【導讀】國慶節(jié)日期間把大家請來，犧牲了大家過節(jié)的寶貴時間，家在學習中學出了很好的狀態(tài)，很成功。這次培訓班學習的內(nèi)。得及消化，一些問題的理解還沒有達到應(yīng)有的深度。我們也可以互動一下，我講的過程中各位可以隨時打斷。我，提出你的見解，我都會非常歡迎的。昨天晚上我在想今天講什么。很多陽光以外的人見了我以后，都會很積極的去評價陽光，管理和發(fā)展上都有很多突破，成為業(yè)內(nèi)的一個新星。們的一些機構(gòu)、人員，特別是一些管理者存在這樣那樣的問題。到行業(yè)第九位，年底有可能到第八位。整個保險行業(yè)看也處于中游偏上的水平。立了15家省級分公司。而且再有一年的時間，整個產(chǎn)壽險機構(gòu)。推出的還有兩個方面。有兩個重要的標志，第一。我們的使命“共同成長”，大家會越。共同成長的使命還為我們的價值主線提。核心文化在與具體的某條線、某個區(qū)域板。二是初步形成了陽光的銷售管理模式。就提出了銷售的分類管理。提出了直銷、直售和渠道的概念。

　　

【正文】 個動態(tài)，到后面所有的管理都是動態(tài)的。所以它是給管理帶來了非常大的難度，他比管理一個工業(yè)企業(yè)的管理難度可能還要大。它的產(chǎn)品形態(tài)是不確定的， 產(chǎn)品的價值也是不確定的，所以是很困難的。但是你如果再去認真和深刻的思考，也不困難，你如果再能深入淺出的把它講出來，道理在哪里？怎么做也很好理解。所以說我覺得財產(chǎn)險只要我們把這些問題弄懂了，把它的規(guī)律 、特點搞清了，其他問題也都會迎刃而解。我們要講一個企業(yè)好的發(fā)展，它可以從各個方面治理，業(yè)務(wù)發(fā)展、內(nèi)部管理等等，但是它是環(huán)環(huán)相扣，從發(fā)展也可以研究到管理，從管理也可以研究到發(fā)展，只要我們抓出一條線頭，他就可以把主線全部牽引 出來。 我今天想跟大家從成本的角度探討一下企業(yè)，我們到底應(yīng)該怎么管理。我們的成本其實很簡單，就 三塊。這可能李科 已在講財務(wù)的時候就講得 很 細了，大家都很清楚。其實就是三塊，非常簡單。 一是 固定成本 ， 固定成本包括房租、人力成本，還有一些其他的日常的支出，包括像宣傳、協(xié)會的費用，其實就是這些。還有什么呢？抓的重點在哪里？我覺得 第 一是車。我覺得車是我們固定成本里面很大的支出。當然實際上在三級機構(gòu)，車的成本到底在固定成本還是變動成本，還不是很清楚，但是我們作為內(nèi)部管理來講，要把車的管理視為我們固定成本管理里面很重要的一個內(nèi)容，車是很重要的一個支出，不管是我們行政用車，還是理賠用車，這要作為一個專題來討論。我講政府 現(xiàn)在采取了很多的節(jié)約措施，包括 封存車輛 ， 單雙日 限行 等 ，對司機、對車都考核耗油量 ，估計將來 還 會 采取 一些 限制 舉措等等 。我們的管理其實是很不夠的 ，我們在 理賠查勘費里面列支了多少不是查勘的費用，你們比我清楚。車，不要小瞧這一個字， 它 帶來了其他的一些相應(yīng)的成本支出。車在任何企業(yè)的管理，尤其是我們金融企業(yè)，過去包括 80、 90 年代都是大問題，而且惹禍，對車的管理非常重要的。第二是房。房子一定要按照總公司的標準，一定要按照人均產(chǎn)能來做 。 房不能按人頭核 ，按 人頭 核算 本身是不合理的，要按產(chǎn)能來核，要按標準來核。一個房子大了，帶來 所有的后續(xù)成本都會增大，而且顯得公司的作風不好，機關(guān)作風十分濃厚，沒有企業(yè)感。我們現(xiàn)在的總公司，任何一個投資者，特別是國外的人感到很好，就覺得總公司這種辦公，這么擁擠 ， 是 真正 干企業(yè) 的 ， 而 不是干機關(guān)的。這個問題，尤其是今天在座的 ，存在這種講 排場思想， 講 面子思想 是 沒必要，搞企業(yè)就是搞企業(yè)。南方很多企 業(yè)不在乎這一點，我覺得很好。那就是搞企業(yè)，為什么要浪費呢？辦公有個地方就可以了，為什么要那么大的職場呢？而且關(guān)鍵職場不在大小，永遠是相對的，你沒幾個人，有人也沒有產(chǎn)能，就坐在那干什么呢？我覺得這個思想要轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)在三級 機構(gòu)500、 600 萬以下保費的，占的房子多大，一個一個落實，人均產(chǎn)能低于多少，一個一個落實，該換地方要換地方?，F(xiàn)在三級機構(gòu)包括二級機構(gòu)，很多老總已經(jīng)很后悔了。你想想 幾百 萬的保費收入，你說你的固定成本怎么可能下來？不可能下來。你一個 “ 一把手 ” 的支出一年有幾十萬， 你一年才 收幾百萬保費，養(yǎng)你一個人都養(yǎng)不活。 第三 是人力成本。人力成本 是最大的一塊 固定成本。對三級機構(gòu)而言，中等機構(gòu)的固定費用率將來要控制在 5%，好的機構(gòu)要求到 %?，F(xiàn)在我們 平均 大概是 %左右，有的更高，這是不正常的。你回去要看，包括下一步財務(wù)要把 固定成本率列出來，把這些 5％以上的機構(gòu)要列出來，要指導他們達到固定成本率的目標。成立了兩年的公司固定成本率超過了 5%，就是不正常的。對三級機構(gòu)我們要指導固定成本降到什么程度，要讓 他們都 明白。 第二個是變動成本。變動成本如果講是大的概念，或者是變動成本當中不變的先把它拿出來，這部分和機構(gòu)基本沒有什么關(guān)系， 一 是 ％ 的 稅，你只要干了業(yè)務(wù)就得交稅 。 第二個是保障基金，這也是按照 1%來繳納。 第三 就是上交的管理費，另外一個板塊就是分保 分攤，把這幾塊 拿掉就是真正的變動費用。這個變動費用是我們管理的學問，怎么把這個變動費 用來管好，是我們很大的管理的學問。 第三就是理賠的成本。理賠的成本也是我們在管理之中最重中之重的一個內(nèi)容。從理賠的角度來講 ， 影響賠付率的首先說絕不僅僅是理賠造成的。這是兩個概念。那么哪幾個 因素 影響賠付率呢？第一 影響因素是 業(yè)務(wù)質(zhì)量。業(yè)務(wù)質(zhì)量是影響賠付率非常重要的因素。質(zhì)量很差的業(yè)務(wù)一旦進來了，你后面再怎么管也很難管。這就像我們的學校一樣， 。但如果一個 學校招的生源 素質(zhì)很差， 今后 你想把 他們 培養(yǎng)好， 一定 是很難的。 同樣的道理， 業(yè)務(wù)進來質(zhì)量 都是很差的，你怎么通過理賠管理來降低賠付？我覺得是很難的。第二 影響 因素 是保費充足 率。業(yè)務(wù)質(zhì)量和保費充足率是兩個事，就是你進了一個好的業(yè)務(wù)，未必是保費的充足率是夠的，是高的，保費充足率不夠也會出問題。包括我們的有些政府車輛 ， 保費充足率很低，打折打的很低，也是賠的。好的業(yè)務(wù)，好的品質(zhì)是我們傳統(tǒng)理解意義上的。我們現(xiàn)在目標市場就是這樣做起來的。什么車是最好的，什么是深藍的，什么是淺藍的業(yè)務(wù)品質(zhì)對賠付率的影響是重要的。保費充足率也是非常重要的。第三個 影響因素才是理賠的問題。理賠的質(zhì)量、管理水平。這三個影響因素 是決定賠付率高低的最重要的三個方面。所以我們要研究這三個 方面的問題 ，把這三個 問題 搞明白了 ，目標市場的管理和 “ 紅黃藍 ” 管理就會成為一種歷史必然。就是必然要這樣去做，選好的業(yè)務(wù)，好的質(zhì)量的業(yè)務(wù)。把這個事弄明白了，我們也必然會重視非車險的質(zhì)量。我們會特別重視意外險的發(fā)展，我們會重視一些新的產(chǎn)品，效益好的產(chǎn)品。在車險上我們就會強化目標市場管理和“紅黃藍” 管理 。保費充足率 在 陽光文化上有的，我不知道大家注意學 習 沒有。我們其中在強化 贏利 上一句話就是提高保費的充足率。中國保險業(yè)有很多很奇怪的現(xiàn)象，其實保費的充足率從理論上說是決定了未來這個公司經(jīng)營結(jié)果非常重要的東西。即便業(yè)務(wù)是差的，保費充足率達到了相應(yīng)的數(shù)，它 也不是差的。但是現(xiàn)在沒有哪個公司重視這個事。大家都是在逆向思維，就是考慮一個最低標準，核保是什么，核保是最低標準 。我們要爭取保費充足率的提高 。 比如說我講車險保費，車險保費 一般來講在很多地區(qū)是不能變的，什么車多少錢是一定的，但是這決不意味著不能變。財產(chǎn)險也是一樣，那我們怎么研究把這部分空間通過管理和利益的結(jié)合，把它引導出來？后邊增加的部分是利潤，他會帶來賠付率大幅度的降低。 “ 紅黃藍 ” 管理不能變，目標市場管理的追求不能變。同時也要研究一個最低凈費以上，我們規(guī)定的、包括當?shù)厥袌霰O(jiān)管機構(gòu)規(guī)定的以上的保費 。 怎么去調(diào)動 銷售人員的積極性 ， 讓他盡量去提高，能提高 5%是 5%，能提高一輛是一 輛。就是要通過這種方式把這一塊潛力挖掘出來。非車險明 年要徹底的改造，改變成核保三條線。比如說一個企業(yè) 本來 最低核保線是 100 萬，就按 100 萬去做， 不注意 再去提高，我們現(xiàn)在研究的就是要調(diào)動他的積極性。這個業(yè)務(wù)的最低線是 100 萬，但是我們中線是 110 萬，最理想的是 115 萬以上或者 120 萬。 100 萬之內(nèi)給這個業(yè)務(wù)員提的傭金比如說 是8%，那么 100— 110 萬 部分 ，我覺得就應(yīng)該提 15%， 110 萬以上部分，我覺得可以再高，甚至可以提到 25％、 30％，這樣 就可以大大的調(diào)動業(yè)務(wù)員、銷售人員把最低凈費拉高， 這樣也可以吸引同業(yè)好的非車險業(yè)務(wù)員到陽光來，同時銷售要與財務(wù)很好地配合，但是我覺得這一步是一定要走的。 走完了這一步，我覺得我們現(xiàn)在陽光的管理可以全部到位，就是理賠的管理，整個業(yè)務(wù)發(fā)展的管理，大的管理全部到位。要通過這種辦法的改變提高我們的核心競爭能力，同時提高我們的 贏利 能力。這個當然涉及到系統(tǒng)的改造，整個管理基礎(chǔ)的平臺的建設(shè)，包括一些銷售和核保的結(jié)合，包括審批權(quán)限的制訂，包括基層公司責任人的建設(shè)等等。總公司財再部要做好準備，今年年底可以在某個省級推出試驗點，明 年要推出。 研究理賠的問題是我們管理之中非常大的一個問題，這也是多年保險業(yè)一直很重視，長期沒有解決好的一個頑癥。為什么沒解決好？我覺得是認識和分析得不深刻。解決理賠 就四個事 。 第一，他要愿意降賠， 他 想降賠，降賠對 他 有好處?，F(xiàn)在幾乎沒有任何一個公司這樣做的，真正降賠對理賠員的影響不大。我們現(xiàn)在車均賠款，就是目前我們認為最好的辦法，你們?nèi)绻岢龈玫霓k法也可以， 總公司 可以重獎你們，當然得是有效的。第二 ，嚴格的紀律要求。獎勵辦法解決的只是一般人的問題， 對于 那些 素質(zhì)非常差的人 是無法 解決 的 。你拿 500 塊來獎勵，不如修理 廠給 其 3000 塊錢的回扣。所以獎勵有積極性的是 90%的員工，我們 獎 的是有一定素質(zhì)的員工 。 我們的隊伍當中也是這樣 ，所以一定要嚴格紀律。 我們?yōu)槭裁闯闪⒗碣r監(jiān)察局 ？ 就是堅決打擊我們隊伍當中的違法違規(guī)、以權(quán)謀 私、道德敗壞的理賠員。我經(jīng)常跟大家講，你不要小看理賠員，有時候“一把手”的權(quán)力還 不如他大，你簽 300 塊錢 的費用 ，你還認真看一下，他給 公司 一年多賠幾萬塊錢，非常簡單，非常 容易的事情 。一個業(yè)務(wù)員一年的 保費 收入， 100 萬算是大的業(yè)務(wù)員，2%3%的業(yè)務(wù)利潤就很高了，一個理賠員可以把三個大牌業(yè)務(wù)員的貢獻都給毀了，這就是 理賠員起的壞作用，能壞到這種程度。當然他起到好的作用就是可以把紅的業(yè)務(wù)變成藍的業(yè)務(wù) ， 因此理賠員是非常重要的。對于這些壞的人員，素質(zhì)差的人員要堅決打擊。我講 理賠問題 不管涉及到誰，就是涉及總公司班子也不能手軟，理賠這個問題不容忽視。 截至到 今天 ， 已經(jīng)開除 6個 人 了，但是 還沒有 送進公安 局的 ，這個不好，明年 的考核 一是制 定 開除的絕對數(shù)量，一是送進公安 局 的比例也要定。有些人僅僅開除是不夠的，就是這些人太壞，給公司帶來的影響太壞。最近我又收到 一封來 信， 內(nèi)容 反映非常具體， 我們這個理賠員給公司造成了非常壞的影響，對這種人必須進行 嚴厲處罰。現(xiàn)在我們啟用 新人，希望他們兩年之內(nèi)保持比較好的道德，達到我們的新人 學習 的目的。搞不好就反了，技術(shù)學得很慢，毛病卻很容易學。我們過去講一個理賠員 （當然不是陽光的） ，孩子結(jié)婚請幾十桌的酒席，小孩過百天也請十幾桌、二十幾桌，他是從哪里來的錢？第三 ， 是靠提高素質(zhì) ， 要通過培訓提高他們降賠的素質(zhì)。第四 ， 是提高技術(shù)力量和能力。我們要從技術(shù)管理能力方面強化管理，夜間查勘要抓緊，因為夜間出假案的多。統(tǒng)一報價的問題，也是技術(shù)問題 ， 我們要推行的定點修理廠問題 等等 。 定點修理廠的問題， 你們?nèi)墮C構(gòu)回去稍微停一下，不是不做了 ， 是總公司 要把標準提高 ， 而且是要把節(jié)奏放慢，要把配套的東西搞得更慎重 ，要在 總結(jié)經(jīng)驗的 基數(shù)上 去 逐步 推廣，爭取發(fā)展一家 、 成功一家。包括總公司現(xiàn)在搞的，這個事大方向沒有問題，是好的，但是好事把握不住，也會變成壞事。所以這個事 各機構(gòu) 稍后 暫停 一下。 這四 件 事怎么才能抓好？有一個重要的保障就是理賠隊伍要實行垂直管理。三級機構(gòu)今天我跟大家講，大家要在這個問題上統(tǒng)一思想，不要說總公司要 上 收 權(quán)限 。對理賠這支隊伍要實行交流，輪崗，真正實行垂直化的管理，而且理賠人員一定要有他的獨立性。 變動費用的管理這一塊，我們涉及到人力的問題 ，涉及到紅黃藍管理模式的問題，涉及到渠道管理和應(yīng)收的問題。這里邊特別對渠道的管理，今天上午王永文專門講到這個問題，就是一定要堅決改變過來。這個問題 的改變要 得罪業(yè)務(wù)員，甚至有的人會以走來威脅 ， 不要怕， 但是要注意方式方法。我就 總結(jié)就四句話： 第 一句話就是把已有的 進行清理。把目前的 代理機構(gòu)，中介機構(gòu) 進行全面的 理清 ；第二句話 就是整個的摸清。大家 回去 后 把你市場上擁有的中介、代理 機構(gòu) 等等都摸清，總公司要有一個表格，要制定一個標準， 發(fā)給大家 盡快地落實 ；第三 句話就是合作理清。在整個摸底的基礎(chǔ)上， 要把合作對象理出來。然后就是專 屬管理跟上。 還有一個重要的問題就是 專屬管理只能建一個團隊，絕不能 同時 再建幾個團隊，代理的管理，經(jīng)紀的管理、 4S 店的管理，包括我們對兼業(yè)的管理，就一個團隊，包括省公司都不能建第二個團隊， 同時要控制人員，不能再 膨脹人員，擴大成本，這等于沒搞，一定要記住。 另外對于 應(yīng)收的問題，最重要的是一個習慣 ， 不能慣 壞 毛病。壽險那么大的業(yè)務(wù)量，整個壽險市場，都是個人保單，業(yè)務(wù)員就沒有這種習慣。 要 出臺應(yīng)收保費的利息 補償規(guī)定，應(yīng)收利息就是客戶應(yīng)該承擔的，如果客戶不承擔， 業(yè)務(wù)員 就得來 承擔。凡是 “ 一把手 ”把 應(yīng)收變更 成 費用的， 堅決處理 ；“ 一把手 ”同意把應(yīng)收變更費用，明知道這個應(yīng)收變 更 費用的，一律撤職，這是大事。 再一個就是精簡隊伍的問題。我寫了幾句話：第一是真心做、實在做。大家明白我的意思， 你不要應(yīng)付上級 公司，要真心 去做，這個事情做了對我們有好處，這是工作效率問題。 人浮于事，這個公司就沒有活力。這個絕不能僅僅是為了成本，會對公司的作風帶來很大的轉(zhuǎn)變 ； 第二 是 公正做、標準做 。 對人一定要公正，裁人、轉(zhuǎn) 崗要按照一定的標準來。保費多少收入以下的，入司 多長時間的， 都要有一個標準， 要公正，不可以亂搞 ； 第三是科學做、依法做。就是要按照我們的產(chǎn)能，按照總 公司給你衡量的標準，按照工作的崗位標準來衡量人是多還是少，該不該減，然后是要依法做，不