【正文】 所以落的清閑，讓劉俊一人忙前忙后。公司是希望通過這樣的調(diào)整，提 高大家團(tuán)隊(duì)合作的精神， 從而帶動(dòng)全公司業(yè)績(jī)的提高。但這種制度也存在問題：銷 售人 員之間為各自的利益，往往相互競(jìng)爭(zhēng)。這和 南方公司以自控設(shè)備為主產(chǎn)品十分吻合。 再次，進(jìn)行分配制度改革，盡快建立收 能增能減、有效激勵(lì)的機(jī)制，建立以崗位工資為主的基本工 資制度，明確規(guī)定崗位職責(zé)和技能要求，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變，適當(dāng)拉開差距，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)。但由于眾多原因，公司存在著較普遍的人事安排不當(dāng)情況，從 9 8 年以來，先后經(jīng)歷過兩次 所謂的?定崗定編?，由于沒有很好的內(nèi)部環(huán)境和規(guī)范的專業(yè)實(shí)施計(jì)劃，?定崗定編?成了部分領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整 個(gè)人勢(shì)力范圍和?整編嫡系部隊(duì)?的手段，根據(jù)親疏好惡而非實(shí)事求是原則的人事安排使總經(jīng)理也不 得不承認(rèn)?定崗定編?是失敗的。隨著高校改革的深入，學(xué)校后勤、產(chǎn)業(yè)方面的變革前所未有，遇到的問題將會(huì)日益 尖銳和復(fù)雜，企業(yè)的出路只有一條：理順關(guān)系，創(chuàng)造有利于充分發(fā)揮每位員工的潛能的軟環(huán)境。由于他們被委以重 任，分別主管生產(chǎn)和銷售等命脈部門，其掘劣表現(xiàn)及總經(jīng)理對(duì)此的漠視使公司遭受重創(chuàng)，損失巨大。如果要按 B 校的標(biāo)準(zhǔn)，降低中層管理人員的報(bào)酬級(jí)別，那更討不了好，中層干部一致反對(duì)你，你以 后的工作還怎么做?。磕俏徽f了，咱來個(gè)都就高不就低，不就成了，主意雖好，可誰又會(huì)給你那么多錢呢？ 新學(xué)期馬上就要開始了，各部門都將安排下學(xué)期工作任務(wù)，如果薪酬合配還不能統(tǒng)一的話，面對(duì)著同 工不同酬的待遇，這活 誰愿干呢？能干得好嗎？ C 處長(zhǎng)把他的困境反映給校長(zhǎng)，希望校長(zhǎng)給個(gè)指示，可校長(zhǎng)忙得頭昏腦漲得呢，吩咐道：你先拿個(gè)方 案來我瞧瞧，有什么問題你看著辦。 在一年多的融合過程中，學(xué) 院經(jīng)過一系列調(diào)整：對(duì)教職員工重新定崗定編，職能部門或度或撤，系部 專業(yè)對(duì)口結(jié)合等等，實(shí)現(xiàn)了教學(xué)資源共享，理順了辦學(xué)思路，逐步走了邊融合邊發(fā)展的道路。可那年頭進(jìn)人指標(biāo)由上面政府管著，不該進(jìn)的 人他攔不住，企業(yè)真正想要的人他也沒辦法進(jìn)，有本事進(jìn)來的人不是沒用就是拿企業(yè)作跳板。數(shù)千戶工齡較長(zhǎng)，職務(wù)較高的雇員獲得了高值商品房。公司的激勵(lì)津貼制度 變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花 了，卻收到了負(fù)效果，加大了技術(shù)人員對(duì)公司的不信任感。我手里現(xiàn)在還有幾個(gè)大學(xué)生的辭職 報(bào)告，你說我批還是不批。面對(duì) 5 千人的減員計(jì)劃，公 司人事處制定了一系列的考核政策，采取下崗分流、內(nèi)退、工齡買斷、提前退休等措施。如果他提到，你就說 正在此時(shí)，賀彬如約來到了你的辦公室。盡管賀彬許多優(yōu)點(diǎn)，但還有一個(gè)不容忽 視的問題，那就是生產(chǎn)科一 些管理干部拒絕為賀彬工作。 張維是你的一位老朋友，你對(duì)你們之間的工作關(guān)系感到滿意。你 在那份報(bào)告中提出要招聘一些確實(shí)優(yōu)秀的生產(chǎn) 主管和工人，你提出： 1 大幅增加工資以期延攬資質(zhì)更佳的人才。在去他辦公室的路上，你尋思他找你干什么。 第一步： 5 分鐘 教師介紹本練習(xí)中要扮演的角色。建議的計(jì)劃有以下特點(diǎn)： 第一， 建立稱為通訊員和訓(xùn)練員的新職務(wù)，主要目的是把管理人員、工人和職能人員的工作結(jié)合在 一起。 他們可能并不喜歡這樣做，但是他們肯定能理解，而且愿意同我們合作。 洛茲敦廠經(jīng)過一段時(shí)間，不僅恢復(fù)到正常情況，而且在 1975 年一年中，出現(xiàn)了爭(zhēng)取成為效率最高的 裝配廠之一這種受鼓舞的跡象。 第三， 管理訓(xùn)練：為了加強(qiáng)管理人員在工作中起個(gè)人之間交往的作用，所有管 理人員，從工廠經(jīng)理 到基層的管理人員，以及職員都要經(jīng)過人際關(guān)系和交往的訓(xùn)練。 此后，公司管理部門考慮對(duì) GMAD 的改革中某些不合理的地 方進(jìn)行修正，洛茲敦廠的一些矛盾才得到 了緩和。此外，當(dāng)時(shí)的勞工市場(chǎng)很困難，他們?cè)趧e處找不到有意義的工作，同時(shí)，他們也不愿意放棄在裝配 線上掙得的優(yōu)厚工資。在 GMAD 改革以前，廠里的不滿指責(zé)大約有 100 個(gè)，自改革后，增至 5000 個(gè)， 其中 1000 個(gè)是指責(zé)工作崗位上加了太多的活。 管理部門特別感到惱火的是，許多毛病是一般汽車裝配生產(chǎn)中不應(yīng)出現(xiàn)的質(zhì)量缺陷?？晌覀兏悴欢?，為什么一下子就不行了？不知道它發(fā)生 了什 么事，太讓人費(fèi)解了，這是一場(chǎng)不同尋常的突變。 2020 年 1 月 10 日，科龍舉行新企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)（ CI）推薦會(huì)，拉開了科龍新商標(biāo)設(shè)計(jì)的大幕，將 沿用多年的紅色基調(diào)改為藍(lán)色。 徐主管進(jìn)科龍后，王的兩員大將消失了，一位是為科龍幾番上市獲得成功立下汗馬功勞的、有香港背 景的李國(guó)明，另一位就是戰(zhàn)略總監(jiān)宋新宇，但留下了屈云波。 不到三個(gè)月，新科龍來了 2020 年 6 月（離王國(guó)端宣布自己計(jì)劃只有 3 個(gè)月），科龍又有新聞了，宣布組織轉(zhuǎn)型，要實(shí)現(xiàn)多元化 （?不熟不做?的潘寧思想到此結(jié)束），并提出營(yíng)銷轉(zhuǎn)型等一整套方案。只留下有香港背景的財(cái)務(wù)總監(jiān)李國(guó)明，并升任為第一副總裁。拿到 1999 年年末的財(cái)務(wù) 報(bào)表，投資人是滿意的。一號(hào)為第一有可能被裁員的，二號(hào) 為第二有可能被裁員的，以此類推。要照 顧生病的 表現(xiàn)了般，經(jīng)常出 現(xiàn)差錯(cuò)，一年來因 此受到警告。小孩上 很好的改進(jìn)方法。任職五年。自認(rèn)為必須工作，自愿干任何一種工作。米勒是一家沒有工會(huì)的公司，坐落在德 克薩斯州達(dá)拉斯郊外一個(gè)叫麥斯魁特的地方。 研究成果突出，但未婚單身， 有點(diǎn)盛氣凌人，對(duì)對(duì)錢不是 處理提要求、提建那么急需。他知道這 5000 美元不一定全用完，但不管怎樣增加的工資不能 超過 5000 美元的預(yù)算額。老研究員略帶責(zé)備地說，這是撥苗助長(zhǎng)。老一輩專家也 認(rèn)為他基礎(chǔ)扎實(shí)。? 思考問題： 1 為什么 Levi Strauss 公司采用團(tuán)隊(duì)工作系統(tǒng)并沒有取得更好的結(jié)果 ? 2 你認(rèn)為如何變革 Levi Strauss 公司的工作系統(tǒng)能達(dá)到提高生產(chǎn)力的目的 ? 四個(gè)半人才 D 所是全國(guó)一流的大所。生產(chǎn)的速度與工人的熟練程度有關(guān)，縫制褲子需不斷重復(fù)的毅力。工作快的工人想擺脫慢的人，所以，友情消失了。? 思考討論題： 1. 你怎么看亨特對(duì)戴維的圣誕節(jié)獎(jiǎng)金的解釋 ? 2. 你怎樣評(píng)價(jià)第一貸款辦這個(gè)群體 ? 3. 這個(gè)群體的規(guī)范是否為銀行的目標(biāo) 服務(wù) ? 4．如果你是亞當(dāng)斯先生；你采取什么樣的戰(zhàn)略對(duì)待第一貸款辦 ? 團(tuán)隊(duì)在這里行不通 Levi Strauss 公司重新設(shè)計(jì)他在美國(guó)工廠的成衣生產(chǎn)線，試圖減少由于工作重復(fù)的壓力而造成的成本。他上班時(shí)，與亨持談了 他的想法?？墒莵啴?dāng)斯先生對(duì)他態(tài)度非常友好。? ?很好。? 雖然戴維第一個(gè)月實(shí)際只貸出 4 萬美元，但由于其他貸款員在 貸出 6 萬美元后，把繼續(xù)貸出的款寫在 戴維的名下，因此他也拿到了 150 美元的獎(jiǎng)金。他很關(guān)心戴維， 并跟戴維講了銀行總裁亞當(dāng)斯給第一貸款辦的任務(wù) —— ?貸款目標(biāo)?的情況。 第一貸款辦 (包括戴維我知道這很難，但我想我對(duì)旅游事業(yè)有興趣，我會(huì)成功的。當(dāng)然，他們 都有自己的辦法對(duì)付總經(jīng)理的壓力。 在到公司的前五年，約翰工作非常努力，每個(gè)星期差不多要花 80 個(gè)小時(shí)在辦公室工作。亞力山大是一個(gè)能干而有進(jìn)取心的人。雖然她也申請(qǐng)了其他單位，但她感到也應(yīng)問問本公司是否有提供這方面工作的可能性。裝配車間有 15 名女工，年齡在 20——30 歲之間。不接受這些的請(qǐng)另覓高枝。分配上基本是平均 的，工資也屬行業(yè)中等，但獎(jiǎng)金與企業(yè)效益直接掛鉤，部分獎(jiǎng)金不發(fā)現(xiàn)金，改取優(yōu)惠價(jià)折算的本企業(yè)股票。董事會(huì)決定，先小規(guī)模試探，買下三臺(tái)舊卡車，擇吉開張。這對(duì)密友成績(jī)都很優(yōu)秀， 尤其英語成績(jī)更為突出。但我并不這樣悲觀。 另外，以前我們采取的是薪點(diǎn)工資制 ,但這種工資是一種比較典型的論資排輩的制度 ,所以 ,我們把它 改為崗位工資 ,讓一些后勤服務(wù)部門或其他輔助人員按市場(chǎng)一般價(jià)調(diào)整 ,而讓為企業(yè)效益做出直接貢獻(xiàn)的 人員的收入 ,隨每年企業(yè)效益的提高而提高 ,甚至關(guān)鍵的崗位都可以由對(duì)方報(bào)價(jià)。二是為企 業(yè)招募優(yōu)秀人才 。 記下和問題有關(guān)的事實(shí)（案例中事實(shí)不一定直接和問題相關(guān)）。再重復(fù)一下，案例本身并不預(yù)示?好、壞、 對(duì)、錯(cuò)?只是在某個(gè)時(shí)刻，的確有個(gè)人曾 象例子所描繪的那樣行事的。 同樣，案例也不打算評(píng)價(jià)?好的?或 ?壞的?分析。為了節(jié)省學(xué)員 的時(shí)間，案例的歷史信息、數(shù)據(jù)等都簡(jiǎn)化的，因此讀者常常看不到實(shí)際的全部信息。 人力資源總監(jiān) 教學(xué)案例集 目錄 案例使用說明 1. 1. 國(guó)企人事經(jīng)理的?人事經(jīng)? 2. 2. 神拖物資運(yùn)輸有限責(zé)任公司 3. 3. 小張的不了解 4. 4. 約翰但這不應(yīng)使研究的人 為難。這種分析留給學(xué)員做，作為對(duì)他們的挑戰(zhàn)。 下面用問題表達(dá)的幾點(diǎn)建議在研究案例中可能是有用的。將相關(guān)事實(shí)簡(jiǎn)化為幾個(gè)詞 或短語，進(jìn)行適當(dāng)分類，便于掌握事實(shí)之間的相互關(guān)系。三是想方設(shè)法留住人才 。 這樣做的目的 ,就是讓核心員工感到企業(yè)非?？粗厮麄?,希望能留住他們的心。盡管 國(guó)企受國(guó)家整個(gè)大政策的制約 ,許多事我們想做卻不能做 ,比如，如果把國(guó)企住房補(bǔ)貼與市場(chǎng)房?jī)r(jià)之差的費(fèi) 用算在他的工資上 ,或者納入獎(jiǎng)勵(lì)體系 , 絕對(duì)能吸引一大批業(yè)界優(yōu)秀人才。他倆 1988 年又一起被同一家合資企業(yè)招聘，分別在營(yíng)銷和人力資源部門工作。 蔣、陸兩人既興奮又不安，究竟是頭回下水，心中沒底呵。 基層的職工只分內(nèi)、外勤，外勤即司機(jī)和押送員，值勤則是分管職能工作的職員 ，他們的崗位職責(zé)并不太 明確，而是編成自治小組，高度自主，有活一起干，有福一同享，分工含混，可多學(xué)技能知識(shí)，鍛煉成多 面手。 頭大半年確實(shí)很辛苦，但似乎是得大于失的。 裝配工作并不 需要很高的技術(shù)，因?yàn)榇蟛糠植牧隙家鸭庸ず?，只需要工人按圖紙把家具拼裝起來。 小張找過人事處后，消息很快傳開了．從那以后，她就發(fā)現(xiàn)裝，配車間的同 事們對(duì)她的態(tài)度改變了。在大學(xué)里他學(xué)的專業(yè)是企業(yè)管理，而且積極參加學(xué)校的 多種組織活動(dòng)。公司對(duì)他的 報(bào)酬也很合理。一些人婚姻生活很美滿，但就某些方面來說，他們必須犧牲一些自己 的工作機(jī)會(huì)。我可以肯定這次改行會(huì)給我 帶來幸福。舒斯特 )有 8 人， 7 名男的， 1 名女的。每一位貸款員每月要貸出 6 萬美元，第一貸款辦貸款的目標(biāo)是 70 萬美元。整個(gè)群體也拿到 800 美元的集體獎(jiǎng)。亨特告訴我，你工作表現(xiàn)不錯(cuò)。秘書給他一只信封時(shí)，戴維心里還是 感到有點(diǎn)慌。 亨特邊笑邊解釋道，?戴維，亞當(dāng)斯先生對(duì)整個(gè)銀行 時(shí)事了如指掌。 此外，還希望能夠在美國(guó)繼續(xù)生產(chǎn)而不必轉(zhuǎn)移到國(guó)外生產(chǎn)。生產(chǎn)褲子的質(zhì)量在第二 年下降到了每個(gè)團(tuán)隊(duì)合格率只有 77％的水平，后來盡管生產(chǎn)力慢慢提高，但是仍然只有原來的 93％。高績(jī) 效者當(dāng)看到報(bào)酬減少，就會(huì)決定不那么刻苦工作了。有科研人員千余人。在出國(guó)作訪問學(xué)者的二年中，他沒有攻讀碩士或博士學(xué)位，卻掌握了幾乎全部本行的先 進(jìn)實(shí)驗(yàn)技術(shù)。他們認(rèn)為：學(xué)術(shù)帶頭有 只在學(xué)術(shù)生涯中，自己去摸爬滾打。根據(jù)他的看法，與他們的工作績(jī)效和資歷相比，這五位職工的工資不算低，因 為一年之前他們都以 7％的比例增加了工資。 議多。公司以獎(jiǎng)金獎(jiǎng)賞職員并從未解雇過任何職工，一向以對(duì)職工 公平對(duì)待而自豪 。工作一般。 杰克 —— 白人，男：年齡 49，已婚，五個(gè)孩子。中學(xué)。母親。此練習(xí)沒有絕對(duì)的答 案。 王國(guó)端的變革震動(dòng)了科龍 1998 年 11 月 30 日，王國(guó)端接任科龍集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁。 人們稱之為?空降部隊(duì)?的兩位外人，則同時(shí)進(jìn)入科龍，成為副總：一位是原派力公司總經(jīng)理、營(yíng)銷 界名人屈云波，到科龍擔(dān)任營(yíng)銷副總裁；一位是原德國(guó)羅蘭 2020 年 6 月 28 日，王國(guó)端宣布引 退，不做總裁，只任董事長(zhǎng)。 徐鐵峰公開稱：?新科龍從今天開始出 現(xiàn)了。? 徐說：?誰說資本市場(chǎng)對(duì)我們有壓力？你感覺到了嗎？我沒感覺到。? GE 基金經(jīng)理還說：?科龍突變，只有半年，我們就虧損 40%，我們已經(jīng)全部斬倉(cāng)。有數(shù)不清的維加 車擋風(fēng)玻璃碎了，內(nèi)飾割傷，點(diǎn)火開關(guān)壞了，后視鏡打碎……該廠經(jīng)理說，在有些情況下 ，?整個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī) 裝置經(jīng)過 40 個(gè)人，可是誰也沒有為它們做什么工作！? 總之，公司在分廠一級(jí)的管理中遇到了危機(jī)：工人缺勤、質(zhì)量下降、成本增加，甚至出現(xiàn)罷工等嚴(yán)重 問題。 當(dāng)工人們抵制管理部門命令時(shí)，一些跡象表明，第一線的管理人員并沒有受過適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，不能很好 地執(zhí)行管理人員的任務(wù)，當(dāng)時(shí)管理人員的平均工作經(jīng)驗(yàn)不到 3 年，其中 20%還不到 1 年。公司的高級(jí)職員們說，這使工人感到困惑和灰心喪氣。在危機(jī)事件解決以后的幾個(gè)月中，通用汽車公司發(fā)動(dòng)了一次深入的恢復(fù)正常工作環(huán)境的活動(dòng)。這個(gè)計(jì)劃的目的在于提高管理人員同他們 的部下進(jìn)行組織聯(lián)絡(luò)和交往的自覺性。工人不滿下降到 1971 年～ 1972 年的三分之一，生產(chǎn)效率也有明顯提高。 ?我認(rèn)為工作多樣化和組織發(fā)展這兩個(gè)計(jì)劃是對(duì)的，但是我們必須承認(rèn)裝配廠的技術(shù)局限性。