【導讀】案例1：在校大學生走上創(chuàng)業(yè)之路①。為“華盛電器”的大賣場將投入300萬元，所有投資都是陳峰偉個人的投入和融資。注冊，預計明年初開業(yè)。雖然南京家電業(yè)巨頭云集，但陳峰偉這個年輕人已經(jīng)把競爭對手鎖。定為蘇寧、五星等巨頭。“第一年的銷售目標是4000萬，5年后，我希望能達到2億，搶到。仙林地區(qū)80%的市場份額。陳峰偉在同學眼中是個能人，來南京不過一年半時間，卻一直沒有停止自己的創(chuàng)業(yè)之路。他自稱賣過圖書、賣過手機。購進鞋子向新生推銷。今年暑假，陳峰偉先到太平洋建設(shè)集團實習，回到河南老家后又做起。了一些高校的招生代理，“我兩個星期就賺了兩萬”，陳峰偉的聲音里透著些許自豪。陳峰偉沒有透露自己。產(chǎn)品的年市場份額達，光手機一天就產(chǎn)生300部需求。陳峰偉稱這一結(jié)論來。自于他組織的3次市場調(diào)研。陳峰偉稱華盛電器的啟動資金全靠自己，沒向家里要一分錢，家里甚至還。站實體店在松江大學城園區(qū)內(nèi)正式開張。

　　

【正文】 銷，成為戴爾公司優(yōu) 于競爭對手的惟一解釋。但戴爾所說的直銷不是人們通常意義上所認為的直銷。戴爾說： “ 人們只把目光盯在戴爾公司的直銷模式上，其實直銷只不過是最后階段的一種手段，你要掌握好直銷的本領(lǐng)，首先就要完全理解直銷的含義，然后能很好地對其加以應(yīng)用。我們真正努力的方向是追求 ‘ 零庫存運行模式 ’ 和為客戶 ‘ 量體裁衣 ’ 定做電腦。由于我們是按訂單和客戶的要求定做電腦，使我們的庫存一年可周轉(zhuǎn) 15 次。相比之下，其他競爭對手，其周轉(zhuǎn)次數(shù)還不到戴爾公司的一半。 ” “ 在戴爾公司發(fā)展的 15年中，戴爾推動公司集中做的只是兩項重要工作：通過一整套為客戶 度身訂做的綜合軟件、硬件的流程使戴爾公司及其客戶降低了成本；通過個性化，使戴爾公司可以為客戶提供更高層次的服務(wù)。 ” “ 通過戴爾直線訂購模式，與那些通過緩慢的間接渠道的公司相比，戴爾公司以更快速度完成了最新相關(guān)技術(shù)的應(yīng)用，而戴爾公司的 6天存貨制使其比其他競爭對手保持了低成 第 22 頁 共 101 頁 本，再加上按客戶意愿來做電腦，使戴爾公司的發(fā)展既有速度，也很有利潤。 ” 戴爾獨特的優(yōu)勢則在于他對計算機市場上的直銷模式的獨特理解。這使得戴爾公司能有著非常獨特的一套管理整個價值鏈的完整流程，即從零部件到供應(yīng)商直接到最終用戶，戴爾始終控制著中間 的每一個環(huán)節(jié)。 “ PC廠商有很多價格的壓力，通常情況下都是我們給他們價格上的壓力，因為我們有最好的成本結(jié)構(gòu)，我們可以把市場推進。在中國市場要發(fā)展的話， PC成本要降低。 ” 戴爾公司的直銷模式現(xiàn)已在全世界所有的關(guān)鍵市場上開始鋪開， “ 以前大家都說我們直線訂購是不靈的，但我們?nèi)ツ膬憾检`，我們有大量的事實能證明。 ” 讓對手學不來 “ 去年以前，很多競爭對手包括康柏公司在內(nèi)都開始轉(zhuǎn)向直銷模式，但模仿我們的那些公司并沒有做得很好，也沒能阻止我們的增長。這有點像從打壘球轉(zhuǎn)向打籃球一樣，雖然它們都是體育項目，但這兩個是完全 不同的項目。那些公司從一個系統(tǒng)轉(zhuǎn)到另一個系統(tǒng)，是非常困難的，因為它們的銷售原來都依賴于間接渠道，那些公司要走的路還很長。如果一個客戶想通過直銷買產(chǎn)品的話，會找戴爾來。因為戴爾有著 15年的直銷經(jīng)驗，并且我們首先創(chuàng)造了直線訂購的業(yè)務(wù)模式。同時，我們會不斷把自己的業(yè)務(wù)提高到新水平，而不是停滯不前。比如說我們使用互聯(lián)網(wǎng)來降低我們的成本，并把銷售服務(wù)放到網(wǎng)絡(luò)上，我們每個星期的網(wǎng)上銷售額是 3000萬美元。我們的對手正面臨著兩難的處境，但是他們不能解決這個兩難問題。 “ 如果我們看一下世界前 5大個人電腦公司，其中至少有 3家公司處于虧損，或者基本上處于收支平衡的狀況。其中的一個公司即戴爾公司是贏利的。我們的成本結(jié)構(gòu)是我們主要競爭對手的一半，因此我們業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的系統(tǒng)不一樣，并且我們增長的速度比市場增長的速度要快到 3至 4倍。 ” 像 IBM這樣的大公司在運作個人電腦上有何弱點呢？對此，戴爾分析說： “ 首先， IBM在 PC上運作上的成本結(jié)構(gòu)不對、經(jīng)銷渠道也不對。兩年前 IBM在 PC銷售量上與戴爾一樣多，但現(xiàn)在戴爾是 IBM的兩倍多，我們在 PC上盈利了 20億美元，他們卻虧損了 10 億美元。 ” 有人 問戴爾： “ 戴爾公司何時超過排在他前面的競爭對手 康柏公司？ 戴爾說： “ 衡量成功的方法不一樣，它也可以通過你的收入來衡量，也可以通過你的利潤來衡量，也可以通過你的投資回報來衡量，也可以通過你的客戶的忠誠度來衡量。我認為衡量成功最重要的標準并不是用戶量而是客戶的滿意度，戴爾公司在客戶滿意度上一直走在最前面，它的利潤幾年來一直是利潤最高的；而就市場份額而言，在美國最近一個季度我們第一次超過了康柏，在英國、愛爾蘭、瑞典我們都是第一名。除了我們今天取得的業(yè)務(wù)利潤領(lǐng)導地位的成績以外，在越來越多的國家中，你會看到戴爾公司走到前面。 ” 慧眼鑒人 在管理上， “ 我平日很 隨和，但看到員工總是犯同樣錯誤時，我就會忍不住發(fā)火。我愿意重用、并愿意提拔那些個愿意自己找事做，而不是等在那里讓人告訴他該怎么去做事情的 第 23 頁 共 101 頁 人。我喜歡那些熱情、愛不斷學習、對工作充滿興趣、善于自我挑戰(zhàn)的人。我也非常重用那些不僅自己能得到發(fā)展、同時也能發(fā)展其他員工的人，這是我們公司的一個重要的話題。 ” 在戴爾公司，每位員工都有 200股的股票，這種規(guī)定不僅適用于美國本 土 的員工、還包括英國、澳大利亞、日本、中國等各國員工。比如， 1999年 8月份，在廈門的戴爾員工每個人都得到了 200股股票，其成交價格約為每股 60 美元， 而 3個月后，戴爾股票猛漲到每股 110美元，從而使每一位雇員獲得了大約一萬美元的賬面收益。 “ 除了在物質(zhì)上善待員工外，要把員工潛能發(fā)揮出來。為此，你就要創(chuàng)造出允許員工成功的一個環(huán)境，并給他們提供不斷成功的工具，讓他們不斷學習、成長、犯錯誤，并關(guān)心他們的興奮點是什么。 ” “ 我們對非常性的挑戰(zhàn)非常感興趣，變化很快、競爭激烈等都是我們的挑戰(zhàn)，其中的一個關(guān)鍵性的挑戰(zhàn)是保持建立結(jié)構(gòu)組織的成長。去年我們的營收是 180億美元，今年我們的營收猛增到 240億美元，一年當中我們就增長了 60億美元的營收。這是我們自己把公司變成非常 了不起的公司。今年我們還要招收很多新員工進來，明年我們也要這樣做，所以，這是我們一個非常、非常大的挑戰(zhàn)。 ” “ 年輕既有好處，也有壞處，我想在我們的行業(yè)當中，我認為保持公司領(lǐng)導一致性、延續(xù)性是很有價值的。我領(lǐng)導公司 15年，估計還會領(lǐng)導好多年，這實際上能提供了一種持續(xù)性和延續(xù)性。我見到江澤民主席時，江主席說在他任職 10年期間，他有機會見到了 11位日本首相。這些年來，我也見到許多競爭對手的 CEO（首席執(zhí)行官），這些 CEO跟日本首相 更換的速度是一樣的。但是，這個行業(yè)總是依賴新的想法來繁榮發(fā)展的。新想法一般總是由新加 入公司的人提出來的。我們必須注意的是我們不應(yīng)該成為那些大的老公司的一員，我們應(yīng)該不斷地有新的想法。 ” 精誠巴結(jié)客戶 有記者 問戴爾： “ 在運作公司的整個過程中，對您來說什么是最有價值的？ ” 戴爾脫口說出一個詞： Client（客戶），隨后戴爾又補充說： “ 當然，每當看到我們企業(yè)保持優(yōu)勢因素在不斷增加，我會感到很興奮；每當看到我們的產(chǎn)品質(zhì)量的不斷提高，我會很興奮；看到我們的人才在不斷地成長，我會很興奮；看到我們的日常運作蓬勃有朝氣，我會很興奮；此外看到我們的執(zhí)行能力不斷地得到提升、我們的結(jié)構(gòu)不斷地被優(yōu)化、我們運作 的模式不斷取得成功，等等，都會使我感到興奮異常。 ” 在戴爾公司的墻壁上掛著一幅戴爾的照片。有人在他頭上畫了一頂帽子，照片下方潦草地寫有一行字： “ 邁克爾要你去贏得客戶 ” 。 “ 按照客戶的要求去做 ” ，是戴爾公司的信條，這為戴爾創(chuàng)立了電腦行業(yè)中與客戶之間的最緊密、也是最令人羨慕的關(guān)系。為了明確這一點， 1998年戴爾已將 15％的資金和利潤分成與改善服務(wù)掛鉤。衡量成功的標準是裝運期限、初次安裝高度以及修理人員在 24小時之內(nèi)抵達客戶所在地點。 第 24 頁 共 101 頁 “ 在管理上，我們判斷員工價值的一個關(guān)鍵之處是：看他們對客戶的友好程度，能給客戶 提供什么樣的最好的機會，對其關(guān)注的客戶都做了些什么。同時我們建立一些良好的溝通機制和獎勵機制。 ” 直銷模式讓戴爾公司最好地靠近了客戶，尤其是靠近那些企業(yè)級的大客戶。戴爾公司的銷售員會來到客戶門前，了解諸如你想要什么樣的性能、你想要什么樣的硬件、你想要什么樣的軟件。你想要什么時間交貨之類的問題，了解完之后，這些銷售員再回到公司，把單子交給生產(chǎn)部門。 “ 這個過程就像裁縫走到客戶家里，為客戶量身后，再回到生產(chǎn)車間，因此，做出來的衣服一定是合身的。 ” “ 戴爾公司的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)是基于直線訂購這一業(yè)務(wù)模式之上的，我們直接把計 算機銷給客戶，不管這一客戶是政府機構(gòu)還是大企業(yè)，也不管是普通個人消費還是小企業(yè)。這讓我們會以更快的速度、把最新的技術(shù)提供給我們的客戶，使我們能提供更高水準的服務(wù)，并獲得更高水平的回報。 ” 學會包容市場 戴爾認為，要想持久賺錢，對市場就不能過于急功近利，要關(guān)心市場的整體情況，因為“ 一個市場有時很快發(fā)展，有時會向前走兩步再退一步，我們更關(guān)心整體發(fā)展的情況。人民幣會不會貶值這類事情對我們來說是不會阻擋我們前進的步伐，我們會進一步發(fā)展及進一步開拓中國市場，因為我們想在中國進行長期的投資。 ” “ 中國計算機市場一個 好處就是它非常大，而且發(fā)展得特別快，我認為對于這些公司來說，它對每一個中外公司都有很大的機會，每家公司都必須找到自己獨特的方式來給客戶提供價值，我們當然認為以一個可持續(xù)的方式提供價值給客戶，關(guān)鍵是中國市場非常大，沒有任何一家公司能夠完全壟斷全部占據(jù)市場，必須要有合作伙伴關(guān)系，必須要有合作才能保障這個市場能夠充分得到挖掘。 ” “ 在中國實現(xiàn)直銷是非常好的，利潤率提前實現(xiàn)了。在全球來講，與客戶直接建立關(guān)系的理念是有價值的，也是行之有效的，在任何地方都是放之四海而皆準的，我們現(xiàn)在要與中國的軟件公司與服務(wù)公司進行合作 ，提供產(chǎn)品的增值。 ” “ 我們的競爭會使大家都受益，競爭會使我們?yōu)榭蛻籼峁┖玫漠a(chǎn)品。 ”“ 我不反對后 PC時代的到來， PC是富有變化的，它的連接性會更好，最受歡迎的裝置都是和 PC連在一起的，如手持機等。我們可以把后 PC廠家不愿意做的事情，拿過來做。 ” 理念共享 記者 問戴爾： “ 如果你有時間，你會不會再返回到大學去繼續(xù)讀書？ ” 這位只上過一年大學的億萬富翁卻搖了搖頭： “ 不會，因為我在學校里學到的東西 比 不上在實踐里 學 的多。 ” 戴爾的回答很令人玩味。在全球計算機產(chǎn)業(yè)這個大舞臺上，有三種風格的大角色企業(yè)家：一類是技術(shù)派， 他們以技術(shù)起家，技術(shù)很精，后來轉(zhuǎn)做管理，英特爾現(xiàn)任董事長葛魯夫便是其中的典型代表；一類是學院派，他們有文憑但對技術(shù)并不在行，甚至對計算機行業(yè)在開始 第 25 頁 共 101 頁 進入時也了解得不多，但這些人有很強的分析能力、有豐富的運作企業(yè)的經(jīng)驗，比如 IBM現(xiàn)任總裁兼首席執(zhí)行官郭士納便是其中的典型；一類是野生派，他們沒有獲得過大學文憑、靠少年冒險抓住了機會而獲得成功，像是野生野長的花，生命力非常頑強，戴爾便是一個典型。 三類大企業(yè)家在 IT產(chǎn)業(yè)里人數(shù)都不少，這說明了通往大企業(yè)家的道路并非只有一條。條條大路都可以通向羅馬。然而，野生派企業(yè)家的 崛起除了給人們提供更多的傳奇故事，還提供給人們更多的啟迪。 戴爾從大學輟學，比爾 蓋茨從大學輟學，喬布斯沒有念過大學，楊致遠從博士輟學，他們的例子似乎都在鼓勵人們不要去學校受教育、不要去學習。其實不然，因為在這個競爭異常激烈的產(chǎn)業(yè)中，學習，已不是一個時間段，而是相伴一生的課題。野生派企業(yè)家并不是不愿意去學習，而是更愿學一些讓他們自己感興趣、并認為很重要的東西。 戴爾天生是做生意的胚子，雖然他從小家境并不窮，但他對做生意偏偏最感興趣。在14歲生日那天，戴爾用自己掙來的錢為自己買來一臺蘋果電腦。拿回家后，戴爾 把 它拆得亂七八糟，但戴爾不是為了學技術(shù)，而是為了尋找商機。后來，戴爾又繼續(xù)拆 IBM的 PC機。拆機器的結(jié)果使他看到了一個閃光的商機： IBM PC的零件一共才值 600至 700美元，但當時在外面的市場價卻高達 3000美元。 于是，戴爾到批發(fā)商那里將積壓的 PC機以批發(fā)價買回，再買來內(nèi)存、 Modem、磁盤驅(qū)動器及更大的顯示器。之后，將這些機器進行升級，使其有更多內(nèi)存和磁盤驅(qū)動器，然后在當?shù)貓蠹埳系浅鰪V告，以低于零售價 10％至 15％的價格出售。幾個回合下來，讓戴爾嘗到了甜頭，也使戴爾的大學生涯只有一年便夭折了，那年他才 19歲。 16年以后，戴爾不僅做個人電腦生意，還做服務(wù)器和工作站、互聯(lián)網(wǎng)工具生意。戴爾公司的銷售收入已達 260億美元。 我們可以看到，戴爾雖然不做具體技術(shù)，但他卻從未斷過應(yīng)該隨時學習的好習慣。戴爾雖然中斷了大學之路，只不過斷掉了與一般人一樣的發(fā)展軌跡，這需要有一般人不敢做的 非凡 勇氣。 敢冒險，是野生派企業(yè)家們的一個共同特 點 。 世界上最會賺錢的人，似乎都與某種機遇相聯(lián)，其實，并不是只有這些人對市場商機有一個特別敏感的 嗅覺 ，很多人和他們一樣看到了機會，但卻不敢冒險。 在個人電腦出現(xiàn)時，很多人看到了商機；在工作站出現(xiàn) 時很多人看到了商機，在互聯(lián)網(wǎng)剛露出苗頭的時候，也有很多人看到了商機。可是有趣的是在這些商機剛出現(xiàn)之時，永遠只有少數(shù)幾個人敢跳到里面趟水，而野生派企業(yè)家們往往是在別人對市場商機的小嫩苗進行唯唯諾諾觀瞻仰望時，便果敢地邁了進去。戴爾、蓋茨、喬布斯、楊致遠都是這樣的人。 《數(shù)字化生存》的作者尼葛洛龐帝說： “ 我認為人才不是那些學多少知識的人，而是能不能承擔風險、能不能循規(guī)蹈矩地做事情的人。 ”“ 企業(yè)家最主要的也是惟一的一個素質(zhì)就是要勇于承擔風險。 ” 第 26 頁 共 101 頁 冒險意味著一種行動，行動起來的人的機會，總比那些只會坐而論道的人的機 會要來得多 得多 。然而，大多數(shù)受過教育的人卻往往選擇的是后一種行為。所以常?？粗矍暗臋C會一次次被一些 丑小鴨 們搶走。 壓抑冒險，對成功沒有任何意義。冒險，是走向成功的第一步。 案例 16： 靠自己的 智慧和勇氣 把握住商機 “ 不是我已經(jīng)念過大學，就不能去做什么什么了，自己先把自己的手腳捆住，讓機遇從手邊白白溜走。 ” 26歲的劉泉正為他的國聯(lián)股份上市在北京和香港之間飛來飛去。 5年前，還是中國人民大學大四學生的劉泉和他的校友錢曉鈞，一個丟了到手