【導(dǎo)讀】I、案例法是促進(jìn)和加強(qiáng)組內(nèi)思想交流手段，尤其適用于開(kāi)展和維持討論。成一種解決辦法是不重要的。重要的是每個(gè)參加者要覺(jué)得討論中的探索、分。案例表述實(shí)際發(fā)生的事件筆確實(shí)存在的經(jīng)營(yíng)狀況。實(shí)際名字和具體數(shù)據(jù)可能。但這不應(yīng)使研究的人。他應(yīng)在所給信息之外補(bǔ)充他認(rèn)為必要的事實(shí)或數(shù)據(jù)，作為判斷的段設(shè)。后的行動(dòng)或決策，那只是因?yàn)樽罱K的決策過(guò)程履行要這一部分。III、案例中可能包括一些讀者認(rèn)為無(wú)關(guān)的材料和表述。學(xué)員有權(quán)接受或拒絕案例中任何假設(shè)或定義。后寫下全部問(wèn)題，基本問(wèn)題、次要問(wèn)題?；蚨陶Z(yǔ)，進(jìn)行適當(dāng)分類，便于掌握事實(shí)之間的相互關(guān)系。付之實(shí)施方面）。少3、4萬(wàn)元,但我相信這種投入是會(huì)有可觀的回報(bào)的。這些做好,并非易事。

　　

【正文】 公司的不信任感。 師都漲工資了，那為什么我們的工資不漲 ? 立即有人電話打到公司某領(lǐng)導(dǎo)處，要求增加津貼，某領(lǐng)導(dǎo)表示 此事要研究。倒班工人們流傳著不滿言論，他們決定在不上班的時(shí)候集體找公司領(lǐng)導(dǎo)理論。于是，連續(xù)幾 個(gè)上午，公司總部辦公樓被工人團(tuán)團(tuán)圍住，要求增加津貼。一段時(shí)間后，公司宣布增加倒班工人津貼。 工。此事辦得極為迅速，約半個(gè)月就和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。然后按照公司擬訂的條件， 展開(kāi)了分售房行動(dòng)。數(shù)千戶工齡較長(zhǎng)，職務(wù)較高的雇員獲得了高值商品房。這時(shí)，一部分居 住于市內(nèi)的雇 員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來(lái)鬧房。又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。 公司的麻煩 某公司近來(lái)事情接連不斷，使人們對(duì)公司的前景不表樂(lè)觀。首先是，公司決定對(duì)技術(shù)人員和中層管理 該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)運(yùn)行，有大量倒班工人，他們知道此事后，都商量：既然干部和工程 此事才平，又起一事。公司經(jīng)過(guò)政府有關(guān)部門批準(zhǔn)，決定在市內(nèi)購(gòu)買數(shù)千套期房作為福利房分售給職 一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無(wú)理，只要找公司鬧，終會(huì)得到滿足。公司還會(huì)有麻煩。 思考題： 1 公司的麻煩來(lái)自什么 原因？ 2 為什么會(huì)有最后一句話這樣的結(jié)論？ 人事處長(zhǎng)的新難題 老沈是一家電廠的人事處長(zhǎng)，以往每年年初就不斷有方方面面的的人開(kāi)始打招呼、遞條子，要求他幫 忙安排高校畢業(yè)生進(jìn)廠廠收入不高，但好歹也是旱澇保收。可那年頭進(jìn)人指標(biāo)由上面政府管著，不該進(jìn)的 人他攔不住，企業(yè)真正想要的人他也沒(méi)辦法進(jìn)，有本事進(jìn)來(lái)的人不是沒(méi)用就是拿企業(yè)作跳板。工作難做， 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)作單位、親朋好友倒是得罪了不少。今年企業(yè)人事管理有了重大改革，權(quán)力下放，企業(yè)自主， 老沈心想終于可以進(jìn)幾個(gè)滿意的人了。正好廠里要求進(jìn)一、兩個(gè)計(jì)算機(jī)方面的人，老沈心想名牌大學(xué)的肯 定是不會(huì)來(lái)的，所以他安排手下在畢業(yè)生交流大會(huì)找?guī)讉€(gè)不入流的學(xué)校的農(nóng)村籍的學(xué)生，經(jīng)過(guò)材料審核、 面試，選了兩個(gè)簽了協(xié)議，他還特意帶他們?cè)趶S里轉(zhuǎn)了兩天。可每想到，一個(gè)學(xué)生回去后就說(shuō)不來(lái)了，另 一個(gè)索性從此杳無(wú)音信。老沈覺(jué)著不可思議：這兩小子水平也不怎么樣，出去找一份工作工資也高不到那 里去，還隨時(shí)會(huì)被炒，怎么就不肯來(lái) ?更糟糕的是，廠里原來(lái)所剩無(wú)幾的本科生又有幾個(gè)辭職走了。一天， 老沈跟同僚談起此事，有一個(gè)人聽(tīng)了哈哈大笑：來(lái)這兒一點(diǎn)奔頭沒(méi)有，誰(shuí)敢來(lái) ? 電廠的計(jì)算機(jī)人員職位結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖： 廠長(zhǎng)→計(jì)劃處長(zhǎng)→計(jì)算機(jī)組長(zhǎng)→計(jì)算機(jī)員（此次招聘職位） 員工工資結(jié)構(gòu)： 技能工資（原基本工資） +浮動(dòng)工資（原一年長(zhǎng)兩級(jí)，現(xiàn)已停止增長(zhǎng)） +補(bǔ)貼（按市政府文件執(zhí)行，無(wú) 差別） +誤餐補(bǔ)貼（固定） +崗位獎(jiǎng)金（最高系數(shù) 分，中層干部〉 分，一般工人） 分，計(jì)算機(jī) 員（包括組長(zhǎng)） 分） 這家電廠為什么招不到人？ C 先生的難題 A 校和 B 校是南京市兩所規(guī)模相當(dāng)?shù)母叩戎究茖W(xué)校。 2020 年隨著全國(guó)高等院校一大調(diào)整而合并在一起， 組建成一所應(yīng)用型的本科院校。 在一年多的融合過(guò)程中，學(xué) 院經(jīng)過(guò)一系列調(diào)整：對(duì)教職員工重新定崗定編，職能部門或度或撤，系部 專業(yè)對(duì)口結(jié)合等等，實(shí)現(xiàn)了教學(xué)資源共享，理順了辦學(xué)思路，逐步走了邊融合邊發(fā)展的道路。 隨著各機(jī)構(gòu)、部門劃分的結(jié)束，人員安排的基本到位，具體負(fù)責(zé)落實(shí)工作的新任院人事處處長(zhǎng) C 先生 總算歇了口氣，畢竟在合并調(diào)整過(guò)程中沒(méi)有出現(xiàn)大的麻煩，各項(xiàng)工作基本完成就緒，事情該告一段落了。 然而，剛輕松了沒(méi)兩天的 C 先生又在為一件特別棘手的事而大傷腦筋了。人是定隔也分了，可工資待 遇怎么處理呢？?jī)蓚€(gè)單位兩種不同發(fā)放方法，這事可得拈量拈量。 按理說(shuō)，找個(gè)條文一靠，不 就得了，可事件卻不那么簡(jiǎn)單。原來(lái) A 校實(shí)行的是教育系統(tǒng)事業(yè)單位工資 體系，而 B 校實(shí)行的是原部屬企業(yè)的行業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)，兩種工資標(biāo)準(zhǔn)體系在組成、級(jí)差補(bǔ)助等各方面的均有 很大的差別，不僅如此，兩校的津貼發(fā)放也大相徑庭?？偟恼f(shuō)來(lái)： A 校標(biāo)準(zhǔn)中層管理人員和一般員工差距 較大，因而有利于中層管理人員；而 B 校標(biāo)準(zhǔn)中層管理人員與一般員工差別不大，因而相對(duì)地說(shuō)，更有利 于一般職員，兩個(gè)學(xué)校的人都長(zhǎng)期適應(yīng)了本校的標(biāo)準(zhǔn)，合并以后到底以誰(shuí)為準(zhǔn)呢？ 面對(duì)這樣一個(gè)關(guān)系到每一個(gè)人切身利益的薪酬分配問(wèn)題， C 處長(zhǎng)真的為難了，如果以 A 校標(biāo)準(zhǔn)為主， 降低 B 校一般員工人薪酬標(biāo)準(zhǔn)，勢(shì)必要引起 B 校的廣大一般員工的反對(duì)，這種普遍的對(duì)立情緒不僅不利于 兩校的正常融合，而且會(huì)使本來(lái)就人才流失嚴(yán)重的學(xué)院更加留不住人。人才可是關(guān)系到學(xué)校本來(lái)發(fā)展的大 事情。如果要按 B 校的標(biāo)準(zhǔn)，降低中層管理人員的報(bào)酬級(jí)別，那更討不了好，中層干部一致反對(duì)你，你以 后的工作還怎么做啊？那位說(shuō)了，咱來(lái)個(gè)都就高不就低，不就成了，主意雖好，可誰(shuí)又會(huì)給你那么多錢呢？ 新學(xué)期馬上就要開(kāi)始了，各部門都將安排下學(xué)期工作任務(wù)，如果薪酬合配還不能統(tǒng)一的話，面對(duì)著同 工不同酬的待遇，這活 誰(shuí)愿干呢？能干得好嗎？ C 處長(zhǎng)把他的困境反映給校長(zhǎng)，希望校長(zhǎng)給個(gè)指示，可校長(zhǎng)忙得頭昏腦漲得呢，吩咐道：你先拿個(gè)方 案來(lái)我瞧瞧，有什么問(wèn)題你看著辦。 面對(duì)著這樣一個(gè)兩難的問(wèn)題， C 處長(zhǎng)真是一籌莫展了。 親愛(ài)的 MBA 同學(xué)，能否請(qǐng)您給 C 處長(zhǎng)出出主意？ 校辦企業(yè)的困惑 N 藥業(yè)有限責(zé)任公司是在原 N 大學(xué)制藥廠、生化廠的基礎(chǔ)上，由 N 大學(xué)、M 股份有限公司等合資成立 的制藥生產(chǎn)企業(yè)，成立于 1 9 9 8 年 8 月。公司運(yùn)作至今，還未走出校辦企業(yè)的圈子，尤其在人力資源管 理方面出現(xiàn)的問(wèn)題總是層出不窮，讓人 們 感受到校辦企業(yè)種種獨(dú)有的困惑。 困惑之一：公司高層領(lǐng)導(dǎo)的選聘。公司成立時(shí)，公司的總經(jīng)理理所當(dāng)然由 N 大學(xué)委派，三位副總則由 前三大股東各委派一人。而問(wèn)題恰好出在兩位股東方委派的兩位副總身上。 由于這兩位副總一位是汽車運(yùn) 輸公司出身，對(duì)醫(yī)藥行業(yè)太陌生，另一位雖說(shuō)是熟手，卻是以搞垮過(guò)若干企業(yè)而聞名。由于他們被委以重 任，分別主管生產(chǎn)和銷售等命脈部門，其掘劣表現(xiàn)及總經(jīng)理對(duì)此的漠視使公司遭受重創(chuàng)，損失巨大。反思 對(duì)他們的選聘，如果當(dāng)時(shí)能認(rèn)真了解一下他們的背景，聽(tīng)一點(diǎn)老廠長(zhǎng)、老專家的意見(jiàn)，按照規(guī)范一些的選 聘程序，管理 層的?天災(zāi)人禍?也就不會(huì)發(fā)生，公司也不會(huì)受如此損失。 困惑之二：人員編制問(wèn)題。校辦企業(yè)一般在開(kāi)辦時(shí)基本為校方人員，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，必須從校 外引進(jìn)一定的外來(lái)人才，由此員工的?成份?也就復(fù)雜起來(lái)。 N 藥業(yè)公司成立后，公司就存在著員工工 作相同而身份、待遇各異的情況。原 N 制藥廠、生化廠的大部分人員為 N 大學(xué)編制，且有事業(yè)編制和企業(yè) 編制之分，他們?cè)诜址俊⒆优t(yī)療入托等方面待遇不一，而劃分的標(biāo)準(zhǔn)又十分牽強(qiáng)。雖然 N 編制的這部分 員工與非 N 編制的藥業(yè)公司企業(yè)編制員工相比，在醫(yī)療、福利等享受學(xué)校相關(guān)待遇，但在 養(yǎng)老保險(xiǎn)、公積 金等方面卻由于學(xué)校人員性質(zhì)原因很不理順，他們基本上未繳納保險(xiǎn)及公積金，造成的后果不言而喻，其 中有人因?yàn)榭佳?、調(diào)動(dòng)等離開(kāi)公司和學(xué)校，卻由于上述原因鬧出糾紛并申訴至市人事、勞動(dòng)部門仲裁，許 多問(wèn)題至今未決。 N 藥業(yè)公司的絕對(duì)控股股東是 N 大學(xué)，員工大部門來(lái)自原校辦企業(yè)， N 大學(xué)的人事制度及其變革直接 影響公司的人事管理。隨著高校改革的深入，學(xué)校后勤、產(chǎn)業(yè)方面的變革前所未有，遇到的問(wèn)題將會(huì)日益 尖銳和復(fù)雜，企業(yè)的出路只有一條：理順關(guān)系，創(chuàng)造有利于充分發(fā)揮每位員工的潛能的軟環(huán)境。 困惑之三：薪酬 制度嚴(yán)重不合理。國(guó)企加校辦性質(zhì)的 N 藥業(yè)公司，從總經(jīng)理到一般員工，實(shí)行的是崗 位工資制，獎(jiǎng)金則根據(jù)企業(yè)當(dāng)月的效益核發(fā)。崗位工資制中存在著崗位級(jí)差對(duì)崗位工資影響小于年齡對(duì)崗 位工資影響、總經(jīng)理工資起點(diǎn)低等不合理因素，加上獎(jiǎng)金分配中的平均主義，造成了同等崗位的員工毫無(wú) 競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，更談不上任何激勵(lì)作用。正常情況下，總經(jīng)理月收入不足 2020 元，可以推算出員工 (除銷售人 員外 )的工資水平，至于福利、保險(xiǎn)等則處于社會(huì)較低水準(zhǔn)。不合理的薪酬容易使得員工產(chǎn)生不滿情緒， 造成工作不負(fù)責(zé)任甚至貪贓枉法。 困惑之四：人事安排 和崗位培訓(xùn)問(wèn)題。從學(xué)歷上看，公司整體水平極高，不負(fù)?省、市高新技術(shù)企 業(yè)?之名。但由于眾多原因，公司存在著較普遍的人事安排不當(dāng)情況，從 9 8 年以來(lái)，先后經(jīng)歷過(guò)兩次 所謂的?定崗定編?，由于沒(méi)有很好的內(nèi)部環(huán)境和規(guī)范的專業(yè)實(shí)施計(jì)劃，?定崗定編?成了部分領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整 個(gè)人勢(shì)力范圍和?整編嫡系部隊(duì)?的手段，根據(jù)親疏好惡而非實(shí)事求是原則的人事安排使總經(jīng)理也不 得不承認(rèn)?定崗定編?是失敗的。 而崗位培訓(xùn)也暴露出許多不足，由于通過(guò)?定崗定編?后，許多崗位上并不是相對(duì)合適的人，各層次 的培訓(xùn)是十分必要的，包括中層干部以及公司 領(lǐng)導(dǎo)。實(shí)際情況是各部門人員的培訓(xùn)毫無(wú)計(jì)劃和系統(tǒng)性，許 多在崗員工得不到培訓(xùn)和提高，存在人浮于事、不求進(jìn)取等不良的組織文化傾向。 基于以上各種公司存在的不足和困惑，可以明顯感到人力資源管理對(duì)于企業(yè)的重要性。一個(gè)國(guó)營(yíng)企業(yè)， 應(yīng)該是特殊的國(guó)營(yíng)企業(yè)一一校辦企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急是真正的建立現(xiàn)代企業(yè)制度，引入健全的人力資源管理體 系，樹(shù)立以人為本的思想，將企業(yè)員工上升至人力資源高度，不斷提高企業(yè)員工的成熟度，使公司人力資 源得到有效開(kāi)發(fā)、合理利用和科學(xué)管理。 首先，應(yīng)建立管理人員競(jìng)聘上崗、能上能下的機(jī)制，除應(yīng)由法定程序產(chǎn)生 的公司領(lǐng)導(dǎo)成員外，對(duì)所有 管理人員都應(yīng)實(shí)行公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)錄用。 其次，要積極優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，合理確定定員定崗，嚴(yán)格管理。對(duì)在崗職工要進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核，依據(jù)考核 結(jié)果實(shí)行內(nèi)部淘汰；對(duì)不勝任工作和未競(jìng)爭(zhēng)到崗位的人員，要進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)。 再次，進(jìn)行分配制度改革，盡快建立收 能增能減、有效激勵(lì)的機(jī)制，建立以崗位工資為主的基本工 資制度，明確規(guī)定崗位職責(zé)和技能要求，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變，適當(dāng)拉開(kāi)差距，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)。 正本清源，從解決好?人?的問(wèn)題著手， N 藥業(yè)公司方可走出困惑，邁向向成熟和成功。 思考問(wèn)題： 1 作者提 出的困惑以為問(wèn)題處在哪里？ 2 他所提出的解決問(wèn)題方案行嗎？ 的民營(yíng)企業(yè)一一南方公司，從事銷售工 作。雖然，以前從沒(méi)有銷售經(jīng)歷，但劉俊喜歡接受富有挑戰(zhàn)性的工 作。他認(rèn)為從事一項(xiàng)以前從沒(méi)做過(guò)的工作，不僅是對(duì)自身能力的考驗(yàn)，而且也能在新的工作中學(xué)到很多東 西，有利于自身的發(fā)展。 劉俊就是這個(gè)時(shí)候來(lái)到公司的。選擇放棄國(guó)企輕松的工作，來(lái)到這家民營(yíng)小企業(yè)從頭干起，劉俊是希望能 獲取更多的薪酬和得到更大的發(fā)展。在大學(xué)，劉俊學(xué)的是自控；在工廠，劉俊千的是自控技術(shù)工作。這和 南方公司以自控設(shè)備為主產(chǎn)品十分吻合。憑著劉俊的努 力和悟性，業(yè)務(wù)做的十分出色，公司老板也十分欣 賞他。但最近，劉俊卻萌生了離開(kāi)南方公司的想法。這還要從南方公司年初的薪酬改革說(shuō)起。 南方公司共有員工十五人，其中十名銷售人員。公司剛成立時(shí)，對(duì)銷售人員的薪酬支付是采用按勞分 配的原則，基本模式為：基本工資 +業(yè)績(jī)工資 +福利計(jì)劃。業(yè)績(jī)工資完全是和銷售人員的銷售業(yè)績(jī)掛鉤的， 按照銷售收入和利潤(rùn)水平進(jìn)行提成，提成的 15％用于行政、后勤、售后服務(wù)人員的獎(jiǎng)金。劉俊是一個(gè)聰明 能干的人，它的銷售業(yè)績(jī)?cè)诠久星懊?，所以他的收入在公司也是最高的。但這種制度也存在問(wèn)題：銷 售人 員之間為各自的利益，往往相互競(jìng)爭(zhēng)。有時(shí)為了同一個(gè)項(xiàng)目，互相壓價(jià)，損害了公司的正常利益。而 且各銷售人員之間收入懸殊太大，大多數(shù)人不滿意。那些銷售業(yè)績(jī)一般或較差的人，覺(jué)得和劉俊比起來(lái)， 他們得到的太少了。售后服務(wù)人員也不滿意，認(rèn)為如果沒(méi)有他們的支持，劉俊不可能取得那么好的業(yè)績(jī)， 他們應(yīng)該得到更多。 沒(méi)有變化。只是將原來(lái)十名銷售人員劃分成三個(gè)業(yè)務(wù)部，并按地區(qū)對(duì)公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行了劃分，確保各業(yè)務(wù) 部之間不會(huì)產(chǎn)生項(xiàng)目沖突?？己瞬辉偈轻槍?duì)個(gè)人，而是針對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)部。公司是希望通過(guò)這樣的調(diào)整，提 高大家團(tuán)隊(duì)合作的精神， 從而帶動(dòng)全公司業(yè)績(jī)的提高。劉俊因?yàn)槿ツ甑某煽?jī)出眾，理所當(dāng)然地成了市場(chǎng)一 人力資源管理案例 —— 南方公司 劉俊曾經(jīng)足一家國(guó)營(yíng)企業(yè)的技術(shù)工程師，由于厭煩了國(guó)營(yíng)企業(yè)的沉悶氣氛，兩年前跳槽到一家新創(chuàng)辦 南方公司是一家新創(chuàng)辦的民營(yíng)企業(yè)，以銷售進(jìn)口自控產(chǎn)品為主業(yè)。兩年前剛創(chuàng)立時(shí)，急需專業(yè)人才。 年初，公司針對(duì)大多數(shù)人不滿意薪酬支付的政策進(jìn)行了一些調(diào)整，還是按勞 分配的原則，基本模式也 部的經(jīng)理，手下有三名業(yè)務(wù)人員。面對(duì)這樣的提升，劉俊也曾暗下決心，一定要在全公司保持第一?？梢? 旦真正干起來(lái)，劉俊發(fā)現(xiàn)并不輕松。自己的手下并沒(méi) 有想象的那么能干，幾乎每一個(gè)項(xiàng)目都得自己親自處 理。而手下人卻又抱怨：劉俊管得太多，他們沒(méi)有插手的機(jī)會(huì)。所以落的清閑，讓劉俊一人忙前忙后。盡 管劉俊盡了很大的努力，可是第一季度下來(lái)，市場(chǎng)一部的銷售業(yè)績(jī)是三個(gè)市場(chǎng)部中最差的。雖然劉俊的個(gè) 人業(yè)績(jī)?nèi)允侨咀詈玫?，可因?yàn)檎w考核，劉俊的收入被帶了下來(lái)。 不僅是收入的減少使劉俊心理上不平衡，而且做事也不象過(guò)去那么順了。自己總是覺(jué)得手下人能力太 差，而且太懶