【正文】 C數(shù)值的電腦炸鍋。 實踐證明，麥當(dāng)勞旨在提高質(zhì)量所進(jìn)行的每一次改革、每一項實驗，都使其產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量更上一層樓，不斷改進(jìn)推出的每項精品，也為其嚴(yán)格操作標(biāo)準(zhǔn)化做出了最佳的詮釋，并保證了其產(chǎn)品的銷售量及利潤。 《連鎖經(jīng)營》案例集 9 9 案例三： 上海你我他快餐公司 上海你我他快餐食品有限公司成立于 1995 年 5 日，幾年來，在質(zhì)量地恢復(fù)大眾化早點和連鎖經(jīng)營中式快餐的工怍實踐中，按照 七個統(tǒng)一 的經(jīng)營模式，建立了 18 家直營連鎖店和 1 家特許連鎖店，連鎖店經(jīng)營達(dá)到了一定的規(guī)模效應(yīng)，并取得了較好的經(jīng)濟效益。 此外，隨著現(xiàn)代社會生活節(jié)奏的加快，市場需要快捷、營養(yǎng)、衛(wèi)生價廉的快餐食品。 積極探索中式快餐連鎖經(jīng)營的路子 上海南風(fēng)實業(yè)總公司擁有近百個餐飲網(wǎng)點，雖然近幾年來大多數(shù)網(wǎng)點都進(jìn)行了裝璜改造，但是隨著市場經(jīng)濟體制的日益完善，小本經(jīng)營、單店經(jīng)營的粗放型傳統(tǒng)模式難以適應(yīng)日趨激烈的市場競爭，難以適應(yīng)人民群眾日益增長的消費需求。為了真正落實實事項目，公司在 ” 你我他 經(jīng)營網(wǎng)點的選擇上投入了較多的資金。 在網(wǎng)點的布局上，既考慮整體合理，又側(cè)重地把網(wǎng)點設(shè)置在田林、長橋、漕河涇等新村小區(qū)和大木橋路、雩陵路、弓魯木齊中路等靠近集市、公交車站和居民住宅集中的地區(qū)，為廣大的市民提供便利 “ 七個統(tǒng)一 的經(jīng)營模式，大大改善了各連鎖店的經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營功能。因此， 你我他 對中心廚房的建設(shè)增加了有效的投入：（ 1)網(wǎng)點投入 :我們把中心廚房遷入擁有 1200平方米的原奧奇食品廠；（ 2)資金投入 :投資 200多萬元，改造裝璜內(nèi)部結(jié)構(gòu)，按照中心廚房生產(chǎn)流程的需要建豆了準(zhǔn)備間、豆?jié){間、肉類加工間、切配間、拌制間、中點一間、中點一間、原物料包庫成品倉庫等操作專間 ，添置了煤氣灶、冷庫、機器沒備等硬件設(shè)施；（ 3)人才投入 :委派訟司副總經(jīng)理兼任中心廚房經(jīng)埋，另配備兩名得力的副經(jīng)理；此外，把兩名一級面點師和多名技術(shù)人員調(diào)往中心廚房。如肉類，規(guī)定麥德龍為唯一進(jìn)貨渠道。由于嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，形成了花色咸漿、阿富生煎、紅油水餃、鈔鍋錕盹等一批深受大眾喜愛的優(yōu)質(zhì)品種。既有大餅、油條、粢飯、豆?jié){ “ 四大金剛 等大眾化點心，又有羅卜絲、酥餅、紅油水餃、貢園湯、雞鴨血湯等特色風(fēng)味小吃；既有包子、面條等早餐系列，又有米飯、鹵菜 等中、晚餐系列。 你我他 的大眾化美味點心同樣 嬴得了海外人士的胄睞。中央電枧臺和上海三報三臺等新聞單位對 你我他 和 多旺 等為民辦實事的大眾化早點給予莫大關(guān)注，紛紛作連鎖跟蹤報道。據(jù)統(tǒng)計，肉類、調(diào)味品下降 10%一 15%，酒、飲料、糯米下降 8%左右，面粉下降 15%左右，總體上可下降 8%一 10%； 3)連鎖店營業(yè)收入出現(xiàn)了明顯增長的好勢頭，一般營業(yè)額比原來增加 13倍，職工收入也得到相應(yīng)提高； 4)品種質(zhì) 量得到了保證，就餐環(huán)境和衛(wèi)生條件得到改善，整潔了城市面貌，改善了市容環(huán)境； 《連鎖經(jīng)營》案例集 12 12 5)為因市政建設(shè)而拆網(wǎng)的 100多名待崗的職工，創(chuàng)造了再就業(yè)的機會； 6)小型飲食業(yè)實現(xiàn)了從粗放型向規(guī)?；s化生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變。 4）實現(xiàn) 電腦統(tǒng)一連網(wǎng)。 （一）有利條件： 1． 經(jīng)濟迅速發(fā)展，人們的收入和生活水平有了較大幅度提高。 （二）不利條件： 1． 人們傳統(tǒng)的消費觀念還沒有根本轉(zhuǎn)變。 《連鎖經(jīng)營》案例集 13 13 （ 2） 實行高度的統(tǒng)一管理，采取了店標(biāo)、管理、配貨、價格、服務(wù)、服飾的七個統(tǒng)一。 三、連鎖經(jīng)營的基本點是大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營以及產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)要求等的統(tǒng)一化，實行產(chǎn)品的統(tǒng)一配送，要做到這一點，決不能由各連鎖店分散制做，而應(yīng)由總部或地區(qū)部統(tǒng)一制作和配送，中式快餐質(zhì)量要求和品種規(guī)格更為復(fù)雜，因此，為了保證質(zhì)量和提高經(jīng) 營效益，“你我他”公司把中心廚房作為重點來建設(shè)是開展連鎖經(jīng)營的客觀要求。 二、新開門店選址 1．居民區(qū)為主 :選擇方圓 15003000米的居民集中區(qū)開店，以穩(wěn)定的居民為主。 2． 4000戶 x800元 x35%=112020元，該門店月銷售額為 1120200元（ 112萬元 )。賣場與后臺，一般以 8:2的比例為適宜。 地板要求耐磨，耐臟，容易清洗，一般以陶瓷地磚為好。 商品結(jié)構(gòu)：主要是食品和日用品等。 要保證基建工程的質(zhì)量，注意配套工程。并計劃在本財政年度 (至 2020年 3月 15日 )，將這一數(shù)字更新為覆蓋到 26個城市，特許店數(shù)目達(dá)到 102家。聯(lián)想認(rèn)為，現(xiàn)在家用電腦的銷售，或采 用委托代理制，或通過大型百貨商場零售代銷，并不真正適合家庭用戶。王剛經(jīng)理介紹說， “ 原來在一條街上，就會出現(xiàn)代理商無序競爭的現(xiàn)象，不利聯(lián)想品牌的樹立。 目前的 聯(lián)想 1十 1專賣店 ，絕大部分是由原代理商轉(zhuǎn)變而來的。 管理特許店不容易 《連鎖經(jīng)營》案例集 17 17 王剛經(jīng)理認(rèn)為，管理特許店要比管理代理商難。為了達(dá)到這六個統(tǒng)一，公司對專賣店的管理要從店長滲透到員工，從小處做起，并要著眼大局。 王經(jīng)理認(rèn)為，建立特許經(jīng)營體系，要按不同的階段進(jìn)行，每個階段的重點是不一樣的，比如，第一階段是建設(shè)，在運行過程中會不斷 發(fā)現(xiàn)問題，然后再強化管理，這樣螺旋上升，不斷提高管理的水平。 特許經(jīng)營是指主導(dǎo)企業(yè)把自已開發(fā)的產(chǎn)品、服務(wù)的營業(yè)系統(tǒng)（包括商標(biāo)、商號等企業(yè)形象的使用、經(jīng)營技術(shù)、營業(yè)場合和區(qū)域），以營業(yè)合同的形式，授予 加盟店在規(guī)定區(qū)域內(nèi)的經(jīng)營權(quán)和營業(yè)權(quán)。 （ 3） 特許經(jīng)營有利于特許者與被特許者建立和保持良好的關(guān)系。 要根據(jù)特許經(jīng)營發(fā)展過程中各階段的特點采用不同的 管理措施?，F(xiàn)在，除了香港有 36家分店 以外，還在臺灣設(shè)有 114家分店 。與快餐店一樣，佐丹奴為消費者提供的是標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和大眾化的商品，在這里，一件普通 T恤才四五十元錢，一套便裝也不過二三百元，價格檔次絕對是面向普通大眾的。撒切爾 )為其大做廣告。于是，從 1986年起，佐丹奴開始生產(chǎn)和銷售大眾化的便裝和 T恤，同時，在客流量大的地點尋覓鋪位開設(shè)連鎖店。 （ 2） 企業(yè)的銷售情況較差，連年虧損，影響了企業(yè)的生存發(fā)展。 佐丹奴的產(chǎn)品特點所決定的。但是在上、下班高峰時間，該路段交通較擁擠，堵車時間較多。 萬客隆與其他倉儲商店一樣，產(chǎn)生之時是以小商販和集團(tuán)購買者為目標(biāo)市場的，因此實行批量銷售或日捆綁式銷售。很明顯，萬客隆的目標(biāo)顧客與家樂福有異，重點是吸引社區(qū)外、開車前來批量購物的小商販及機關(guān)、單位和部分家庭消費者。 （ 3） 顧客數(shù)量和批量不同：家樂福的顧客數(shù)量較多，但批量較??；萬客隆的顧客數(shù)量較少，但批量較大。 二者的目標(biāo)市場不同：目標(biāo)市場不同：家樂福主要是社區(qū)內(nèi)的家庭主婦；萬客隆主要是小商販和集團(tuán)購買者。有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。 日本八佰伴緣何從一代商界巨擘最終走向破產(chǎn) ? 原因之一 :高額負(fù)債 利息沉重 據(jù)報道 。這在日本較低的利率水平尚可維持時日，但在中國內(nèi)地、臺灣省、香港特區(qū)的投資情況就大不相同了。這也是日本第一家無法償還可轉(zhuǎn)換債券的國內(nèi)公司。 因為銀行貸款畢竟是有限的，申請銀行貸款，須量力而行，統(tǒng)籌兼顧，要把有限資金用在刀刃上。直至 1962年，和田一夫擔(dān)任公司總裁，全權(quán)掌握八佰伴命脈。 超市、連鎖業(yè)的發(fā)展是一個漸進(jìn)的過程，用 搞運動 式的突擊戰(zhàn)必定要自食其果。當(dāng)連鎖企業(yè)的規(guī)模擴張陷入困境甚至帶來負(fù)效益時，應(yīng)該考慮放慢步伐，總結(jié)經(jīng)驗，練好內(nèi)功，在規(guī)范的基礎(chǔ)上再考慮下一輪新的發(fā)展。一著不慎，全盤皆輸，和田一夫只落得個百貨公司草草收場，房地產(chǎn)又難以脫手。要做大企業(yè)，做長久性企業(yè)，就 必須在某一個專業(yè)領(lǐng)域里 “ 集中兵力打殲滅戰(zhàn)”，夯實基礎(chǔ)，穩(wěn)扎穩(wěn)打。日本八佰伴的倒閉也從一個側(cè)面說明了這一問題。從表面上來看，八佰伴最后走向破產(chǎn)倒閉的原因是八佰伴高額負(fù)債 、利息沉重，過度擴張 、 盲目樂觀和投機經(jīng)營、不熟而做；但這些只是現(xiàn)象，實質(zhì)上是由于企業(yè)沒有根據(jù)企業(yè)和市場的實際及特點，盲目投資，盲目擴張，盲目多元化，做了沒 錢嫌的事；有錢賺但投不起錢的事；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做的事。 商品 種類 :家樂福雖然營業(yè)面積比萬客隆小 3000平方米，但品種卻多5000多種，這主要是因為家樂福有專門的倉庫堆放貨品，所以賣場的利用率較高。 會員卡又是免費辦理，從實際情況看，這兩種形式并沒有影響消費者的購買欲望，反而成為一種特色常常吸引住了消費者。但它的貨品全部存放在貨架上，賣場面積利用率較低，品種相對較少，它的食品雜貨類品種有 4000種，家樂福則有 5000種。家樂福的商品在 全 、 鮮 的基礎(chǔ)上，突出了其在食品干果方面的優(yōu)勢和特點，占 20%的食品 干果類食品，銷售額卻占總銷售額的 60%以上。 （ 4） 從進(jìn)貨來源上來看：家樂福以國產(chǎn)商品為主，有相當(dāng)比例的生鮮商品，也有一部分現(xiàn)制現(xiàn) 賣的商品。 《連鎖經(jīng)營》案例集 29 29 案例十：經(jīng)營理念 鑄就個性化經(jīng)營特色 “顧客第一，惟一的第一 ”，這是 “聯(lián)華”的經(jīng)營理念。因此，調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，形成個性化經(jīng)營特色是“聯(lián)華”的發(fā)展關(guān)鍵。我們認(rèn)為超市經(jīng)營生鮮食品，首先應(yīng)是為民、便民、利民，在積極落實市府的“菜籃子工程 ”中為老百姓辦實事。在經(jīng)營生鮮食品時， “聯(lián)華”還與科研單位聯(lián)手合作，共同研制、開發(fā)、加工和銷售科技含量高的綠色食品、黑色食品等高科技食品。 1998年 1月，“聯(lián)華超市首屆生鮮食品節(jié)”在上海市內(nèi) 100多家聯(lián)華連鎖店同時拉開帷幕，令上海的 馬大嫂 們欣喜不已 ； 一年后的 1999年 1月，“聯(lián)華”第二屆生鮮食品節(jié)再次激發(fā)了 “馬大嫂”們的消費欲望和消費熱情。一是 “建立并依托生產(chǎn)基地，實現(xiàn)了由原來流通領(lǐng)域中的多個環(huán)節(jié)向產(chǎn)銷對接的轉(zhuǎn)變”；二是“突破傳統(tǒng)的商業(yè)經(jīng)營體制，實現(xiàn)了由原來單一零售商業(yè)向 ?產(chǎn)、加、銷’一體化的轉(zhuǎn)變 ”； 三是“沖破歷來認(rèn)為商品無科技含量的舊觀念的柬縛，實現(xiàn)了由原來供應(yīng)商品較為低層次向蘊有科技含量的高層次商品的轉(zhuǎn)變”。 （ 2） 聯(lián)華超市的個性化經(jīng)營特色是否符合市場經(jīng)濟的客觀要求？ 符合市場經(jīng)濟的客觀要求的，因為市場經(jīng)濟的基本要 求是要以市場為中心來開生產(chǎn)經(jīng)營，其實質(zhì)就是以“消費者為中心”來進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，聯(lián)華超市的個性化經(jīng)營特色就其目標(biāo)消費者對食品和副食品經(jīng)營的新需要而展開的，這就符合了市場經(jīng)濟的基本要求，有著廣闊的發(fā)展前景。 增加了商品的科技含量，提高了企業(yè)的競爭能力。 經(jīng)常往來于香港和深圳兩地的黃先生，由于身體健康原因需要隔三差五地看病吃藥。因為剛剛結(jié)婚的關(guān)系，他要 經(jīng)常購買計生用品。 一致連鎖 識時務(wù)的抉擇 幾年前，只有 100 多萬人口的深圳市有大大小小 2020 多家個體診所和藥店出售藥品。 1995 年 9 月，他們首先把二級公司的采購統(tǒng)一起來，成立了總公司采購供應(yīng)部，規(guī)范了購銷渠道。“五個一致 包括，一致的品牌、一致的價格、一致的配送、 一致的經(jīng)營管理和一致的服務(wù)規(guī)范；而”三項承諾“則是：絕不出售假劣藥品，嚴(yán)格執(zhí)行國家物價政策，熱情接待每一位顧客。并在此基礎(chǔ)上，他們建成目前華南最大的醫(yī)藥配送中心，區(qū)域聯(lián)手配送功能，使“一致配送中心”為眾多生產(chǎn)企業(yè)、連鎖藥店、集團(tuán)消費群體提供一系列服務(wù)。它意味著健康和安寧 ，又象征著“一致藥店”是醫(yī)藥行業(yè)的新星和希望之星。統(tǒng)一外表后的“一致藥店”，在市民中起到意想不到的示范宣傳作用。 1997 年，他們舉辦了“一致現(xiàn)象研討會 ； 1998 年3 月又舉辦了“一致三聯(lián) (集團(tuán)強強聯(lián)盟、區(qū)域配送聯(lián)手、終端市場聯(lián)動 )研討會 ； 1998 年 11 月又舉辦了”一致名牌、戰(zhàn)略研討會”。也就是說，完整的“一致 品牌是從零售向生產(chǎn)一直延伸的。 一致效應(yīng) 他山之石可攻玉 “一致藥店”的連鎖實踐，使他們在較短的時間內(nèi)實現(xiàn)了 政府滿意、市民高興、企業(yè)贏利 的初衷，從而使深圳市“百業(yè)經(jīng)藥”的混亂局面得以改變。上述四家連鎖店的藥品銷售約占深圳市場的 85%。對此，有人建議利用企業(yè)現(xiàn)有名氣，先賺上一大筆加盟費再說。但是，“一致藥店”的連鎖實踐，不僅對現(xiàn)行醫(yī)療體制改革提供了某種借鑒，更是對目前國內(nèi)眾多連鎖企業(yè)經(jīng)營運作的示范。 值得一提的是，當(dāng)今世界上 15 家大醫(yī)藥生產(chǎn)商己有 13 家以各種形式進(jìn)人了中國，而且投資額均以 億元計