【導(dǎo)讀】面，同時也成為國內(nèi)運動服飾的龍頭老大，并且成功借助08年奧運會的東風(fēng)，本論文以李寧服飾為研究對象，采用文獻調(diào)查法、案例分析法、指出李寧服飾在其產(chǎn)品策略、價格策略、渠道策略存在的問題，在文章的最后，針對李寧服飾存在的不足，結(jié)合了李寧服飾的現(xiàn)狀，提出自己的合理化建議。展的縮影，通過對李寧服飾發(fā)展的環(huán)境及營銷策略分析，找出其中的原因所在，為其出謀劃策，尤其是對李寧服飾發(fā)展策略的制定，提供參考依據(jù)。

　　

【正文】 對稱的，目前李寧把相當(dāng)一部分精力都放在了國外市場的拓展上，而在國內(nèi)市場拓展上卻投入不足。 表 61 2020 年“李寧”區(qū)域銷售收入分布 銷售區(qū)域 銷售收入 /元 占總收入百分比（ %） 中國含香港 8 258 873 000 99 其他地區(qū) 128 037 000 合計 8 386 910 000 100 資料來源：李寧有限公司 2020 年年報 價格策略遇到的問題 李寧服飾在價格策略上遇到的最重要的問題就是其 性價比的喪失 ， 李寧公司的產(chǎn)品運動屬性較弱，科技含量、創(chuàng)新和提高運動表現(xiàn)方面均落后于主要競爭對手耐克與阿迪達斯，而且在質(zhì)量上與其他國內(nèi)品牌沒有太大的差異，這成為消費者不喜歡李寧產(chǎn)品的首要原因。 李寧試圖通過價格來比肩跨國品牌。 2020 年 4 月，宣布鞋類產(chǎn)品提價 %，服裝類產(chǎn)品提價 %； 2020 年 6 月，再次宣布鞋類產(chǎn)品平均售價提高 %，服安徽理工大學(xué)畢業(yè)論文 18 裝類產(chǎn)品漲價 %。到了 2020 年 9 月，李寧公 司又宣布鞋類和服裝產(chǎn)品各提價 7%和 11%以上。李寧希望能跟耐克的價格差距越來越小。但是提價讓李寧公司在國內(nèi)市場立身的根本漸漸發(fā)生動搖。原本的主力市場在國內(nèi)二三線市場，這是一個極其注重性價比的市場。而李寧公司不斷的提價舉動讓產(chǎn)品的性價比越來越模糊，銷售增幅呈逐步下降趨勢。資料顯示，過去兩年，李寧公司的鞋類和服裝類產(chǎn)品先后三次提價，其中鞋類產(chǎn)品提價幅度累計達 %，服裝類產(chǎn)品提價幅度累計達 %。提價后的李寧產(chǎn)品與耐克和阿迪達斯等國外品牌價差不斷縮小，但是其連續(xù)的提價行為也使得原有的性價比優(yōu)勢蕩然無存， 在如今“價格就是王道”的消費理念中，性價比較高的安踏、匹克等國內(nèi)運動品牌迅速上位。 渠道策略遇到的問題 從其渠道布局上來說， 李寧服飾在企業(yè)剛剛成立初期，在許多二三線城市建立了眾多的分銷渠道，但是近些年，李寧公司過分注重在北京、上海等一線城市的擴張而忽視的一些縣域城市及一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)等二、三線城市渠道建設(shè)。我國的一些縣城及鄉(xiāng)鎮(zhèn)，特別是東南沿海的一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)的居民具備強大的購買力，李寧致力于打造國際知名品牌，但縣域城市這一市場是不容忽視的，二、三線城市市場并不會影響李寧國際知名品牌的建設(shè)。一開始在跑馬圈地時期形成的 渠道特色，某種程度上成為公司品牌轉(zhuǎn)型的阻力。目前有 129 個經(jīng)銷商及超過 2020 個分銷商。大部分分銷商規(guī)模都比較小，單店利潤低。其中，超過 1700 個分銷商僅經(jīng)營一家店。 10 多萬元就可以開個店，店主本人兼任買手、陳列和庫房專員，他們幫助李寧將觸角伸到了大經(jīng)銷商無法觸及的地區(qū)，讓其以較低成本便可覆蓋三級以下城市。李寧決定優(yōu)勝劣汰：讓 129 家大經(jīng)銷商中最有實力的一批直接收購、直營，并購掉那些單店月收入低于 7 萬元、低于周邊地區(qū)店鋪的；或者讓比較好的分銷商做大規(guī)模。而“福建幫”在占領(lǐng)了二、三線城市后，謀求農(nóng)村包圍城市，安踏已經(jīng)在上海、北京開設(shè)了 353 家門店，相比較，李寧有 1300 多家店分布在一線城市，優(yōu)勢的差距正在縮小。而耐克宣布，將以中低端產(chǎn)品進行渠道下沉。國際化和本土優(yōu)勢已經(jīng)兩頭不靠，讓李寧處于在一個尷尬的夾層，被架在了半空。 從渠道建設(shè)上來說，李寧的銷售網(wǎng)絡(luò)已初具規(guī)模，雖然質(zhì)量參差不齊，但已有了十分扎實的基礎(chǔ)：網(wǎng)絡(luò)覆蓋面大，能輻射全國主要區(qū)域尤其是一些二三線城市；零售終端業(yè)態(tài)多樣；網(wǎng)絡(luò)本地化程度高，由熟悉本地市場的本地人經(jīng)營；經(jīng)銷商經(jīng)過多年培育，相對穩(wěn)定，對李寧品牌忠誠度高；渠道改良的基礎(chǔ)好，橫向拓寬、縱向延伸、滲 透都很好；渠道的多元化兼容多品類產(chǎn)品 [12]。從營銷渠道業(yè)態(tài)上看，目前主要以特許經(jīng)營店和專賣店為主。近年來，李寧通過采取區(qū)域代理制及零售特許專營體系，構(gòu)建了龐大、暢通的營銷網(wǎng)絡(luò)。李寧公司經(jīng)歷了從總代理、分公司到自建渠道的轉(zhuǎn)變。但從下表中可以看到李寧公司產(chǎn)品的銷售渠道安徽理工大學(xué)畢業(yè)論文 19 主要還是采取的分銷模式，公司收入的 %來自于各地的經(jīng)銷商，直銷收入只占 %。而且收入的 99%來自國內(nèi)的銷售渠道，國外營業(yè)收入只占 %，與李寧的國際化目標(biāo)相差甚遠。 （如下表 62 所示） 特別是 在一些的產(chǎn)品訂貨會上，“李寧”沒有清晰的 市場推廣計劃來指導(dǎo)經(jīng)銷商訂貨，產(chǎn)品沒有專業(yè)的運動屬性。零售網(wǎng)點位置一般，商場內(nèi)的陳列位置不好，不同單店的協(xié)調(diào)工作差，打折往往不統(tǒng)一，不能同時進行， IT 網(wǎng)絡(luò)落后。這顯現(xiàn)出李寧公司沒有著重培養(yǎng)自身的零售管理能力：選址、談判能力受管理機制制約，反應(yīng)速度慢，單店管理能力差，店鋪復(fù)制能力、加盟管理能力差，終端信息采集、分析能力差等等。 表 62 李寧各銷售渠道銷售收入占總收入百分比 李寧營銷出現(xiàn)問題的原因 經(jīng)濟等外部環(huán)境發(fā)生變化 曾經(jīng)是中國國內(nèi)運動服飾龍頭老大李寧公司，現(xiàn)在面臨重重壓力，造成李寧服飾業(yè)績下滑的原因很多。原因無外乎兩個：一是經(jīng)濟等外部環(huán)境發(fā)生變化，二是企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略出現(xiàn)重大失誤。 一方面 ，李寧服飾扭曲中產(chǎn)階級消費定位，國內(nèi)中產(chǎn)階級的市場特征就會發(fā)現(xiàn)，處于中產(chǎn)階級經(jīng)濟地位的人群，消費不是趨于高端，就是趨于低端一方面這個人群中相當(dāng)大一部分偏向于購買“夠面子”的產(chǎn)品。 與此同時 大量中產(chǎn)階級人群剛剛成長起來，還延續(xù)著以往和中低收入者的消費有很大的重合 。 另一方面 ，在當(dāng)前經(jīng)濟形勢低迷的大環(huán)境下，我國形成了 M 型消費結(jié)構(gòu)。中低階層收入下降，購買力隨之下降，由于運動服裝不是必需消費品，一般消費者在收入降低的情況下，會選擇不買或會不在乎品牌而消費，從而對中檔商品的消費減少，對低檔商品的消費增多，而李寧定位為中高檔，使其中國本土市場受到很大沖擊。而耐克、阿迪達斯的目標(biāo)市場是中國收入較高的階層，由于這個階層受經(jīng)濟大環(huán)境影響較小，受到的沖擊也相對小。 李寧服飾在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略出現(xiàn)重大失誤 李寧在過去的幾年的經(jīng)營戰(zhàn)略上也出現(xiàn)了許多問題。比如 2020 年 6 月 30銷售區(qū)域 收入占總收入百分比（ %） 中國市場 ： 直接經(jīng)營銷售 各渠道分銷商 國際市場 安徽理工大學(xué)畢業(yè)論文 20 日，李寧公司在自 己換標(biāo)發(fā)布會上，旗幟鮮明地表明了新李寧的態(tài)度，“李寧需要贏得更多 90 后的支持”，維系十年的“一切皆有可能”的口號也變成了 Make the change。換標(biāo)之后，李寧服飾將重點放在了一線城市，在北京、上海、廣州、深圳等地開設(shè) 70 家第六代旗艦店，與耐克等國際品牌展開正面爭奪。 第一個失誤是品牌營銷。李寧的品牌口號數(shù)次變更，知道今天成為一句拗口的中文翻譯：“讓改變發(fā)生”，不僅沒有向自己的目標(biāo)市場傳遞一種矜持的理念，卻每次成為業(yè)界的口實、褒褒貶貶；其本質(zhì)還是源于“去李寧化”導(dǎo)致的理念缺失。 第二個失誤是品牌定位。 當(dāng)初的實行“去李寧化”，導(dǎo)致市場喪失、店面關(guān)閉等一系列的問題埋下伏筆，作為以偉大運動員個人命名的體育品牌，假設(shè)剔除李寧本人所代表的那種體育形象和精神，那么這個品牌就會失去他原本的魅力，同時與其他品牌將混同于一般的商業(yè)品牌中，在當(dāng)今國際體育品牌強勢和境內(nèi)新興體育品牌崛起的雙重夾擊下，李寧品牌就失去了斗爭的靈魂。 第三個失誤是競爭策略。作為立志中國第一體育品牌，永爭第一是必須的市場意志和魄力。但是李寧卻拱手讓出國內(nèi)基本上所有的體育賽事的贊助，在奧運會上也只是讓李寧先生本人出現(xiàn)了一次。 總之，不管是國內(nèi)市場還是國 外市場仍有空間和時間留給李寧，李寧服飾雖然出現(xiàn)眾多的問題，但是她任然是中國最優(yōu)秀的體育品牌之一。接下來的“救市”舉措首先要穩(wěn)定高管團隊、穩(wěn)定股價，給消費者和股東以信心。 其他原因 此外，李寧出現(xiàn)危機的其他原因有： （ 1） 、高層震蕩，裁員、公司在管理人員行事風(fēng)格上發(fā)生一些變化。 （ 2） 、李寧服飾贊助的運動項目過于多且雜，沒有樹立起像耐克與籃球、阿迪達斯與足球之間那種牢固的聯(lián)想關(guān)系，品牌形象不是很清晰。 （ 3） 、與“耐克”、“阿迪達斯”的明星廣告相比，“李寧”公司簽下的“專業(yè)”明星運動員從李鐵、奧尼爾 、艾文?特納到伊辛巴耶娃，要么過氣，要么缺乏影響力，明星上的欠缺可能會使得“李寧”的知名度不如另外兩個競爭對手，同時讓人對其產(chǎn)品的專業(yè)化力度不能產(chǎn)生足夠的信任，并且，缺少明星的“李寧”更不能吸引一部分追求明星的青年消費者。 （ 4） 、零售終端面臨的庫存壓力、成本上漲也是造成其單店利潤率下降的主要原因。 （ 5） 、不追求單店利潤，盲目追求零售店的數(shù)目增長。 （ 6） 、在科技創(chuàng)新與科研隊伍的投入上力度沒有相應(yīng)的增長。 安徽理工大學(xué)畢業(yè)論文 21 針對以上出現(xiàn)的問題提出自己合理化的建議 針對李寧品牌策略的建議 首先 ：整合品牌資源， 實現(xiàn)企業(yè)子品牌的良性互動 李寧服飾的各個子品牌產(chǎn)品有著自己的內(nèi)涵豐，李寧服飾在對其子產(chǎn)品有明確的定位之后，才能進行子品牌的運行。子品牌中過多導(dǎo)致不能讓消費者產(chǎn)生品牌記憶。但是任何集團品牌與子品牌的成長都是關(guān)系緊密，集團品牌強大起來以后，不僅可以加強現(xiàn)有子品牌的品牌力而且可以為今后以集團品牌為同一調(diào)性的品牌延伸做好鋪墊。但是也并不是所有的行業(yè)都需要子品牌來延伸。所以李寧公司可以整合公司品牌資源，走集中化的戰(zhàn)略道路，這更有益于企業(yè)的發(fā)展。 同時在李寧服飾資源有限的前提下，李寧高管一定要處理好集團品牌與各個子品 牌的發(fā)展關(guān)系，必須從長計議，解決集團品牌與子品牌良性互動的難題。品牌不是一個死的東西，而是一個需要規(guī)劃、有內(nèi)涵、有形象、有個性、需要體現(xiàn)自己價值的生命體。推廣集團品牌，最終是為了提升各個子品牌的品牌力與生意量，集團品牌本身并非一個單獨的盈利業(yè)務(wù)單元，它的存在與成長是凌駕于各個子品牌之上，為同一調(diào)性的關(guān)聯(lián)子品牌服務(wù)的。 其次 ：用科技創(chuàng)新來吸引年青一代的消費群體 李寧品牌形象早已深入嵌在消費者的心理，在廣大消費者的消費觀念里，李寧是一個老舊的的品牌形象，品牌形象不斷老化。李寧公司服飾管理層想要在90 后這一年輕市 場占據(jù)份額，首先在產(chǎn)品的設(shè)計上，得有一定的創(chuàng)新。必須以一個全新的形象出現(xiàn)在 90 后這一年輕消費群體面前。所以李寧服飾必須利用好自身的研發(fā)實力并且加大產(chǎn)品的科研創(chuàng)新，抓住新生代這一消費人群的審美觀和消費心理，在產(chǎn)品設(shè)計方面注入年輕人喜歡的元素色彩與個性化的設(shè)計。在廣告宣傳與投放上，注重與大牌體育明星合作，強調(diào)李寧的體育精神，利用媒體和時尚網(wǎng)絡(luò)廣告，進行新意廣告的創(chuàng)意推廣，同時成立新生代品牌形象店，賦予新產(chǎn)品年輕人時尚動感的全新休閑娛樂理念。此外，也可以利用事件營銷，舉辦大型的定位于年輕人的娛樂和賽事，促成李寧新 生代消費潮流。 然后 ：以實現(xiàn)品牌國際化為目標(biāo)，提高品牌的適應(yīng)性 。 一個世界性的體育品牌，能夠?qū)崿F(xiàn)全球范圍內(nèi)的消費者群體對其品牌認知的一致認同，而對不同社會文化環(huán)境中的消費者的洞察力，是能否建立起全球性體育品牌的關(guān)鍵所在，很多國際品牌在中國市場都采用了結(jié)合本土的營銷策略，對需要不同的市場消費者的需求給予關(guān)注和回饋，尊重并深入理解當(dāng)?shù)氐纳鐣幕c習(xí)俗，在品牌策略中融合當(dāng)?shù)刂腔?，提高品牌在各地市場的適應(yīng)性。將人才引進面向全球，建立全球化管理團隊。 再次 ：利用自己強大的科研隊伍與科研實力突破產(chǎn)品革新。 安徽理工大學(xué)畢業(yè)論文 22 李寧服飾現(xiàn) 在并沒有擺脫山寨技術(shù)的研發(fā)方式，未來應(yīng)避開大牌擅長的區(qū)域，用自己獨特的突破性技術(shù)和產(chǎn)品塑造未來核心競爭力。承載歷史記憶經(jīng)典。那些體育的巔峰時刻，往往和背后的體育品牌，一同被載入史冊。例如喬丹和耐克，德國足球與阿迪達斯。在失掉了奧運會合作伙伴的機會后，李寧應(yīng)當(dāng)重視國內(nèi)外體育品牌對高端體育資源的爭奪與控制，包括運動員、運動隊資源和賽事資源等，重新占領(lǐng)高地。獨特的品牌設(shè)計語言。成熟的品牌必然會形成自己特有風(fēng)格的品牌設(shè)計語言，具有極強的可識別性。 最后 ：用自己的那份真誠挽回以前那批老顧客的忠誠度 李寧服飾管理層給自 己從新的定位是：年齡在 12 到 28 歲之間，學(xué)生為主，大中城市。但真正購買李寧牌體育用品的核心消費者的年齡在 18 到 45 歲之間，居住在二級城市。李寧服飾管理層為了抓住年輕一代的消費群體，不惜進行品牌重塑，并進行了一系列的新聞媒體發(fā)布會，目標(biāo)直指 90 后消費群體。這一舉動大大地傷害了一直支持李寧的 70 后、 80 后群體。因此，在接下來的發(fā)展中，李寧公司管理層應(yīng)注重挽回并且維護它原有的消費群體，以實際行動，開展相應(yīng)的“真誠回饋老顧客”活動，從而鞏固它原有顧客的忠誠度，來挽回自己的那批忠實客戶。 針對渠道策略的建議 首先 ：特許經(jīng)營分銷策略 應(yīng)該采取讓利的辦法來培養(yǎng)并且形成全國的特許專賣銷售網(wǎng)絡(luò)，就是在價格、市場區(qū)隔上給予專賣店以一定的保障和承諾，同時作為特許人的專賣店經(jīng)營者也要擔(dān)負起選址、裝修店面等方面的投資工作。公司向各專賣店提供自己的商標(biāo)、商品和服務(wù)標(biāo)志等在一定區(qū)域內(nèi)的壟斷使用權(quán)，并給予人員培訓(xùn)、商品供給、店面裝飾、商品成列、信息傳播等指導(dǎo)和協(xié)助。采用特許經(jīng)營分銷方式，李寧公司可以通過其專賣店標(biāo)準(zhǔn)化的店鋪形式、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)質(zhì)量和規(guī)范化管理加強“李寧牌”產(chǎn)品與眾不同的，給人印象鮮明的個性和形象，并把這種現(xiàn)象直接傳遞 給顧客，使“李寧”品牌形象于影響力迅速提升。 其次 ：網(wǎng)上零售體系策略 大部分的企業(yè)都以自建 B2C 網(wǎng)上零售網(wǎng)站為進入方式，然而在建設(shè)和推廣都需要的高投入和專業(yè)人才，與眼前的收益相比，管理者均對網(wǎng)上零售渠道失去了信心。所以李寧公司一開始的切入點就以在淘寶網(wǎng)開店開始，低成本進入，平臺、推廣