【導(dǎo)讀】管理職能是一切管理活動(dòng)最基本的職能。組織中所有的管理者都必須從。勵(lì)每個(gè)成員自覺地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而共同努力。是在與其他管理職能的結(jié)合中表現(xiàn)自身的存在與價(jià)值。領(lǐng)域中的過程，慣例、技術(shù)和工具的能力。財(cái)富的源泉，各國(guó)人民每年消費(fèi)的一切生活用品的源泉是本國(guó)人民每年的勞動(dòng)。密在分析“勞動(dòng)生產(chǎn)力”的因素時(shí)，特別強(qiáng)調(diào)了“分工”的作用。國(guó)）發(fā)展了亞當(dāng)。著稱泰羅及其他同期先行者的理論和實(shí)踐構(gòu)成了泰羅制?！疤┝_制”應(yīng)用在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理中效果顯著，但其推廣卻很?！疤┝_制”當(dāng)時(shí)之所以遭到反對(duì)，一方面是因?yàn)樯?。約爾加以補(bǔ)充的。責(zé)分工的合理化。

　　

【正文】 3:業(yè)務(wù)組（團(tuán)隊(duì)）工作的好 壞是 ERP 實(shí)施能不能貫徹到基層的關(guān)鍵 4:咨詢顧問組和 IT 職能組（二）數(shù)據(jù)準(zhǔn)備（三）軟 件安裝調(diào)試（四）軟件原型測(cè)試 三、 模擬運(yùn)行及用戶化 主要任務(wù) :1:模擬運(yùn)行及用戶化 2:制定工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程 3:驗(yàn)收 四、 切換運(yùn)行 五、 新系統(tǒng)運(yùn)行 第五節(jié) 業(yè)務(wù)流程再造與企業(yè)資源計(jì)劃 一、 業(yè)務(wù)流程再造的概念 —— BPR 又稱業(yè)務(wù)流程重組。七個(gè)原則 1:圍繞結(jié)果而不是任務(wù)進(jìn)行 組織 2:讓使用流程最終產(chǎn)品的人參與流程的進(jìn)行 3:將信息加工工作合并到真正產(chǎn)生信息的 工作中去。 4:對(duì)于地理上分散的資源，按照集中在一起的情況來看待處理 5:將并行的活動(dòng) 聯(lián)系起來而不是將任務(wù)完成 6:在工作被完成的地方進(jìn)行決策，將控制融入流程中 7:在信息 源及時(shí)掌握信息 二、 ERP 實(shí)施中進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造 的必要性 1:ERP 軟件的功能實(shí)現(xiàn)要求企業(yè)進(jìn)行一定的業(yè)務(wù) 流程再造 2:ERP 軟件的應(yīng)用目的的要求企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造 3:ERP 軟件的設(shè)計(jì)背景要求企 業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程再造 三、 業(yè)務(wù)流程再造的過程（一）觀念再造 1:組建 BPR 下組 2:制定計(jì)劃和開展必要的培訓(xùn)和宣 傳 3:找出核心流程 4:設(shè)立合理目標(biāo) 5:建立項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)（二）流程再造 1:培訓(xùn)團(tuán)隊(duì) 2:找 出流程的結(jié)果和聯(lián)系 3:分析并量化度量現(xiàn)有流程 4:再造活動(dòng)效益判斷和標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實(shí)踐 5:業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計(jì)（三 ）組織再造 1:審評(píng)組織的人力資源 :結(jié)構(gòu)、能力、和動(dòng)機(jī) 2:審評(píng)技 術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)能力 3:設(shè)計(jì)新的組織形式 4:建立新的技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用（四）試點(diǎn)和 切換 1:選定試點(diǎn)流程和組建試點(diǎn)流程團(tuán)隊(duì) 2:約定參見試點(diǎn)流程的顧客和供應(yīng)商 3:啟動(dòng)試 點(diǎn)，對(duì)試點(diǎn)監(jiān)督并提供支持 4:審評(píng)試點(diǎn)和來自其他流程團(tuán)隊(duì)的反饋（五）現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo) 第七章 計(jì)劃的組織實(shí)施 第一節(jié) 目標(biāo)管理 一、 目標(biāo)管理的基本思想 1:企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對(duì) 下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo) 并以此來保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 2:目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下 各級(jí)管理人員會(huì)一起來制訂共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任。 3:每一個(gè)企業(yè)管理人員的分 目標(biāo)都是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求 4:管理人員和工人是靠目標(biāo)來管理，由所要達(dá)到的目標(biāo)為 依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級(jí)來指揮和控制 5:企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí) 進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo) 二、 目標(biāo)的性質(zhì) 目標(biāo)所具有的特征 1:目標(biāo)的層次性 :組織目標(biāo)形成一個(gè)有層次的體系，范圍從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標(biāo)到特定的 個(gè)人目標(biāo)。頂層 :包含組織的遠(yuǎn)景和使命的陳述 第二層次 :組織的任務(wù)體系 基層 :分公司的 目標(biāo)、部門和單位的目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)等 2:目標(biāo)網(wǎng)絡(luò) 從某一具體目標(biāo)的實(shí)施規(guī)劃的整體協(xié)調(diào)方面來進(jìn)行工作。內(nèi)涵 4 點(diǎn) :a:目標(biāo)和計(jì) 劃很少是線性的，目標(biāo)和規(guī)劃形成一個(gè)相互聯(lián)系著的網(wǎng)絡(luò) b:主管人員必須確保目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)中 的每個(gè)組成部分要相互協(xié)調(diào)。 C:組織中的每個(gè)部門在制訂自己部門的目標(biāo)時(shí)，必須要與其他 部門相協(xié)調(diào) D:組織制訂各種目標(biāo)時(shí)，必須要與許多約束因素相協(xié)調(diào) 3:目標(biāo)的多樣性 4:目標(biāo)的可考核性 目標(biāo)考核的途經(jīng)是 :將目標(biāo)量化。目標(biāo)可考核的含義是，人們必須能夠回 答出這樣的問題 “ 在期末，我如何知道目標(biāo)已經(jīng)完成了？ ” 5:目標(biāo)的可接受性 對(duì)于一個(gè)目標(biāo)的完成者來說，如果目標(biāo)是超過其能力所及的范圍，則該 目標(biāo)對(duì)其是沒有激勵(lì)作用的。 6:目標(biāo)的挑戰(zhàn)性 具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)更能激發(fā)員工的工作的潛力和斗志。目標(biāo)的可接受性和 挑戰(zhàn)性是對(duì)立統(tǒng)一的。 7:目標(biāo)的伴隨信息反饋性 信息反饋 :是把目標(biāo)管理過程中。目標(biāo)的設(shè)臵、目標(biāo)實(shí)施情況不斷 地反饋給目標(biāo)設(shè)臵和實(shí) 施地參與者，讓人員時(shí)刻知道組織對(duì)自己地要求和自己地貢獻(xiàn)。 三、 目標(biāo)管理的過程 1:制訂目標(biāo)（包括確定組織的總體目標(biāo)和各部門的分目標(biāo)） 2:明確組織 的作用 3:執(zhí)行目標(biāo) 4:成果評(píng)價(jià) 5:實(shí)行獎(jiǎng)懲 6:制訂新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán) 第二節(jié) 滾動(dòng)計(jì)劃法 一、 滾動(dòng)計(jì)劃法的基本思想 這種方法是根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來 的計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃有機(jī)結(jié)合起來 滾動(dòng)計(jì)劃法可以避免這種不確定性可能帶來的不良后果。 二、 滾動(dòng)計(jì)劃法 的評(píng)價(jià) 滾動(dòng)計(jì)劃法雖然使得計(jì)劃編制和實(shí)施工作的任務(wù)量加大，但優(yōu)點(diǎn)十分 明顯 1:計(jì)劃更加實(shí)際，并且使戰(zhàn)略性計(jì)劃的實(shí)施也更加切合實(shí)際 2:滾動(dòng)計(jì)劃方法使長(zhǎng)期計(jì) 劃和中期計(jì)劃與短期計(jì)劃相互銜接 3:滾動(dòng)計(jì)劃方法加強(qiáng)了計(jì)劃的彈性，這對(duì)于環(huán)境劇烈變 化的時(shí)代來說尤為重要。 第三節(jié) 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù) 一、 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的基本步驟 原理 :把一項(xiàng)工作或項(xiàng)目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn) 行排列，通過網(wǎng)絡(luò)對(duì)整個(gè)工作或項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最小的人力物力財(cái)力，用 最高的速度完成工作。 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的基本步驟 :書本 p378 頁 二、 網(wǎng)絡(luò)圖 在網(wǎng)絡(luò)圖中最基本的三個(gè)要素 : 工序、事項(xiàng)、路線圖 :書本 p379 頁 三、 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的評(píng)價(jià) 1:能把整個(gè)工程的各個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間順序和相互關(guān)系清晰的表明，并 指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線 2:可對(duì)工程的時(shí)間進(jìn)度與資源利用實(shí)施優(yōu)化 3:可事先評(píng) 價(jià)達(dá)到目標(biāo)的可能性 4:便于組織與控制 5:易于操作，適用于各行各業(yè)和各種任務(wù) 第八章 組織設(shè)計(jì) 第一節(jié) 組織設(shè)計(jì)的概述 一、 問題的提出 組織設(shè)計(jì)的 實(shí)質(zhì) :是對(duì)管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行橫向和縱向的分工 （一）個(gè)人活動(dòng)與集體活動(dòng) 組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性是隨著組織活動(dòng)內(nèi)容的復(fù)雜和參與 活動(dòng)的人員數(shù)量的增加而不斷提高的 （二）管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài) “ 管理層次 ” 與 “ 管理幅度 ” 的反比關(guān) 系決定了兩種基本的管理組織的結(jié)構(gòu)形態(tài) :扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)、錐形結(jié)構(gòu)形態(tài) 扁平結(jié)構(gòu) :指組織 規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 優(yōu)點(diǎn) :層次少，信息傳遞速度 快，盡早發(fā)現(xiàn)信息反饋的問題，盡早解決，信息失真可能性小。缺點(diǎn) :a:主 管不能對(duì)每位下 屬有充分的了解 b:主管得到的信息太多，不利于及時(shí)利用 錐形結(jié)構(gòu) :指管理幅度較小，從 而管理層次較多的高、尖、細(xì)型的金字塔形態(tài) 優(yōu)點(diǎn)與局限性正好與 “ 扁平結(jié)構(gòu) ” 相反 （三）影響管理幅度的因素 1:管理者和被管理者的工作能力 2:工作內(nèi)容和性質(zhì) a:主管所處 的管理層次 b:下屬工作的相似性 c:計(jì)劃的完善程度 d:非管理事物的多少 3:工作條件 a:助手的配備情況 b:信息手段的配備情況 c:工作地點(diǎn)的相近性 4:工作環(huán)境 （四）組織設(shè)計(jì)的任務(wù) 組織設(shè)計(jì)要完成以下三個(gè) 步驟的工作 1:職務(wù)設(shè)計(jì)與分析 2:部門劃分 3:結(jié)構(gòu)的形成 二、 組織設(shè)計(jì)的原則（一）因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則。 1:組織設(shè)計(jì)往往不是全新的， 進(jìn)行再度調(diào)整時(shí)，要考慮 “ 事事有人做 ” 而非 “ 人人有事做 ”2: 組織中的工作最終是要靠人 完成的，不能完全招聘社會(huì)上的人員來滿足企業(yè)的所有需要。 3:任何組織首先是人的集合， 而非是事和物的集合（二）權(quán)責(zé)對(duì)等的原則（職權(quán)和職責(zé)對(duì)等）（三）命令統(tǒng)一的原則 “ 組 織中的成員只能接受一個(gè)上司的領(lǐng)導(dǎo) ” ，但是這種原則也經(jīng)常會(huì)受到破壞 第二節(jié) 組織設(shè) 計(jì)的影響因素分析 一、 經(jīng)營(yíng)環(huán)境對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響 環(huán)境 —— “ 任務(wù)環(huán)境 ” 和 “ 一般環(huán)境 ” 。 “ 不確定性 ” 是 企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的主要特點(diǎn)，不確定性取決于環(huán)境的 “ 復(fù)雜性 ” 和 “ 變動(dòng)性 ” 環(huán)境特點(diǎn) 及其變化對(duì)企業(yè)組織的影響主要表現(xiàn)在以下 3 個(gè)方面 1:對(duì)職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響 2:對(duì)各部 門關(guān)系的影響 3:對(duì)組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響 二、 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響 1:“ 保守型戰(zhàn)略 ” 的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可能認(rèn)為，企業(yè)面臨的環(huán) 境是較為穩(wěn)定的，需求不再有大的增長(zhǎng)變化。在組織設(shè)計(jì)上強(qiáng)調(diào)管理和生產(chǎn)的規(guī)范 化程度。 具體表現(xiàn)如下 a:實(shí)行以嚴(yán)格分工為特征的組織結(jié)構(gòu) b:高度的集權(quán)控制 c:規(guī)范化的規(guī)章和 程序 d:以成本和效率為中心的嚴(yán)格的計(jì)劃體制 e:生產(chǎn)專家和成本控制專家在管理中，特別 是在高層管理中占重要地位 f:信息溝通以縱向?yàn)橹? 2:“ 選擇風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略 ” 的領(lǐng)導(dǎo)則可能認(rèn) 為環(huán)境復(fù)雜多變，需求高速增長(zhǎng)，市場(chǎng)變化很快，機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存 組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn) a:規(guī)范化 較低的組織結(jié)構(gòu) b:分權(quán)的控制 c:計(jì)劃較廣泛而靈活 d:信息的溝通以橫向?yàn)橹? e:高層管理主 要由市場(chǎng)營(yíng)銷專家和產(chǎn)品開發(fā)研究專家支配 3:“ 分析型戰(zhàn)略 ” 介于前兩者之間 它力求在兩 者之間保持適當(dāng)?shù)钠胶?，所以其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)兼具有剛性和柔性的特征 三、 技術(shù)及其變化對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響 （一）生產(chǎn)技術(shù)對(duì)企業(yè)組織的影響 1:經(jīng)營(yíng)成功的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，與其所屬的技術(shù)類型有 著相互對(duì)應(yīng)的關(guān)系 2:成功的單件小批生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)的組織具有柔性結(jié)構(gòu)而成功的大批量 生產(chǎn)的組織具有剛性結(jié)構(gòu) （二）信息技術(shù)對(duì)企業(yè)組織的影響 1:使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化趨勢(shì) 2:對(duì)集權(quán)化和分權(quán)化可能 帶來雙重影響 3:加強(qiáng)或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以 及各部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào) 4:要求給 下屬以較大的工作自主權(quán) 5:提高專業(yè)人員比率 四、 企業(yè)發(fā)展階段對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響 1:創(chuàng)業(yè)階段 —— 組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)，協(xié)調(diào)降低在最低 限度 2:職能發(fā)展階段 —— 組織結(jié)構(gòu)建立在職能專業(yè)化的基礎(chǔ)上 3:分析階段 —— 組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基礎(chǔ)來建立，目的是在企業(yè)內(nèi)部建立 “ 小企業(yè) ” 使后者按創(chuàng)業(yè)階段的特 點(diǎn)來管理 4:參謀激增階段 —— 行政管理增加了許多參謀助手，會(huì)影響組織中的統(tǒng)一命令 5: 再集權(quán)階段 五、 規(guī)模對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響 考察規(guī)模 對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響要從以下幾個(gè)方面考慮 1:規(guī)范 化 2:分權(quán)化 3:復(fù)雜性 4:專職管理人員的數(shù)量 第三節(jié) 部門化 組織結(jié)構(gòu)中經(jīng)常運(yùn)用的部門劃分的標(biāo)準(zhǔn)是 :職能、產(chǎn)品、地區(qū) 一、 職能部門化（是一種傳統(tǒng)的普遍的組織形式）優(yōu)點(diǎn) :1:職能是劃分活動(dòng)類型，從而設(shè)立部 門的最自然，最方便，最符合邏輯的標(biāo)準(zhǔn) 2:有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護(hù) 組織的統(tǒng)一性 3:由于各部門只負(fù)責(zé)一種類型的業(yè)務(wù)活動(dòng)，有利于工作人員培訓(xùn)，相互交流 局限性 :1:不易知道產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。 2:由于部門的負(fù)責(zé)人只從事某種專門業(yè)務(wù)的 管理，缺 乏總體的眼光，不利于高級(jí)管理人才的培養(yǎng)。 3:由于各部門的性質(zhì)不同，使各部門之間的活 動(dòng)不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 二、 產(chǎn)品部門化 優(yōu)勢(shì) :1:能使企業(yè)將多元化經(jīng)營(yíng)和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來 2:有利于企業(yè)及時(shí) 調(diào)整生產(chǎn)方向 3:有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng) 4:有利于高層管理人才的培養(yǎng) 局限性 :1:要有 多個(gè)人去管理各個(gè)產(chǎn)品部 2:影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮 3:各職能部門與總部管理機(jī)構(gòu)重疊，管理 費(fèi)用增加，成本增加 三、 區(qū)域部門化 —— 根據(jù)地理因素設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和職 責(zé)劃分為不同 部門的經(jīng)理 四、 綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織 矩陣組織有很大的彈性和適應(yīng)性 優(yōu)勢(shì) :1:可在短期內(nèi)完成重要的 任務(wù) 2:由于在項(xiàng)目中集中了各種人才，便于知識(shí)和意見的交流 3:成員來自于各部門，可促 進(jìn)部門間的協(xié)調(diào)和溝通 局限性 :1:可能職員會(huì)產(chǎn)生臨時(shí)觀念，影響工作責(zé)任心 2:要接受命 令，在工作中可能有時(shí)會(huì)感到無所適從 第四節(jié) 分權(quán)和集權(quán) 一、 權(quán)利的性質(zhì)與結(jié)構(gòu) 定義為影響力的權(quán)力主要包括 :1:專長(zhǎng)權(quán) 2:個(gè)人影響力 3:制度權(quán) 專長(zhǎng)權(quán) :指管理者具備某種專門知識(shí)或技能而 產(chǎn)生的影響力 個(gè)人影響力 :指?jìng)€(gè)人的品質(zhì)、社 會(huì)背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力 制度權(quán) :與管理的職務(wù)有關(guān)，由管理者在組織 中地位所決定的影響力，實(shí)質(zhì)是決策的