【導(dǎo)讀】美國企業(yè)集團(tuán)多是跨國公司，它們是在傳統(tǒng)的自由主義企業(yè)制度基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。美國跨國公司的股東主要有個(gè)人股東、機(jī)構(gòu)股東和母公司法人股東，股權(quán)分散化程度。近20年來，美國公司的個(gè)人股東與公司關(guān)系呈弱化趨勢，而機(jī)構(gòu)持股者和母公司。美國投資機(jī)構(gòu)主要是養(yǎng)老基金、人壽保險(xiǎn)、投資信托和慈善機(jī)構(gòu)等非銀行金融機(jī)構(gòu)，美國跨國集團(tuán)的母公司對子公司的法人持股比例也日益提高。母子公司股權(quán)配置結(jié)構(gòu)。母公司持股增加有利于母公司對子。美國法律規(guī)定，股東大會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。董事會(huì)由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生，是僅次于股東大會(huì)的決策機(jī)構(gòu)，在股東大會(huì)閉會(huì)。參與董事會(huì)會(huì)議并享有議案表決權(quán)，其成員均由外部董事組成。面對股票市場和董事會(huì)約束的缺陷，目前美國公司的大股東開始介入公司治理。美國高層經(jīng)理人員普遍享有高報(bào)酬的待遇，但是這種高待遇在公司業(yè)績差的時(shí)

　　

【正文】 100% 平均資產(chǎn)總額 式中流動(dòng)資產(chǎn)平均余額和平均資產(chǎn)總額均取期初、期未的平均數(shù)。流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在考核子公司的營運(yùn)效率時(shí)更為重要。因?yàn)榧瘓F(tuán)公司成立財(cái)務(wù)公司后，一般對成員單位進(jìn)行流動(dòng)資金定額控制。流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)越快，說明子公司的運(yùn)營效率越高，對集團(tuán)的貢獻(xiàn)越大 ? 指標(biāo)四：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 銷售收入 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 =——————— 100% 平均應(yīng)收賬款 式中平均應(yīng)收賬款取應(yīng)收賬款的期初、期末平均值，對于集團(tuán)內(nèi)部交易形成的應(yīng)收賬款，若屬于集團(tuán)指令性計(jì)劃范疇的，可予以剔除 Page59 考核控制：子公司發(fā)展的潛力 ? 技術(shù)創(chuàng)新投入率 技術(shù)創(chuàng)新投入總額 技術(shù)創(chuàng)新投入率 =————————— 100% 凈利潤 式中技術(shù)創(chuàng)新投入總額 =新產(chǎn)品開發(fā)費(fèi) +設(shè)備更新改造增加額 +從業(yè)人員教育培訓(xùn)費(fèi)設(shè)備更新改造增加額 =考核期固定資產(chǎn)凈增加額 考核期固定資產(chǎn)折舊 ? 銷售收入增長率 銷售收入增長率反映子公司產(chǎn)品銷售的變動(dòng)情況，反映子公司在競爭中的地位及發(fā)展?jié)摿Α? 技術(shù)創(chuàng)新投入總額 銷售收入增長率 = ————————— 100% 凈利潤 Page60 考核控制：定性指標(biāo)的具體內(nèi)容 ? 定性指標(biāo)用于評價(jià)企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營及管理狀況等多方面非計(jì)量因素 ， 是對計(jì)量指標(biāo)的綜合補(bǔ)充 。 通過對這些因素的分析判斷 ， 可以對定量指標(biāo)進(jìn)行全面的校驗(yàn) 、 修正和完善 ， 形成企業(yè)效績評價(jià)的綜合結(jié)論 。 定性指標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)班子基本素質(zhì)等九項(xiàng)定性指標(biāo)構(gòu)成 ? 經(jīng)理層素質(zhì) 。 經(jīng)理層素質(zhì)是指企業(yè)現(xiàn)任經(jīng)理層的智力素質(zhì) 、 品德素質(zhì)和能力素質(zhì)等 ， 具體包括知識結(jié)構(gòu) 、 道德品質(zhì) 、 敬業(yè)精神 、 開拓創(chuàng)新能力 ， 團(tuán)結(jié)協(xié)作能力 、 組織能力和決策水平等因素 ? 產(chǎn)品市場占有能力。是指企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品由技術(shù)含量、功能性質(zhì)、質(zhì)量水平、品牌優(yōu)勢等因素決定的占有市場的能力?？梢越柚髽I(yè)銷售收入凈額與行業(yè)銷售收入凈額的比值來加以判斷 ? 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。如完成一項(xiàng)并購或項(xiàng)目的關(guān)鍵部分，公司重組、管理層交接、建立新的營銷網(wǎng)絡(luò)等各種短期、中期、長期經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略 Page61 ? 創(chuàng)新能力 。 研發(fā)效率 、 新產(chǎn)品的研究和開發(fā)能力 ? 企業(yè)的信息化建設(shè)水平 。 在生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成和運(yùn)用的維系企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)及生存和發(fā)展的企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 、 企業(yè)信息化建設(shè)等的現(xiàn)狀及貫徹執(zhí)行狀況 ? 員工素質(zhì)狀況 。 員工素質(zhì)狀況是指企業(yè)員工的文化水平 、 道德水平 、 技術(shù)技能 、 員工培訓(xùn) 、 團(tuán)隊(duì)精神 、 組織紀(jì)律性 、 參與企業(yè)管理的積極性及愛崗敬業(yè)精神等的綜合情況 ? 技術(shù)裝備更新水平 。 指企業(yè)主要生產(chǎn)設(shè)備的先進(jìn)程度和生產(chǎn)適用性 、 技術(shù)水平 、 開工及閑置狀況等情況 ? 企業(yè)文化建設(shè) 。 企業(yè)文化建設(shè)是指企業(yè)的精神文化建設(shè) 、 制度文化建設(shè)及物質(zhì)文化建設(shè)及實(shí)施評價(jià) ? 長期發(fā)展能力預(yù)測 。 長期發(fā)展能力預(yù)測是指從企業(yè)的資本積累狀況 、 利潤增長情況、 資金周轉(zhuǎn)狀況 、 財(cái)務(wù)安全程度 、 科技投入和創(chuàng)新能力 、 環(huán)境保護(hù)等多個(gè)方面 ， 綜合預(yù)測企業(yè)未來年度的發(fā)展前景及潛力 Page62 母公司對子公司的綜合治理：權(quán)限控制 ? 權(quán)限控制就是規(guī)定子公司享有何種權(quán)限，即規(guī)定子公司在多大程度和范圍內(nèi)可以自主決策。權(quán)限控制主要是針對子公司經(jīng)營活動(dòng)中的重大決策行為進(jìn)行控制 ? 權(quán)限控制的主要內(nèi)容：對外投資權(quán)；重大資本性支出權(quán)；重大資產(chǎn)處置權(quán)；開設(shè)孫公司權(quán)；重大合同、擔(dān)保、重大信用政策；年度預(yù)算；重大技術(shù)改造和基建 ? 上述這些權(quán)限設(shè)置，將企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中最為常見的業(yè)務(wù)活動(dòng)都做了相應(yīng)的規(guī)定，使子公司的重大活動(dòng)均能受到控制。對外投資權(quán)和開設(shè)孫公司權(quán)限最容易引起母子公司間的管理失控。重大合同和重大信用政策上的控制，其用意也是為了防范子公司經(jīng)營中的風(fēng)險(xiǎn)。但是這種控制的額度松緊有時(shí)會(huì)直接影響子公司的積極性 ? 總體來說，權(quán)限控制是管理控制中必不可少的工具，但是它也是一把雙刃劍，在對子公司可以做到嚴(yán)格控制的同時(shí)，又很容易挫傷子公司的經(jīng)營積極性。所以，權(quán)限控制的應(yīng)用和松緊度設(shè)計(jì)必須審時(shí)度勢 Page63 母公司對子公司的綜合治理：人事控制 ? 在現(xiàn)代企業(yè)制度下，對子公司的人事控制更多地是從激勵(lì)、考核、獎(jiǎng)懲等現(xiàn)代人力資源管理的角度出發(fā)，去設(shè)計(jì)控制方式 ? 母子公司的人事控制，表現(xiàn)在對兩類人的控制 ? 一類是對派駐子公司的董事、監(jiān)事的控制。董事、監(jiān)事是依照法人治理結(jié)構(gòu)派駐子公司的股東大會(huì)的代表，負(fù)有重大的運(yùn)營監(jiān)督職責(zé) ? 母公司首先應(yīng)做好對董事、監(jiān)事的選派工作，制定詳細(xì)并有操作性的選派標(biāo)準(zhǔn)，派出真正懂得企業(yè)經(jīng)營和管理的董事、監(jiān)事 ? 其次，母公司應(yīng)該考慮對外派董事、監(jiān)事的激勵(lì)、考核和獎(jiǎng)懲制度的設(shè)計(jì)。對外派董事、監(jiān)事的權(quán)責(zé)，必須通過子公司章程或子公司章程細(xì)則的形式，加以法律化的規(guī)定和界定。 ? 另一類是對經(jīng)營負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的控制 ? 控制方式主要通過指標(biāo)體系和定期述職來完成。指標(biāo)體系在前面已經(jīng)做過描述，定期述職則是為了保證信息溝通順暢的一種控制 Page64 人事控制：子公司經(jīng)營者的選聘 ? 市場化和外部化是集團(tuán)公司選拔子公司經(jīng)營者的有效途徑之一 ， 可選擇公開方式 ，可引入出資人和經(jīng)營者之間的談判機(jī)制；可邀請集團(tuán)外部專家或委托社會(huì)專業(yè)機(jī)構(gòu)對候選人進(jìn)行評價(jià) ， 提出咨詢意見或參與決策 。 對子公司經(jīng)營者考核時(shí) ， 同樣可以通過外部化方式 ， 依據(jù)市場標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行 ? 子公司經(jīng)營者的選拔分三個(gè)階段 ? 由公司人力資源部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行初評和篩選 ， 并向總裁匯報(bào) 。 初評和篩選除了記載候選人的績效表現(xiàn)外 ， 還根據(jù)主觀印象 、 評價(jià)等制作 “ 業(yè)績評估報(bào)告 ” ? 由總裁親自對被圈定在小范圍的候選經(jīng)營者進(jìn)行面試 、 筆試等綜合測評 ， 內(nèi)容包括意志力 、 自信 、 變革意識 、 自我管理能力 、 吃苦耐勞 、 同情心 、 機(jī)智 、 業(yè)務(wù)知識等測評項(xiàng)目 ? 將人力資源部門制作的 “ 業(yè)績評估報(bào)告 ” 和總裁的測評意見提交董事會(huì) ， 由董事會(huì)作出最后裁決 Page65 人事控制：子公司經(jīng)營者的培養(yǎng) ? 職務(wù)輪換 。 職務(wù)輪換的基本目的在于擴(kuò)大子公司經(jīng)營者候選人的知識面 ， 使其掌握經(jīng)營企業(yè)的各種管理技能 ? 設(shè)立副職 。 使候選人與有經(jīng)驗(yàn)的管理者共同工作 ， 使經(jīng)營者對候選人特別關(guān)注 ， 拓展候選人的管理技能 ? 臨時(shí)提升 。 當(dāng)管理者休假 、 生病 、 出差或出現(xiàn)職務(wù)空缺時(shí) ， 候選人被指定為臨時(shí)代理 ? 參加委員會(huì) 。 通過讓候選人參加相關(guān)的委員會(huì) ， 給候選人提供接觸有經(jīng)驗(yàn)管理人員的機(jī)會(huì) 。 此外 ， 通過該委員會(huì) ， 候選人還可能借此熟悉整個(gè)企業(yè)的各種業(yè)務(wù) ? 管理知識培訓(xùn) 。 可采用專家報(bào)告會(huì) 、 專題研討會(huì) 、 專題學(xué)習(xí)班 、 MBA學(xué)歷教育 、 遠(yuǎn)程管理教育等 Page66 人事控制：財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng) ? 提高集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制效率的有效途徑是通過對子公司財(cái)務(wù)人員的控制 ， 加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控 ， 母公司對子公司財(cái)務(wù)人員的控制通?？刹扇∪N方式 ? 委派制 。 子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由母公司直接委派 ， 子公司的財(cái)務(wù)人員列為母公司財(cái)務(wù)部門的編制人員 ， 子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)作為母公司財(cái)務(wù)部門的派出機(jī)構(gòu) ， 負(fù)責(zé)子公司的財(cái)務(wù)管理工作 ， 參與子公司的經(jīng)營決策 ， 嚴(yán)格執(zhí)行母公司財(cái)務(wù)制度 ， 并接受母公司的考評 ? 指導(dǎo)制 。 子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由子公司總經(jīng)理提名 ， 由子公司董事會(huì)聘任或解聘 。 母公司只能通過子公司股東會(huì) 、 董事會(huì)影響子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的產(chǎn)生 。 同時(shí) ， 母公司財(cái)務(wù)部門只能對子公司財(cái)務(wù)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo) ， 無權(quán)對子公司財(cái)務(wù)部門發(fā)布命令 ? 監(jiān)督制 。 子公司在決定自身財(cái)務(wù)部門的設(shè)置上有很大自主權(quán) ， 母公司基本不干預(yù) 。 但母公司向子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)監(jiān)事 ， 負(fù)責(zé)監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng) 。 上述三種方式具有共同點(diǎn) ， 即母公司都必須向子公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人 ， 我們稱之為財(cái)務(wù)總監(jiān)制度 。 財(cái)務(wù)總監(jiān)有兩種職權(quán)：享有對子公司財(cái)務(wù)計(jì)劃制定的參與權(quán) ， 財(cái)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行的監(jiān)督權(quán)；對重大財(cái)務(wù)事項(xiàng) ， 財(cái)務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理或董事長共享簽字權(quán) ， 并承擔(dān)保證財(cái)務(wù)信息真實(shí)可靠等責(zé)任 Page67 母公司對子公司的綜合治理：信息控制 ? 信息控制的目的 ? 是要保證子公司的運(yùn)營信息能夠及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞到母公司 ? 信息控制的內(nèi)容 ? 包括市場銷售、回款情況、重大合同執(zhí)行狀況等市場信息 ? 財(cái)務(wù)損益表、現(xiàn)金流量表等財(cái)務(wù)信息 ? 生產(chǎn)計(jì)劃、實(shí)際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)運(yùn)營信息 ? 信息溝通的途徑 ? 建立子公司 CEO、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人向母公司高管人員的定期述職制度，例如 2個(gè)月述職一次 ? 在母子公司對應(yīng)部門之間建立定期述職制度，例如子公司財(cái)務(wù)部門向母公司財(cái)務(wù)部門定期述職 ? 子公司生產(chǎn)、市場部門向母公司資產(chǎn)運(yùn)營管理部門（如集團(tuán)中的產(chǎn)業(yè)管理部門或資產(chǎn)管理部）定期述職 ? 審計(jì)也是非常重要的一種信息控制的方法，它具有強(qiáng)制性和事后控制的特點(diǎn)。大的集團(tuán)企業(yè)中必須對子公司開展定期的審計(jì) ? 信息控制的前提 ? 要有基礎(chǔ)的管理信息 ? 要有一定的 IT硬件平臺(tái) Page68 母公司對子公司的控制重點(diǎn) ? 由于子公司的業(yè)務(wù)不同，母公司采取不同的控制重點(diǎn) ? 對于傳統(tǒng)行業(yè)的核心業(yè)務(wù)，由于已經(jīng)較為成熟，總部對此往往也比較熟悉，一般采取相對寬松的控制，主要表現(xiàn)為控制指標(biāo)少一些、權(quán)限寬度大一些 ? 對于多元化的新興業(yè)務(wù)，由于面臨較大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，具有深刻的戰(zhàn)略意圖，加之總部對此并不熟悉，一般采取相對嚴(yán)格的控制，主要表現(xiàn)為權(quán)限控制緊一些，信息控制頻繁一些 ? 由于子公司的責(zé)任中心定位不同，母公司采取不同的控制重點(diǎn) ? 責(zé)任中心是由一名管理者領(lǐng)導(dǎo)的組織單元，根據(jù)管理權(quán)限承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并能反映其經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況的企業(yè)內(nèi)部單位，主要分為投資中心、利潤中心、費(fèi)用中心、成本中心四類，對于不同的責(zé)任中心，應(yīng)該采取不同的控制側(cè)重 ? 對于成本中心和費(fèi)用中心，在產(chǎn)出一定的情況下，應(yīng)重點(diǎn)對其投入進(jìn)行考核，所以在指標(biāo)控制中應(yīng)著重考慮費(fèi)用、成本、運(yùn)營效率等指標(biāo)，重點(diǎn)是將其支出控制在合理范圍之內(nèi)。 ? 利潤中心，對其財(cái)務(wù)表現(xiàn)應(yīng)同時(shí)考核收入和支出，即以利潤考核為主 ? 投資中心，則重點(diǎn)對其資本收益率進(jìn)行考核 Page69 第二章 國外集團(tuán)管理模式的借鑒 第一節(jié) 母公司影響子公司決策的五種形式 第二節(jié) 母公司對子公司的綜合治理 第三節(jié) 管理控制過程中需注意的問題 Page70 ? 制定科學(xué)合理的控制指標(biāo) ， 保證控制體系有章可循 。 母子公司在這方面經(jīng)常會(huì)陷入互相的博弈 ， 最終往往是母公司決策者 “ 拍腦袋 ” 決定 。 較好的辦法是首先建立制定指標(biāo)的公認(rèn)的規(guī)則 ， 在母子公司之間首先要達(dá)成一致 。 其次在管理過程中 ， 保證基本信息的上下對稱 。 最終在相互協(xié)商的基礎(chǔ)上 ， 根據(jù)公認(rèn)的規(guī)則 ， 母子公司共同來制定指標(biāo) ? 建立公正嚴(yán)格的考核獎(jiǎng)懲制度 ， 保證控制體系的可信有效 。 操作中的重心在于公正和兌現(xiàn) ， 否則會(huì)因?yàn)槭艓碚麄€(gè)體系的失效 ? 完善激勵(lì)機(jī)制 ， 為控制體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)提供動(dòng)力 。 對于子公司而言 ， 隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展壯大和公司的成熟 ， 對子公司的管理控制應(yīng)逐漸由嚴(yán)格向?qū)捤赊D(zhuǎn)變 ， 特別是權(quán)限的限制應(yīng)逐漸放寬 ， 這可以視作對子公司的一種內(nèi)在激勵(lì) ， 以激發(fā)子公司的積極性 。同時(shí) ， 在有實(shí)現(xiàn)可能的企業(yè) ， 如民營企業(yè)或股份制企業(yè) ， 應(yīng)該積極探討股權(quán)激勵(lì)的可能性和實(shí)施路徑 。 這是一種較為有效的降低代理成本 、 降低管理控制成本的方法 管理控制過程中需注意的問題 Page71 財(cái)務(wù)控制：從人員與制度上強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制 ? 母子公司各自平等獨(dú)立的法人地位 ， 為財(cái)務(wù)管理的分權(quán)化提供了依據(jù) 。 而母公司對子公司的約束只能通過行使股東權(quán)利來進(jìn)行 。 在實(shí)際管理中 ， 母公司通過制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理辦法來實(shí)現(xiàn)對子公司財(cái)務(wù)的控制 ? 對子公司財(cái)務(wù)部門集中控制 。 財(cái)務(wù)部門在對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的監(jiān)督與控制中起著舉足輕重的作用 ， 對財(cái)務(wù)部門的集中控制 ， 相當(dāng)于把握了各子公司的脈搏 。 在