【正文】 2)規(guī)范員工的學(xué)習(xí)行為和學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī) 。 3:缺乏系統(tǒng)的人才晉升通道 ,內(nèi)部晉升通道設(shè)計(jì)與執(zhí)行不合理 ,薪酬分配缺乏合理的業(yè)績(jī)依 據(jù) ,薪酬與崗位職責(zé) ,業(yè)績(jī)考核脫節(jié) .4:對(duì)高層管理人員缺乏明確而持續(xù)的激勵(lì)機(jī)制 ,績(jī)效考核指標(biāo)的制定未加具體分析 ,員工行為偏離企業(yè)總體目標(biāo) ,缺乏有效的導(dǎo)向和制約糾偏機(jī)制 .5 組織再造 ,建立一套系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)體 系 ,明確部門(mén)職責(zé) ,崗位責(zé)任 ,制定崗位說(shuō)明書(shū) ,在此基礎(chǔ)上 ,建立一套有效的績(jī)效考核體系 ,實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核制度公正 ,公開(kāi) ,公平 ,建立申訴機(jī)制 ,修正績(jī)效考核體系偏差 ,促進(jìn)溝通和理解 . 6 制定人才培訓(xùn)計(jì)劃 ,人力資源管理流程再造 (招聘 ,選拔 ,任命 ,激勵(lì) ) ,制定員工發(fā)展計(jì)劃 ,培育員工的使命感和歸宿感 ,建立以績(jī)效考核結(jié)果為基礎(chǔ)的薪酬分配體系和人才晉升通道 . 13 案例 ： 天山鋼鐵有限公司是一家集煉鐵 ,煉鋼 ,軋鋼為一體的大型鋼鐵企業(yè) ,擁有燒結(jié) ,高爐 ,轉(zhuǎn)爐 ,鋼板 , 型鋼等五大生產(chǎn)廠以及輔助生產(chǎn)廠 .可以冶煉 300 個(gè)鋼號(hào) ,軋制 650 多個(gè)品種規(guī)格的鋼材 ,已形成 120 萬(wàn)噸鐵 ,210 萬(wàn)噸鋼 ,120 萬(wàn)噸材的年生產(chǎn)規(guī)模 . 1998 年 ,公司進(jìn)行了體制改革 ,建立了新 的公司領(lǐng)導(dǎo)班子 ,給公司帶來(lái)了全新的現(xiàn)代化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念 ,為公司二次創(chuàng)業(yè)提供了強(qiáng)大的動(dòng)力 .為 滿足國(guó)內(nèi)不斷增長(zhǎng)的不銹鋼需求 ,天山公司規(guī)劃投資建設(shè)一個(gè)不銹鋼精品生產(chǎn)基地 ,計(jì)劃總投資 80 億 的新廠房正在建設(shè)之中 .預(yù)計(jì) 2 年后新產(chǎn)品生產(chǎn)線可建成投產(chǎn) .由于新生產(chǎn)線采用了當(dāng)今先進(jìn)的生產(chǎn) 設(shè)備和技術(shù) ,相比公司已有的幾條生產(chǎn)線 ,新生產(chǎn)線的技術(shù)含量和自動(dòng)化程度都有很大的提高 .為了 保證新線 上馬后能夠良好運(yùn)轉(zhuǎn) ,目前相關(guān)人員的培訓(xùn)準(zhǔn)備工作正在有條不紊的進(jìn)行著 . 但是由于天山 公司是老廠 ,員工學(xué)歷都比較低 ,生產(chǎn)人員 60%只有初中學(xué)歷 ,高中學(xué)歷占 30%,大專和大學(xué)學(xué)歷只有 10%.目前一些員工正在完成其高中學(xué)業(yè) ,一些已獲得和正在考取公司的相關(guān)技術(shù)職稱課程 .公司的管 理人員剛剛進(jìn)行了相關(guān)計(jì)算機(jī)知識(shí)和操作的培訓(xùn) .目前參加新線脫產(chǎn)培訓(xùn)的員工 ,開(kāi)設(shè)的課程有 :相 關(guān)高中知識(shí) ,新線操作的相關(guān)英語(yǔ)課程 ,新線的生產(chǎn)流水線技術(shù) ,設(shè)備操作等 .遇到的問(wèn)題是一些老 線上的職工懼怕被抽調(diào)去培訓(xùn) ,原因是怕新線上崗不通過(guò) ,原先的 工作又被別人取代而遭遇下崗 .人力資源部門(mén)的擔(dān)心是對(duì)抽調(diào)的員工經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后是否能夠擔(dān)當(dāng) (勝任 )未來(lái)新線的要求沒(méi)有把握 . 問(wèn)題： 請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)一個(gè)合理的培訓(xùn)方案來(lái)解決公司面臨的問(wèn)題 ,實(shí)現(xiàn)公司新生產(chǎn)線的順利投產(chǎn) . 參考答案 : 進(jìn)行資料收集 ,崗位分析 ,篩選出新線工作崗位的一些關(guān)鍵要素 . 由于鋼鐵生產(chǎn)線具有一定剛性 ,崗位相對(duì)比較穩(wěn)定 .所以 ,可以通過(guò)第一步的要素分析建立崗位勝任力模型 ,并修訂完善 . 通過(guò)對(duì)崗位勝任力模型和員工現(xiàn)狀的分析 ,確定兩者的差距 ,確定培訓(xùn)目標(biāo) . 選擇合適的培訓(xùn)方法 :演示法 ,課堂講授 ,案例討論 ,模擬實(shí)習(xí) ,團(tuán) 隊(duì)游戲等 . 制定培訓(xùn)大綱和內(nèi)容 .新線生產(chǎn)流程 ,設(shè)備操作技術(shù) ,技術(shù)英語(yǔ) ,生產(chǎn)管理制度 ,相關(guān)基礎(chǔ)知識(shí)等 .對(duì)現(xiàn)有的培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行修訂和完善 . 做好培訓(xùn)動(dòng)員工作 ,明確培訓(xùn)的意義 ,強(qiáng)化培訓(xùn)紀(jì)律 . 做好培訓(xùn)的效果評(píng)估工作 . [培訓(xùn)方案 ] 一 ,本次培訓(xùn)的意義 :通過(guò)培訓(xùn)使大家掌握新知識(shí)和技能 ,接受新的觀念和理念 ,開(kāi)闊知識(shí)面 和視野 ,增強(qiáng)大家的職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力 ,使大家能獲得更高的收入 ,得到更符合自己興趣的工作 .同時(shí) , 通過(guò)培訓(xùn) ,能使公司新的生產(chǎn)線盡快上馬投產(chǎn) ,進(jìn)一步增加公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 .同時(shí)調(diào)整員工的思 想意識(shí) ,價(jià)值觀和行為規(guī)范 ,理解和貫徹公司的戰(zhàn)略意圖 ,調(diào)動(dòng)積極性 ,增強(qiáng)凝聚力 . 二 ,培訓(xùn)需求 :通過(guò)面談法 ,問(wèn)卷調(diào)查法 ,觀察法和工作任務(wù)分析法進(jìn)行調(diào)查研究 。道義感一 一對(duì)社會(huì)上反誠(chéng) 信現(xiàn)象的態(tài)度 . 11案例 : 小李 2020 年進(jìn)入 A 公司做技術(shù)部門(mén)的工程師 ,并簽訂了三年的勞動(dòng)合同 .由于小李業(yè)務(wù)上一貫表現(xiàn) 很突出 ,2020 年 12 月 A 公司安排小李到加拿大參加一個(gè)產(chǎn)品的維修培訓(xùn) .當(dāng)時(shí)小李與單位簽了一 個(gè)擔(dān)保協(xié)議 (協(xié)議內(nèi)容附后 ) ,小李在回國(guó)后 ,于 02 年 5 月辭職離開(kāi)單位 .A 公司就該協(xié)議要求小李 賠償四萬(wàn)元的違約金 ,小李認(rèn)為該要求不合理 ,認(rèn)為 A 公司為他支付的全部培訓(xùn)費(fèi)用只有來(lái)回的差旅 費(fèi)和津貼 , 且該協(xié)議也是 A 公司的格式合同 , 小李及其妻子當(dāng)時(shí)也只有簽字的份 , 所以不愿 意賠償 A公司要求的四萬(wàn)元 .擔(dān)保協(xié)議內(nèi)容如下 :甲方 :**公司 乙方 :小李 丙方 :小李的妻子 應(yīng)乙方的請(qǐng)求 ,丙方愿意為乙方赴加拿大進(jìn)行 (培訓(xùn) ,考察 )提供擔(dān)保 ,甲方經(jīng)審查同意丙方作為 乙方的經(jīng)濟(jì)保證人 ,甲 ,乙 ,丙三方經(jīng)協(xié)商一致同意訂立以下協(xié)議 :一 ,乙方在赴加拿大進(jìn)行 (培訓(xùn) ,考察 )期間 ,如果出現(xiàn)下列情況 ,丙方應(yīng)負(fù)擔(dān)保責(zé)任 . 。小型設(shè)備采取個(gè)人激勵(lì) ,而大型設(shè)備采取團(tuán)隊(duì)激勵(lì) 。各個(gè)部門(mén)的目標(biāo)確定以后 ,由部門(mén)經(jīng)理根據(jù)部門(mén) 內(nèi)部的具體的崗位職責(zé)以及內(nèi)部分工協(xié)作情況進(jìn)行分配 . 2,目標(biāo)的實(shí)施 . 目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程主要采用監(jiān)督 ,督促并協(xié)調(diào)的方式 ,每個(gè)月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人力資源部績(jī)效主 管共同或是分別到各個(gè)部門(mén)詢問(wèn)或是了解目標(biāo)進(jìn)行的情況 ,直接與各部門(mén)的負(fù)責(zé)人溝通 ,在這個(gè)過(guò)程中了 解到哪些項(xiàng)目進(jìn)行到什么地步 ,哪些 項(xiàng)目沒(méi)有按規(guī)定的時(shí)間 ,質(zhì)量完成 ,為什么沒(méi)有完成 ,并督促其完成 項(xiàng)目 . 3,目標(biāo)結(jié)果的評(píng)定與運(yùn)用 . 目標(biāo)管理卡首先由各部門(mén)的負(fù)責(zé)人自評(píng) ,自評(píng)過(guò)程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督 ,最后報(bào)總經(jīng)理審批 ,總 經(jīng)理根據(jù)每個(gè)月各部門(mén)的工作情況 ,對(duì)目標(biāo)管理卡進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整以及自評(píng)的調(diào)整 。 (1 分 )對(duì)干部 的考核 ,需要各分公司根據(jù)不同情況制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn) ,而不是一刀切 (1 分 ) .改進(jìn)措施 :建立公司的績(jī)效 考評(píng)體系 ,并制定相應(yīng)的績(jī)效考核制度 . (1 分 ) 明確績(jī)效考核的原則和目的 . (1 分 ) 完善績(jī)效考評(píng)的 內(nèi)容和等級(jí)標(biāo)準(zhǔn) .對(duì)員工的考核包括四方面 :素質(zhì) ,能力 ,業(yè)績(jī) ,態(tài)度等 .員工的等 級(jí)標(biāo)準(zhǔn) :優(yōu)秀 (界定 ) , 稱職 (界定 ) ,基本稱職 (界定 ) ,不稱職 (界定 ) .干部等級(jí)標(biāo)準(zhǔn) :優(yōu)秀 ,稱職 ,基本稱職 ,不稱職 . 分 ) (2 建立考核的評(píng)定與獎(jiǎng)懲制度 . (2 分 ) 進(jìn)行考評(píng)結(jié)果反饋 . (1 分 ) 3案例 :如何有效考核行政管理人員 ? 一家私營(yíng)股份制企業(yè) ,現(xiàn)有員工 50 名 ,公司正在制訂員工考核辦法 ,要求盡量采用量化指標(biāo) ,每月進(jìn)行評(píng)分 ,與績(jī)效工資掛鉤 . 問(wèn)題是 :針對(duì)公司行政管理人員 ,如辦公室秘書(shū) ,總經(jīng)理助理 ,人事負(fù)責(zé)人如何制訂考核標(biāo)準(zhǔn) ?工作質(zhì)量和工作效率如何 ? 參考答案 ,該 公司的員工考核辦法是與績(jī)效工資掛鉤的 ,也就是說(shuō) ,績(jī)效考核的主要目的是為績(jī)效 工資提供依據(jù) .如果是這樣的話 ,一個(gè)核心主題是 :行政管理人員與銷(xiāo)售 ,生產(chǎn)等人員相比 ,其工作性質(zhì) ,產(chǎn)出特點(diǎn) ,產(chǎn)出周期等均有很大差異 ,因而其績(jī)效工資以及考核辦法均需另類(lèi)處理 . , 行政管理人員的工作流程基本上屬公司核心業(yè)務(wù)流程以外的輔助流程 , 其工作主要屬支持 ,服務(wù)性質(zhì) ,其產(chǎn)出特點(diǎn)是 :均勻性 ,穩(wěn)定性 ,間接性 .每月工作內(nèi)容很類(lèi)似 ,按基本 的作業(yè)程序操作 ,工作成果難以量化 ,對(duì)公司貢獻(xiàn)的影響很間接 . 以上分析 ,我們有幾點(diǎn)建議 : 對(duì)小公司而言 ,業(yè)務(wù)是關(guān)鍵 ,業(yè)務(wù)人員是關(guān)鍵人才 ,如何考核與激勵(lì)是公司的關(guān)鍵管理事宜 .至于行政管理 ,大的方面需老板們親力親為 。朱某 —— 績(jī)效評(píng)估者 。趙某 —— 績(jī)效評(píng)判者 .簡(jiǎn)言之就是運(yùn)動(dòng)員 ,裁判和運(yùn)動(dòng)會(huì)主席之間的故事 . 我們先從三者的心理分析入手 : 林某 :考核不公正 .林某對(duì)于考核不公正的看法產(chǎn)生于對(duì)于考核過(guò)程的責(zé)任歸屬有 異議 ,對(duì)于考核結(jié)果橫 向比較的內(nèi)部公平性趕到不滿 . 朱某 : 考核真無(wú)奈 . 朱某對(duì)于林某一向抱有 惜才 的心理 , 對(duì)于林某平時(shí)的一些表現(xiàn) , 也僅僅是 點(diǎn)到為止 . 對(duì)于根據(jù)系統(tǒng)計(jì)算出的考核結(jié)果 ,朱某也非常吃驚 ,并且面對(duì)這樣的結(jié)果朱某感到很大的壓力 . 趙某 :考核本應(yīng)公正嚴(yán)明 .面對(duì)考核結(jié)果 ,應(yīng)該公正嚴(yán)明處理 ,不能因?yàn)槿魏我粋€(gè)個(gè)體而違反考核的原則 , 考核的意義是讓員工更好的工作 ,考核的關(guān)鍵是考核的過(guò)程而不是考核的結(jié)果 . 從董事長(zhǎng)趙某的態(tài)度和觀念上 ,我們可以看到 ,這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵主要在考核的過(guò)程溝通和處理 .作為林某 , 在公司推行新的考核辦法后 ,應(yīng)該予以積極的配合 ,不能因?yàn)樯霞?jí)領(lǐng)導(dǎo)的放松而自我放松 ,并且對(duì)于工作 上需要利用的公司資源應(yīng)主動(dòng)與公司溝通 ,而不是消極的等待公司來(lái)對(duì)責(zé)任的認(rèn)定 ,至于與同事之間的橫 向比較也是因?yàn)槿狈?duì)考核的理解 ,考核是對(duì)工作過(guò)程的一種綜合評(píng)判 ,而并非單純的對(duì)工作業(yè)績(jī)的反饋 , 林某所在的公司工作業(yè)績(jī)更多的反映在員工效益工資和相關(guān)獎(jiǎng)金中 .作為林某的直接上級(jí)朱某 ,應(yīng)該在日常工作中對(duì)于林某的一些工作行為及時(shí)予以提醒 ,指正 ,不能自己束縛住手腳 ,面對(duì)管理上的困難 ,也應(yīng)該及時(shí)和上級(jí)請(qǐng)示 ,尋求上級(jí)的支持和方法上的建 議 ,這樣也不會(huì)將矛盾激化 ,出現(xiàn)自己被動(dòng)的局面 . 所以就這個(gè)案例來(lái)說(shuō) ,矛盾的根源是林某自身對(duì)績(jī)效考核缺乏理解和認(rèn)識(shí) ,同時(shí)林某的直接上級(jí)忽視了考核 過(guò)程中的績(jī)效溝通 ,缺乏管理的力度和方法 .針對(duì)這樣的情況 ,董事長(zhǎng)趙某和林某進(jìn)行了交流 ,向其闡述 績(jī)效考核的意義和相關(guān)方法 ,并對(duì)其工作上的一些行為和觀念上的誤區(qū)進(jìn)行了指正 ,這使得林某心服口服 , 更加深切的明白企業(yè)是需要的人才是德才兼?zhèn)涞?.對(duì)于朱某 ,趙董事長(zhǎng)向其建議了相關(guān)改進(jìn)的工作方法 , 并對(duì)他的工作提供了更多了支持 ,這使得朱某增加了管理的信心 .于此同時(shí) ,趙董事長(zhǎng)降低了朱 某和自己 的工作完成度 ,在工資總額上都相應(yīng)減少了 .雖然從結(jié)果上看 ,案例中的三個(gè)當(dāng)事人都扣了工資 ,但是林 某的怨氣沒(méi)有了 ,朱某的困惑消除了 ,這個(gè)糾紛解決了 . 思維縱深 : ： 我們常說(shuō)的績(jī)效管理通常有 6 個(gè)部分組成 ,分別是績(jī)效目標(biāo)的擬定 ,績(jī)效目標(biāo)溝通 ,績(jī)效日常 反饋和溝通 ,績(jī)效結(jié)果評(píng)估 ,績(jī)效面談 ,績(jī)效結(jié)果應(yīng)用 ,這 6 個(gè)環(huán)節(jié)形成一個(gè)閉環(huán) ,有效的循環(huán)就 代表著績(jī)效管理的暢通進(jìn)行 .然而很多企業(yè)都忽視了績(jī)效日常反饋和溝通這個(gè)環(huán)節(jié) ,而把績(jī)效工作 的絕大部分時(shí)間花費(fèi)在其它 5 個(gè)有形的環(huán)節(jié)中 ,這 是一種重結(jié)果輕過(guò)程的行為 .任何結(jié)果都是過(guò)程 中行為積累導(dǎo)致的 ,缺乏對(duì)過(guò)程的管理 ,就難以控制結(jié)果的產(chǎn)生 .在績(jī)效管理過(guò)程中 ,績(jī)效考評(píng)者 在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí) ,應(yīng)及時(shí)與員工溝通 ,找到問(wèn)題的根源 ,尋求解決的辦法 ,使得績(jī)效可以及時(shí)得以改善 .這不僅避免了績(jī)效結(jié)果的惡化 ,也履行了領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任 ,加強(qiáng)了與員工之間的感情 .績(jī)效考核對(duì) 象在發(fā)現(xiàn)自己的績(jī)效出現(xiàn)問(wèn)題時(shí) ,也應(yīng)該積極主動(dòng)和上級(jí)溝通 ,畢竟績(jī)效考核是對(duì)自己的工作一種 衡量 .綜上所述 ,績(jī)效過(guò)程總溝通于反饋及時(shí) ,就會(huì)使得考核雙方對(duì)于績(jī)效結(jié)果都感到正常合理 , 意料之中 ,規(guī)避了很多績(jī)效糾紛 . ： 該公司的績(jī)效管理體系是新推行的一項(xiàng)制度 ,即便是按照較理想的狀態(tài)確定的管理體系 ,在實(shí)際運(yùn)行中還是需要與企業(yè)的文化相融合 ,需要得到員工的逐漸認(rèn)同 .因此應(yīng)針對(duì)系統(tǒng)運(yùn)行初期發(fā)現(xiàn) 的問(wèn)題及時(shí)改進(jìn) .如 :考評(píng)結(jié)果是否應(yīng)和崗位工資掛鉤的問(wèn)題 . ： 績(jī)效考評(píng)者往往是公司的主管級(jí)以上干部 ,在公司的績(jī)效管理中 ,他們是各個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)施者 , 他們對(duì)績(jī)效管理的理解 ,將影響考核結(jié)果的公正性 ,考核管理的有效性 ,面對(duì)員工他們又往往是績(jī) 效管理中種種疑問(wèn)的最終解釋者 ,所以對(duì)他們進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)是非常有必要的 .對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)應(yīng)主 意不單單是考核方法的培訓(xùn) ,更重要是要對(duì)其在績(jī)效溝通中方法和技巧的培訓(xùn) ,讓其真正明白績(jī)效 考核的意義 ,并將績(jī)效考核的結(jié)果在對(duì)員工的日常管理中有效的運(yùn)用起來(lái) . ： 績(jī)效管理的結(jié)果往往是和員工的工資相掛鉤 ,只是因?yàn)楦鱾€(gè)企業(yè)中工資中與績(jī)效考核的掛鉤的部分和幅度不同而有所差異 .但是正因?yàn)槿绱?,績(jī)效考核的結(jié)果變得異常敏感 ,如果過(guò)程中處理不好 ,極易導(dǎo)致員工情緒的激化 ,造成很多不必要的誤解 ,這時(shí)暢通的績(jī)效溝通渠道就顯得異常重要 , 應(yīng)建立 員工申訴機(jī)制和渠道 ,如果員工對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果有異議 ,可提出申訴 .在溝通渠道中 ,關(guān)鍵的人物是各級(jí)績(jī)效考核的評(píng)判人 ,根據(jù)各個(gè)公司績(jī)效考核辦法的不同 ,他們既可以是各個(gè)隔級(jí)上級(jí) 也可以是公司中人力資源工作的負(fù)責(zé)人和公司德高望重的領(lǐng)導(dǎo) ,他們的公正往往是公司績(jī)效管理公正最堅(jiān)實(shí)的后盾 . 2 案例 2: 1 背景描述 : A 公司是一家大型國(guó)有企業(yè) ,經(jīng)過(guò)多年的積累和發(fā)展 ,在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度 ,目前公司現(xiàn)有員工二 千人左右 .公司采用職能式組織架構(gòu) ,公司總部只設(shè)職能部門(mén) ,下設(shè)若干子公司 ,分別從事不同的業(yè)務(wù) . 近年來(lái) ,隨著國(guó)家對(duì) 國(guó)有企業(yè)管理方式的改革 ,A 公司按照現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求對(duì)公司進(jìn)行了改制 ,建 立了新的市場(chǎng)化的管理制度 ,并