【導讀】案例一、A&P公司的發(fā)展歷程-----------------------------------------4. 案例二：麥當勞的質量管理-----------------------------------------8. 案例三：上海你我他快餐公司---------------------------------------11. 案例四、超市店鋪開發(fā)細則--------------------------------------------17. 案例六：佐丹奴連鎖的成功市場定位---------------------------------23. 是美國連鎖超市的前衛(wèi)，領導超市連鎖36載。目前，它仍然是美國五大超市連鎖商之一，排。名全美零售商前15名，經過了近一個半世紀，如今仍是年壯時。多少年來，A&P一直被視為美國零售業(yè)的創(chuàng)新者。成為第一個贊助無線電節(jié)目的食品零售商。從此開始稱霸美國超市行業(yè)。20世紀60年代，該公司在美國超。市領域的食品銷售市場占有率從10%降至6%，利潤從5700萬美元降至5000萬美元?？梢哉f是當時美國最大的食品加工廠。公司的目的是實施高度一體化的經營，自己生產食品。為了使A&P重新振興，公司重金聘用了美國另一大型超市連鎖店的總經理吉姆·伍德。德上任后，實行大刀闊斧的改革，甩掉破舊的包袱，輕裝上陣。公司制訂了明確的銷售計劃和利潤目標，并具體落實到分店經理上，使分店經

　　

【正文】 費用，所以，家樂福的生鮮商品的品種數量要比萬客隆多得多。 《連鎖經營》案例集 29 29 案例十：經營理念 鑄就個性化經營特色 “顧客第一，惟一的第一 ”，這是 “聯華”的經營理念。為什么 “聯華 ”的形象會走進千萬消費者的家庭 ?這與 “聯華 ”的經營理念密不可分。然而，僅有經營理念而沒有經營特色，尤其是沒有個性化的經營特色，那是很難激發(fā)消費者的消費熱情的。一個時期以來，不少商家十分注重經營特色，但是忽略了個性化的經營特色，結果，往往遠離了消費者。因此，調整經營結構，形成個性化經營特色是“聯華”的發(fā)展關鍵。在上海的連鎖超市行業(yè)，“聯華”率先引進生鮮食品，并依靠自身力量，于 1996年 3月建立生鮮食品加工配送中心，這是“聯華”在生鮮食品經營上跨出重要一步。這一步，取決于“聯華 ”管理層對于經營生鮮食品的宏觀決策。王宗南總經理在談及超市經營生鮮食品時說 :“超市經營生鮮食品，首先應認識到生鮮食品不是主體經營的陪襯，而是為民、便民、利民的實實在在的經營，只有先解決思想上的認識偏差，擺正兩個效益的位置，才能變被動經營為主動經營，在具體運作上充分發(fā)揮積極因素。我們認為超市經營生鮮食品，首先應是為民、便民、利民，在積極落實市府的“菜籃子工程 ”中為老百姓辦實事。 1997年開始，“聯華”有意識地將生鮮食品經營與“廚房工程”貼近，在山東、浙江、河南、河北、江蘇等地尋找基地，先后建立起了肉食品、雞蛋等生產供應基地。與此同時，還開創(chuàng)了超市與園藝場定向種菜的先河， 建立起了蔬菜生產供應基地。這年 6月，“聯華”將生鮮配送中心搬至上海城郊結合的大場地區(qū)，場地擴為 4000平方米，其中 3000平方米的加工場， 1000平方米用于裝卸生鮮食品的周轉場地。在經營生鮮食品時， “聯華”還與科研單位聯手合作，共同研制、開發(fā)、加工和銷售科技含量高的綠色食品、黑色食品等高科技食品。目前，“聯華”的生鮮食品經營，已具有相當的規(guī)模。 《連鎖經營》案例集 30 30 從經營品種看，有豬牛羊肉、蔬菜、水產品、分割家禽、蛋品等 19個大類，1200多個品種 ； 從經營網點看，有 180多家門店 ； 從銷售份額看，生鮮品幾乎占 聯華 銷售額的四分之 一，充分體現了它的個性化經營的特色。這種個性化的經營特色，突破了傳統的商業(yè)經營，實現了由原來單一零售業(yè)向“產加銷、科農貿 ”多元化的轉變，提高了市場的應變能力和競爭能力。 1998年 1月，“聯華超市首屆生鮮食品節(jié)”在上海市內 100多家聯華連鎖店同時拉開帷幕，令上海的 馬大嫂 們欣喜不已 ； 一年后的 1999年 1月，“聯華”第二屆生鮮食品節(jié)再次激發(fā)了 “馬大嫂”們的消費欲望和消費熱情。 在市政府各級領導的關懷支持下，幾年來， “聯華”的生鮮食品經營，不斷擴大銷售規(guī)模，擔當起了市府提出的“家庭廚房工程 ”中的角色。 據業(yè)內 人士分析，“聯華 ”大力倡導的生鮮食品，給連鎖超市注入了活力，使企業(yè)的運作出現了勃發(fā)的生機。從“聯華 ”的經驗看，至少也己經成功地實現了“三個轉變”。一是 “建立并依托生產基地，實現了由原來流通領域中的多個環(huán)節(jié)向產銷對接的轉變”；二是“突破傳統的商業(yè)經營體制，實現了由原來單一零售商業(yè)向 ?產、加、銷’一體化的轉變 ”； 三是“沖破歷來認為商品無科技含量的舊觀念的柬縛，實現了由原來供應商品較為低層次向蘊有科技含量的高層次商品的轉變”。 這 “三個轉變”，實質上乃是現代連鎖超市在經營思想上出現的三大“飛躍”為我國連鎖超市的 進一步發(fā)展提供了 “實戰(zhàn)”的依據。 問題： 聯華超市的經營理念是什么？它們是怎樣實踐的？ 聯華超市的個性化經營特色是否符合市場經濟的客觀要求？ 聯華超市的個性化經營有什么優(yōu)越性？ 《連鎖經營》案例集 31 31 點評： （ 1） 聯華超市的經營理念是什么？它們是怎樣實踐的？ 聯華超市的經營理念是“顧客第一、唯一的第一”。聯華超市主要是根據消費者的需要，通過調整商品結構，開展生鮮商品的經營，形成個性化經營，以滿足消費者的需要，以實踐其經營理念。 （ 2） 聯華超市的個性化經營特色是否符合市場經濟的客觀要求？ 符合市場經濟的客觀要求的，因為市場經濟的基本要 求是要以市場為中心來開生產經營，其實質就是以“消費者為中心”來進行生產經營，聯華超市的個性化經營特色就其目標消費者對食品和副食品經營的新需要而展開的，這就符合了市場經濟的基本要求，有著廣闊的發(fā)展前景。 （ 3） 聯華超市的個性化經營有什么優(yōu)越性？ 滿足了目標消費者新的需求，擴大了銷售，提高了市場占有率。 減少了流通環(huán)節(jié)，實現了產銷對接，降低了流通費用。 突破了原來的商業(yè)經營體制，向產、加、銷一體化經營發(fā)展。 增加了商品的科技含量，提高了企業(yè)的競爭能力。 《連鎖經營》案例集 32 32 案例十一：“一致藥店”的連鎖效應 深圳是一個出新聞的地方。三年前還是資不抵債嚴重虧損的深圳市醫(yī)藥生產供應總公司，如今卻成了占深圳藥品市場份額 70%的業(yè)內老大。而其屬下的“一致藥店”連鎖門店遍及大街小巷的同時，也造就了“一致”這個品牌。 經常往來于香港和深圳兩地的黃先生，由于身體健康原因需要隔三差五地看病吃藥。但是黃先生也有一個規(guī)律，那就是先在香港看病，然后到深圳的“一致藥店”買藥。黃先生這樣做的理由是：“一致藥店”的藥品貨真價低，服務周到。 而作為深圳數萬名打工者之一的宋先生，也是“一致藥店”的?？汀Ｒ驗閯倓偨Y婚的關系，他要 經常購買計生用品?！耙恢滤幍辍?，將計生用品擺放到店內較隱蔽的地方開架出售，非常便于他輕松自如地選購。 像香港黃先生和深圳的宋先生一樣，許多人對深圳街頭“一致藥店”隨處可見的招牌已經很熟悉了。因為“一致藥店”給他們帶來了真正的方便、實惠和健康。 一致連鎖 識時務的抉擇 幾年前，只有 100 多萬人口的深圳市有大大小小 2020 多家個體診所和藥店出售藥品。其中 50%以上證照不全或無證經營，內中又有 80%以上店鋪出售假冒偽劣藥品。惡性競爭便當時 4000 多名員工、 73 家零售門店的深圳市醫(yī)藥生產供應總公司 年銷售額僅為 6000 多萬元。國有藥店的職責和全體員工的生存問題使他們認識到，出路只有一條，那就是盡快適應市場變化進行改制。 1995 年 9 月，他們首先把二級公司的采購統一起來，成立了總公司采購供應部，規(guī)范了購銷渠道。 1997 年初，他們又將原屬 18 個二級公司的 70多家藥店全部分離出來，成立一致醫(yī)藥連鎖有限公司，并首批推出 25 家“一 《連鎖經營》案例集 33 33 致藥店”。從此，“一致藥店”招牌的數目在市內不斷增加著。 “一致藥店”連鎖經營以“五個一致”和“三項承諾”為理念?！拔鍌€一致 包括，一致的品牌、一致的價格、一致的配送、 一致的經營管理和一致的服務規(guī)范；而”三項承諾“則是：絕不出售假劣藥品，嚴格執(zhí)行國家物價政策，熱情接待每一位顧客。 “一致藥店”面積大小不等，但是店內一律辟出五分之一作為藥品超市開架售賣，其余部分作為中藥專柜專人服務。藥品種類多的門店達到 5000多種，小門店也能在 2020 多種。 隨著店鋪數目的不斷增多，一致連鎖公司在連鎖門店達到百家之際，與廣州藥業(yè)股份有限公司、南京醫(yī)藥股份有限公司、重慶醫(yī)藥股份公司、沈陽醫(yī)藥股份有限公司簽訂關于強強聯盟的合作意向書；與山東兗州礦業(yè) (集團 )有限責任公司合資組建 一致兗礦醫(yī)藥有限公司；與香港企業(yè)合資組建深圳市制藥廠頭孢原料分廠。并在此基礎上，他們建成目前華南最大的醫(yī)藥配送中心，區(qū)域聯手配送功能，使“一致配送中心”為眾多生產企業(yè)、連鎖藥店、集團消費群體提供一系列服務。 以直營連鎖為主、特許連鎖為輔，并探索與大型超市聯營，使“一致藥店”迅速低成本擴張，目前，門店總數已達到 120 家。預計今年“一致藥店”的效益比上年翻番，銷售額將達 億元。 一致品牌 從零售向生產延伸 “一致藥店”的門店招牌飾以自底藍字，藥店的標志是一枚變體藍十字。它意味著健康和安寧 ，又象征著“一致藥店”是醫(yī)藥行業(yè)的新星和希望之星。而“一致”除了經營中的“五個一致”外，還與“醫(yī)治”是諧音的。 從“一致藥店”的門店裝飾看，并不豪華，但莊重、平實的格調卻讓人產生信任感。為了形成品牌效應，在開店過程中，他們撥出近千萬元?？顚υ缙诘?51 家門店進行改造和裝修。統一外表后的“一致藥店”，在市民中起到意想不到的示范宣傳作用。除此之處，他們還設立了“一致藥店 ” 便民服務項目，包括 “ 24 小時全天候服務窗口”、“電話購物”、“家庭藥箱”等等； 《連鎖經營》案例集 34 34 而新園路分店引進專業(yè)設備免費為顧客測血壓和心律，此舉吸引 著附近居民定期前來。 其實，一致品牌的內涵遠非止此。從最初推出連鎖店時起，他們不斷總結和深化自有品牌內涵。 1997 年，他們舉辦了“一致現象研討會 ； 1998 年3 月又舉辦了“一致三聯 (集團強強聯盟、區(qū)域配送聯手、終端市場聯動 )研討會 ； 1998 年 11 月又舉辦了”一致名牌、戰(zhàn)略研討會”。這些逐步深入、層層遞迸的研討活動經專家學者、政府主管部門和新聞媒體的有力支持，使“一致品牌”的文化內涵越來越完善和豐富。 可以說，“一致”品牌已經在消費者心中扎下了深根，深圳市場 70%的占有率足以說明這點。但是， “一致”品牌的發(fā)展戰(zhàn)略是，從醫(yī)藥產業(yè)下游即流通業(yè)開始做起，實現“借市場培育品牌，借品牌成長培育產品，借產品銷售建立起生產制造體系”。也就是說，完整的“一致 品牌是從零售向生產一直延伸的。 為了實現“一致”品牌向“一致”名牌的飛躍，他們正在不斷營造經營優(yōu)勢。首先，在現有連鎖門店布局基礎上，寶安、龍崗、鹽田三區(qū)以及其他新建住宅小區(qū)和農村邊遠住宅區(qū)將作為發(fā)展重點，同時積極探索“一致”走出去的路子，廣州和香港的加盟店正在籌劃之中。其次，他們推進以“一致”命名的高科技醫(yī)藥和醫(yī)療器械產品，將“一致”頭孢作為拳頭 產品，并組建一致醫(yī)藥集團，實現“一致”品牌先商號、后產品、最后企業(yè)名牌的延伸。 一致效應 他山之石可攻玉 “一致藥店”的連鎖實踐，使他們在較短的時間內實現了 政府滿意、市民高興、企業(yè)贏利 的初衷，從而使深圳市“百業(yè)經藥”的混亂局面得以改變。醫(yī)藥零售業(yè)連鎖經營的風氣由此迅速波及開來。在“一致藥店”的示范帶動作用下，深圳目前還有中聯廣深、海王星辰、萬澤等連鎖藥店。這些連鎖藥店以良好的購物環(huán)境、周到的服務和穩(wěn)定的藥品質量，成為醫(yī)藥零售市場的主體力量。上述四家連鎖店的藥品銷售約占深圳市場的 85%。至此，一 個合理、有序的醫(yī)藥零售市場新格局基本形成。 《連鎖經營》案例集 35 35 “一致藥店”在經營形式上，首先選擇了直營連鎖形式。即使在今天名聲大噪時，他們對發(fā)展加盟店也很是“保守”。對此，有人建議利用企業(yè)現有名氣，先賺上一大筆加盟費再說。而“一致藥店”發(fā)起人、深圳市醫(yī)藥生產供應總公司總經理劉曉勇說，“一致”成名后，前來考察和謀求加盟的企業(yè)很多，但是作為公司的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，目前我們更注重企業(yè)自身積累和品牌塑造，這個戰(zhàn)略是切合醫(yī)藥市場實際的。更重要一點，品牌的身價要靠其內在品質要素來提高，而不是單靠規(guī)模擴張。 這一點固然是由醫(yī)藥 市場的特殊性決定的。但是，“一致藥店”的連鎖實踐，不僅對現行醫(yī)療體制改革提供了某種借鑒，更是對目前國內眾多連鎖企業(yè)經營運作的示范。與傳統零售業(yè)相比，深圳市醫(yī)藥生產供應總公司在改制時，沒有將“連鎖”停留在表面和形式上。“一致藥店”門臉也沒有冠以“連鎖”字樣，但以企業(yè)文化和內在管理為保障的擴張保證其店店贏利、個個成功。特別是當門店達到一定數量后，他們立即著手建起配送中心，使“一致藥店”連鎖真正連起來，也真正實現低成本擴張。 值得一提的是，當今世界上 15 家大醫(yī)藥生產商己有 13 家以各種形式進人了中國，而且投資額均以 億元計。而 1998 年 1至 10 月份全國藥品行業(yè)的平均利潤率只有 %。這就便國有醫(yī)藥生產和供應企業(yè)面臨巨大的市場壓力，因此，醫(yī)療改革勢在必行，醫(yī)藥流通改制迫在眉睫。 “一致藥店”給自己描述的藍圖是：由滾動式積累到跳躍式資本營運，組建成集團上市并通過兼并、收購、聯合實現專業(yè)化規(guī)模發(fā)展，無疑，屆時“一