它們無法充分利用很多歐美公司所擁有的技術(shù)能力寶藏。 多元化公司就好比一棵大樹，樹干和幾個(gè)主要枝杈是核心產(chǎn)品，較纖細(xì)的樹枝則是業(yè)務(wù)單元，葉、花與果實(shí)則屬于最終產(chǎn)品。為大樹提供養(yǎng)分和起支撐固定作用的根系就是公司的核心競爭力。如果你只通過看最終產(chǎn)品來評(píng)價(jià)競爭對手的實(shí)力，你就會(huì)看走眼，好比你只看樹葉來判斷樹的強(qiáng)壯程度一樣。 核心競爭力是組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)能力，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能并且把多種技術(shù)整合在一起的能力。索尼的微型化能力和飛利浦 (Philips)的光介質(zhì)專長就是兩種核心競爭力。雖然在理論上可以把收音機(jī)組裝在一個(gè)芯片上，但這種理論知識(shí)并不能確保公司有能力生產(chǎn)出如名片般大小的微型收音機(jī)。為了把設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，卡西歐必須把公司在微型化、微處理器設(shè)計(jì)、材料科學(xué)和超薄精密封裝等方面的技術(shù)專長融為一體，這些也正是它在微型名片式計(jì)算器、袖珍電視機(jī)以及數(shù)字手表中所采用的技術(shù)。 核心競爭力不僅僅是整合各種技術(shù)，同時(shí)它還意味著對工作進(jìn)行組織和提供價(jià)值。索尼公司的核心競爭力之一是微型化。為了使產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)微型化，索尼必須保證技術(shù)專家、工程師和市場營銷人員對客戶需求達(dá)成 共識(shí)，并了解技術(shù)上的可能性。核心競爭力的作用不僅在制造業(yè)中表現(xiàn)明顯，在服務(wù)業(yè)中也是?；ㄆ旒瘓F(tuán)(Citicorp)率先投資了一套運(yùn)營系統(tǒng)，這套系統(tǒng)使它能夠全天 24 小時(shí)介入全世界的市場，由此帶來的核心競爭力使花旗脫穎而出，把很多金融服務(wù)公司甩在身后。 核心競爭力是溝通，是參與，是對跨越組織界限協(xié)同工作的深度承諾。它涉及所有職能部門和很多級(jí)別的員工。世界級(jí)的研究項(xiàng)目，比如激光或陶瓷的研發(fā)工作，能夠在公司的實(shí)驗(yàn)室中開展，但是不會(huì)對公司的任何業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生影響。因此，組合在一起構(gòu)成公司核心競爭力的各種技能，必定是匯集在 思維開闊的人身上。如果目光狹窄的話，人們就不會(huì)意識(shí)到他們有機(jī)會(huì)把別人的專長以新穎的方式與自己的專長結(jié)合到一起。 核心競爭力并不會(huì)隨著使用的增多而減少。有形資產(chǎn)會(huì)隨著時(shí)間的流逝而減損，但核心競爭力卻會(huì)隨著應(yīng)用和共享的增多而增強(qiáng)。但是，核心競爭力也需要培養(yǎng)和保護(hù)，因?yàn)橹R(shí)不用就會(huì)消亡。核心競爭力是把現(xiàn)有業(yè)務(wù)維系在一起的黏13 合劑。它們也是新業(yè)務(wù)開發(fā)的動(dòng)力。多元化經(jīng)營和進(jìn)軍新市場或許也要以它們?yōu)橐罁?jù)，而不僅僅是看市場的吸引力。 以 3M 公司的黏性膠帶業(yè)務(wù)為例。在規(guī)劃多元化業(yè)務(wù) (包括報(bào)事貼、磁帶、照相膠卷、壓敏膠帶和砂帶 )的過程中，該公司運(yùn)用了在基底、涂層以及黏合劑等產(chǎn)品中廣泛共享的技術(shù)能力，并設(shè)計(jì)了各種方法來組合它們。實(shí)際上， 3M 公司對這些技術(shù)的投資一直沒有間斷過。盡管它的業(yè)務(wù)組合看起來極為分散，但是繁雜表象的背后卻是少數(shù)幾項(xiàng)共享的核心競爭力。 對比之下，有些大公司雖然具有打造核心競爭力的潛能，卻沒有成功，因?yàn)楦邔庸芾碚邇H把公司看做互不相干的業(yè)務(wù)集合。美國的通用電氣公司 (GE)把很大一部分電子消費(fèi)品業(yè)務(wù)賣給了法國的湯姆森公司 (Thomson)，聲稱在該領(lǐng)域中保持競爭優(yōu)勢已經(jīng)日益艱難。事實(shí)的確如此，然而，令人不解的是，通用 電氣為這幾項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)相中的買主竟然是幾家在核心競爭力方面早已成了領(lǐng)袖的競爭對手 —— 例如生產(chǎn)小型電機(jī)的百得公司 (Blackamp。Decker)和電子廠商湯姆森公司，后者正急于在微電子領(lǐng)域建立自己的核心競爭力，并且在日本公司的啟發(fā)下，認(rèn)識(shí)到在電子消費(fèi)晶領(lǐng)域確立地位是打造這種核心競爭力的關(guān)鍵。 那些陷入戰(zhàn)略事業(yè)部 (strategicbusinessunit， SBU)思維模式的管理者們幾乎無一例外地發(fā)現(xiàn)，公司中的各個(gè)業(yè)務(wù)部門已經(jīng)離不開外部供應(yīng)商所提供的必要元件，比如發(fā)動(dòng)機(jī)和壓縮機(jī)。但公司不能把這些產(chǎn)品僅僅看成是普通元件 ，而應(yīng)該將其視為能夠給各種最終產(chǎn)品帶來競爭力的核心產(chǎn)品，它們是核心競爭力的具體體現(xiàn)。 資料來源 :《哈佛商業(yè)評(píng)論》