【導(dǎo)讀】提供的有關(guān)的信息和內(nèi)容僅供參考，如果采用，請(qǐng)自行甄別！GE公司的成功,由GE的CEO杰克.韋爾其介紹的六西格瑪管理法風(fēng)靡管理界。方法風(fēng)起潮涌的當(dāng)今世界中,六西格瑪管理法可謂是一顆燦爛的明星。儀器、日立、杜邦等等世界500強(qiáng)企業(yè)羅列其中。是什么力量力量吸引眾多企業(yè)引入此一新奇的管理哲學(xué)。6西格瑪意味著差錯(cuò)率為百萬(wàn)分之三點(diǎn)四（即）。從統(tǒng)計(jì)意義上講，一個(gè)過程具有六西格。落入規(guī)格限以外。善,它還提供了流程創(chuàng)新的方法,從根本上防止缺陷和錯(cuò)誤的發(fā)生。務(wù)同盟、知識(shí)管理、作業(yè)管理、以流程為中心的組織結(jié)構(gòu)、全球化和適時(shí)制庫(kù)存/生產(chǎn)等領(lǐng)域。么是六西格瑪管理,以及它的重要性和產(chǎn)生的必要性。并述評(píng)了六西格瑪管理的基本方法和思路---DMAIC:. DMAIC是改進(jìn)/管理體系的首字母縮寫形式,代表定義評(píng)估、分析、改進(jìn)。本人在CLChemical任職,并且在工作中領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施了六西格瑪項(xiàng)目,因此通過。在論文的結(jié)束部分,對(duì)六西格瑪管理法和項(xiàng)目管理的內(nèi)在聯(lián)系進(jìn)行了論述,并對(duì)六西格

　　

【正文】 的方法來(lái)識(shí)別關(guān)鍵輸入變量或關(guān)鍵的少數(shù)原因。在這一階段必須做到 : ,測(cè)試解決方法 ,解決方案程序員化 ,測(cè)量論證結(jié)果和工作修改方法并持續(xù)改進(jìn)。 段主要可以用試驗(yàn)設(shè)計(jì)的方法 ,設(shè)計(jì)一批試驗(yàn) ,進(jìn)行試驗(yàn) ,收集數(shù)據(jù) ,通過對(duì)數(shù)據(jù)的分析來(lái)完成。試驗(yàn)設(shè)計(jì)的方法有很多 ,常用的是正交試驗(yàn)設(shè)計(jì)與響應(yīng)曲面方法 (也稱回歸設(shè)計(jì) ),數(shù)據(jù)分析的方法分別是方差分析法與回歸分析法 ,QFD。 (QFD,quality function deployment)是由日本質(zhì)量專家赤尾洋二于 20世紀(jì) 60年代提出的一種以顧客為導(dǎo)向的源流管理理論。由于質(zhì)量功能展開 (QFD)適應(yīng)了質(zhì)量管理發(fā)展的均勢(shì)和現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)關(guān)注顧客的要求 ,在美國(guó)等國(guó)家和地區(qū)取得了極在的成功。質(zhì)量功能展開體現(xiàn)了“ 源流管理”的思想 ,即要掌握顧客的需求 ,把握住關(guān)鍵的影響過程 ,從前往后依次進(jìn)行的管理思想。 QFD 可在 D(界定 )和 I(改進(jìn) )階段中得到廣泛應(yīng)用。 (house of quality)是美國(guó)人用易于理解的比喻 來(lái)描述質(zhì)量功能展開。即“質(zhì)量存在于每個(gè)人的屋中”。 (QFD)就是將顧客的需求轉(zhuǎn)換成質(zhì)量特性 ,保證顧客的關(guān)鍵需求以及企業(yè)的核心技術(shù)的系統(tǒng)地展開到產(chǎn)品的各功能部件 ,過程變量等質(zhì)量特性 ,從而形成滿足顧客要求的產(chǎn)品質(zhì)量。 QFD 通過定物流管理資料 提供的有關(guān)的信息和內(nèi)容僅供參考，如果采用，請(qǐng)自行甄別！ 20 義“做什么” (顧客要求 )及“如何做” (質(zhì)量 特性 ),使關(guān)鍵的質(zhì)量特性能夠識(shí)別。有助于將顧客定義的質(zhì)量要素注入產(chǎn)品或服務(wù)。盡管 QFD 并不能確保成功 ,但它大大地提高了獲得成功的可能性。 ,依次表明了由顧客需求向關(guān)鍵輸出質(zhì)量特性轉(zhuǎn)換的過程。這五個(gè)表分別為如下圖 : A: 顧客需求展開表 (1) ,獲得顧客需求的語(yǔ)言陳述 ,將其換成能代表這些息 ,C11,C12,? ,? ,Cj1,Cj2? ,作為指標(biāo)層 ,再采用 KJ(聚類法 )獲得準(zhǔn)則或高位項(xiàng)目并確定名稱。 B1,B2,? Bj 作顧客需求展開。 B: 關(guān)鍵顧客需求確定表 (2) 鍵顧客需求確定表 ,實(shí)際上是將顧客需求依重要程度排序。 C: 技術(shù)要求展開表 (3) (質(zhì)量特性 )進(jìn)行分類 。 D: 質(zhì)量表 (4) QFD 的核心是“質(zhì)量表”。質(zhì)量功能展開的顧客之聲 (VOC)由調(diào)查研究分析所確定的顧客需求 ,帶給企業(yè)產(chǎn)品 (服務(wù) )實(shí)現(xiàn)過程 (核心過程 )轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品研發(fā)和形成的每個(gè)階段的適當(dāng)?shù)募夹g(shù)要求。 E: 輸出質(zhì)量特性確定表 (5) ,改進(jìn)后的設(shè)計(jì)新質(zhì)量要求也已經(jīng)明確 ,即關(guān)鍵輸出質(zhì)量特性也將可以確定。 ,六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該對(duì)項(xiàng)目實(shí)施情況作一檢查 ,若通過下列以下三點(diǎn)內(nèi)容的檢查 ,可進(jìn)入 DMAIC 第五階段性 控制。 (KPIV)與關(guān)鍵輸出變量 (KPOV)之間的關(guān)系。 物流管理資料 提供的有關(guān)的信息和內(nèi)容僅供參考，如果采用，請(qǐng)自行甄別！ 21 ,并制定潛在解決方案。 : ,并有清晰的“方案陳述”文件。 ,對(duì)方案作出最終的選擇。 ,以證實(shí)獲得了期望的結(jié)果。 ,識(shí)別并貫徹改進(jìn)方案的核心內(nèi)容。 ,使之程序化、文件化。 ,建立持續(xù)的預(yù)防性措施。 控制 (Control) (真實(shí)的 Y)的測(cè) 量 ,并將其與期望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo) (目標(biāo) X)進(jìn)行比較 (目標(biāo) X),然后根據(jù)兩者之間的差異采取措施?？刂齐A段是六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)保持改進(jìn)成果的重要步驟。 ,就要對(duì)人們的工作方式形成長(zhǎng)期的影響并持續(xù)下去 ,要想保持改進(jìn)過程中取得的成果 ,不僅要對(duì)結(jié)果進(jìn)行測(cè)量、監(jiān)視和驗(yàn)證 ,還得不斷對(duì)子 SIGMA 觀念進(jìn)行宣傳和“推銷”。 : ,明確已經(jīng)做出的改變 。 。 ,集中在少數(shù)重要的測(cè)量上 。 (Y)以及關(guān)鍵過程測(cè)量值 (X)的動(dòng)態(tài)。 : A: 條件 ,可預(yù)測(cè)的過程需要個(gè)人水平和組織水平兩方面的條件。 B: 文件化改進(jìn)過程 : ,易于理解 。 ,又包括對(duì)“緊急事務(wù)”的注釋 。 ,包括一些標(biāo)準(zhǔn)的起草 。 C: 持續(xù)的過程測(cè)量 ,以迅速發(fā)現(xiàn)過程的異常波動(dòng)。同時(shí) ,團(tuán)隊(duì)必須找出 KPOV(key Process Output Variable 關(guān)鍵過程輸出變量 )和 KPIV(key Process Input Variable 關(guān)鍵過程輸入變量 ),實(shí)施關(guān)鍵過程測(cè)量 ,以確保更長(zhǎng)時(shí)間的維持和管理改進(jìn)的過程和成果。 SIPOC 圖 。 。 。 D: 建立過程管理計(jì)劃 SIPOC 圖 ,要讓小組成員分享快樂 ,另外 ,團(tuán)隊(duì)必須履行以下職責(zé) : 物流管理資料 提供的有關(guān)的信息和內(nèi)容僅供參考，如果采用，請(qǐng)自行甄別！ 22 述和示范的方式“推銷”項(xiàng)目。 報(bào)告。 Minitab ,不能不談到其使用的統(tǒng)計(jì)軟件。 Minitab—— 質(zhì)量統(tǒng)計(jì)領(lǐng)域的領(lǐng)先者。它使數(shù)據(jù)分析更輕松，并向用戶提供準(zhǔn)確、可靠、易于操作的數(shù)據(jù)分析軟件。 MINITAB 與六西格瑪成果，其中一項(xiàng)重要的需求是解決統(tǒng)計(jì)問題。 MINITAB 統(tǒng)計(jì)軟件（品質(zhì)統(tǒng)計(jì)方面的主 要套裝軟件）已經(jīng)實(shí)際用于全球每一個(gè)主要的六西格瑪品質(zhì)控管成果中。舉凡 Honeywell International 、 General Electric、 Ford Motor Company 、 3M、 Toshiba、 LG、 Lockheed Martin、 Nokia、 Polaroid 、 Invensys 、 Dow Corning 、 IBM 等公司以及其它許多公司均將 MINITAB 用于他們的 Six Sigma 創(chuàng)新技術(shù)。此外，全球主要的 Six Sigma 顧問唯獨(dú)采用 MINITAB 來(lái)訓(xùn)練他們所有的客戶。 MINITAB 是一種精確、功能強(qiáng)大且易于使用的工具，為執(zhí)行成功的六西格瑪方案不可或缺的部分。在定義了品質(zhì)控管計(jì)劃之后， MINITAB 提供的統(tǒng)計(jì)功能可以執(zhí)行六西格瑪計(jì)劃的四個(gè)主要步驟：⑴測(cè)量⑵分析⑶改善以及⑷控制。 測(cè)量匣重復(fù)性與再現(xiàn)性 能協(xié)助您確定測(cè)量系統(tǒng)的精密度與精確性。一旦評(píng)估了這個(gè)項(xiàng)目，就可以利用 MINITAB 的 SPC 和能力分析程序估計(jì)您制成的穩(wěn)定性與能力。 ANOVA）可以識(shí)別潛在的變異來(lái)源。 MINITAB 的 DOE 部分將能讓您產(chǎn)生并分析實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)（例如： 2k、 2kp、Taguchi 等等）。您的設(shè)計(jì)可以同時(shí)包含可控制因子以及環(huán)境因子，他們能讓您選擇最佳設(shè)定，以適應(yīng)環(huán)境與客戶條件的需求。主要的因子一經(jīng)識(shí)別后， MINITAB 也可以用來(lái)執(zhí)行回應(yīng)面分析以便進(jìn)一步協(xié)助制成最佳化。 MINITAB 由各種不同的變數(shù)與屬性管制圖可供選擇（例如： XbrR、 XbarS、 P、 U、 EWMA 等等）。 MINITAB 公司在 2020 年推出的 WINDOW , 可運(yùn)行在 WINDOW 95,98,2020和 WINDOW NT 4 以上環(huán)境中 ,但無(wú)中文版本。 六西格瑪項(xiàng)目管理及其在供應(yīng)鏈物流改善項(xiàng)目中的實(shí)施 (連載之四 ) 3. 六西格瑪?shù)膶?shí)施 六西格瑪?shù)慕M織 ,職責(zé)和培訓(xùn) 六西格瑪?shù)慕M織 施的。黑帶團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的六西格瑪組織是是實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目的成功保證。明確的責(zé)任和角色在實(shí)施過程中是至關(guān)重要的。 括六西格瑪總監(jiān)、盟主、黑帶、綠帶等專家之外，一般企業(yè)并在總部及各事業(yè)部分設(shè)罝六西格瑪 SIGMA 促進(jìn)委員會(huì)與推行工作小組。 物流管理資料 提供的有關(guān)的信息和內(nèi)容僅供參考，如果采用，請(qǐng)自行甄別！ 23 , 1,000 個(gè)員工需要一個(gè)黑帶師。黑帶比例占總員工 1%2%。 詳見組織機(jī)構(gòu)圖 六西格瑪?shù)某珜?dǎo)者、大黑帶、盟主、黑帶與綠帶的職責(zé) A: 執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)（ Executives） B: 倡導(dǎo)者 (Champion) 物流管理資料 提供的有關(guān)的信息和內(nèi)容僅供參考，如果采用，請(qǐng)自行甄別！ 24 六西格瑪管理倡導(dǎo)者是實(shí)施六西格瑪?shù)慕M織中的關(guān)鍵角色，他們負(fù)有以下職責(zé)： 系統(tǒng)、提供實(shí)施資源等； C:盟主 (Project Sponser) 格瑪概念，具有協(xié)調(diào)跨部門，跨功能人員間交流合作的能力，能夠在專業(yè)知識(shí)方面給予項(xiàng)目黨小組指導(dǎo)。 D: 大黑帶（ MBBMaster Black Belt）： 理的專家。通常具有工科或理科背景。他們?yōu)槌珜?dǎo)者提供六西格瑪管理咨詢，為黑帶提供項(xiàng)目指導(dǎo)與技術(shù)支持。在一些企業(yè)，黑帶大師更多的是扮演企灶變革代理者的角色，幫助推廣六西格瑪方法和解決的應(yīng)用 , 黑帶大師在維持變革動(dòng)力、節(jié)約成本和提高顧客滿意度方面起了關(guān)鍵作用 倡導(dǎo)者和管理層選擇和管理六西格瑪項(xiàng)目 E: 黑帶（ BB Black Belt）： 蹤它直到出成果。在一些組織中，他們是專職的并具有一定的技術(shù)與管理工作背景。在任職期間需完成一定數(shù)量的六西格瑪項(xiàng)目并為組織帶來(lái)相應(yīng)經(jīng)濟(jì)效益。黑帶帶領(lǐng)、激勵(lì)、管理、代表、指導(dǎo)和照顧同事們，并且?guī)缀醭蔀樵u(píng)價(jià)問題、解決或設(shè)計(jì)過程的產(chǎn)品方面的行家通常，黑帶和一支特定的六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一起工作。他或她主要負(fù)責(zé)使團(tuán)隊(duì)開始運(yùn)作，建立起他們的信 心，觀察和參與培訓(xùn)，管理團(tuán)隊(duì)的進(jìn)展，以及使項(xiàng)目最終獲得成功。如果沒有一個(gè)有實(shí)力的不怕累的黑帶，六西格瑪團(tuán)隊(duì)通常不會(huì)非常有效。黑帶必須擁有多項(xiàng)技術(shù)，包括：解決問題的能力、收集和分析數(shù)據(jù)的能力、企業(yè)才能、領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)、以及有很好的管理意識(shí)。而且，必須擅長(zhǎng)項(xiàng)目管理。 許多是來(lái)自中層管理人員或是未來(lái)的高層領(lǐng)導(dǎo)人 —— 通常任期是 18 個(gè)月或兩年，完成 48 個(gè)項(xiàng)目，或者有其他特殊任務(wù)。他們負(fù)有以下職責(zé)： 會(huì)并選擇最有效的工具和技術(shù)實(shí)現(xiàn)改進(jìn)； F: 綠帶（ GBGreen Belt） ,結(jié)合自己物流管理資料 提供的有關(guān)的信息和內(nèi)容僅供參考，如果采用，請(qǐng)自行甄別！ 25 的本職工作完成六西格瑪項(xiàng)目的人員。一般，他們是黑帶領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員，或結(jié)合自己的工作開展涉及范圍較小的六西格瑪項(xiàng)目。綠帶的作的作用是把 六西格瑪?shù)男赂拍詈凸ぞ邘У狡髽I(yè)的日?；顒?dòng)中去。 G: 六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（ Six Sigma Team） 工程、采購(gòu)、銷售、財(cái)務(wù)、管理等）人員構(gòu)成，一般由 510 人組成，并且應(yīng)包括對(duì)所改進(jìn)的過程負(fù)有管理職責(zé)的人員和財(cái)務(wù)人員。 六西格瑪?shù)呐嘤?xùn) 六西格瑪工具能夠有效地被引用。 西格瑪領(lǐng)航員（ Champion）的培訓(xùn)。主要是六西格瑪管理理念的導(dǎo)入，使高層管理層對(duì)六西格瑪管理有清晰的了解。特別是，六西格瑪管理是自上而下的一種管理模式（ TOPDOWN）如果沒有高層管理團(tuán)隊(duì)的支持，以及六西格瑪領(lǐng)航員的很好策劃，六西格瑪管理是無(wú)法在企業(yè)中真正獲得成功的。 Black Belt）與綠帶（ Green Belt）的培訓(xùn)。這是六西格瑪培訓(xùn)中投入最多，耗時(shí)最多，回報(bào)最大的培訓(xùn)。通過對(duì)六西格瑪管理方法的學(xué)習(xí)及實(shí)踐，使黑帶和綠帶掌握六西格瑪突破方法和技術(shù)，體驗(yàn)六西格瑪管理理 念，實(shí)現(xiàn)解決問題的思維方式和行動(dòng)方法的培訓(xùn)轉(zhuǎn)變，從而使他們成為企業(yè)推動(dòng)六西格瑪管理的中堅(jiān)力量。 面向全體員工的培訓(xùn)。 組織的領(lǐng)導(dǎo)人需要指明方向，全身心地投入工作，力求把組織建設(shè)得更好。六西格瑪可能意味著額外的工作，但同時(shí)也意味著可以獲得一個(gè)穩(wěn)定的收益。保持一個(gè)開放的思路，學(xué)習(xí)、嘗試新事物，接受新人，并且對(duì)可能是你一生中最 可重視的體驗(yàn)懷有濃厚興趣 六西格瑪項(xiàng)目的選擇 六西格瑪項(xiàng)目的選擇的的原則 A: 對(duì)業(yè)務(wù)和客戶潛在的影響力。 B: 滿足操作層面和提高質(zhì)量目標(biāo)方面。 DPMO、產(chǎn)量等，減少交易流程等。 C: 組織和技術(shù)可行性的項(xiàng)目。 易造成失敗。 D:．符合 DMAIC 條件的項(xiàng)目。 E: 要精選，不要選擇太多的項(xiàng)目以耗費(fèi)寶貴的資源。 F: 緊急的程度 G: 改革的阻力。 六西格瑪項(xiàng)目的選擇的程序 物流管理資料 提供的有關(guān)的信息和內(nèi)容僅供參考，如果采用，請(qǐng)自行甄別！ 26 A: 項(xiàng)目思路的來(lái)源。 等等。 B: 方式 格馬項(xiàng)目，和由基層管理者根據(jù)日常工作中的需解決的難題項(xiàng)目相結(jié)合。 C: 程序 SIGMA 的推行而規(guī)劃的管理辦法至少應(yīng)該涵蓋的內(nèi)容包括：組織條例、項(xiàng)目選擇規(guī)范、人員遴選原則、六西格瑪財(cái)務(wù)效益計(jì)算準(zhǔn)則、項(xiàng)目審查辦法、專家論證與獎(jiǎng)勵(lì)、項(xiàng)目結(jié)案程序等。 D: 評(píng)估表 確定階段 : 設(shè)立目標(biāo) ,使自己的產(chǎn)品和服務(wù)在更高層次上日臻完美。 準(zhǔn)備階段 : 成立專門機(jī)構(gòu) ,公司決策層高度重視和支持，高層管理人員親自負(fù)責(zé)，從公司高層、中層和一線員工中抽調(diào)最優(yōu)秀人員成立專門機(jī)構(gòu)。在資金、人員、技術(shù)上給予保證和支持。構(gòu)想六西格瑪推進(jìn)計(jì)劃。 啟動(dòng)實(shí)施階段：確定產(chǎn)品或服務(wù)中的問題所在，評(píng)估問題，收集和分 析數(shù)據(jù)。把現(xiàn)實(shí)狀況與理想目標(biāo)之間的差距數(shù)字化，提出改進(jìn)方法并實(shí)施。 擴(kuò)展階段 : 隨時(shí)反饋結(jié)果、監(jiān)控過程，循環(huán)反復(fù)，使產(chǎn)品和服務(wù)在更高層次上日趨完善。 整合階段 :把目標(biāo) ,關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程 ,員工參與和審查審核結(jié)合起來(lái) ,采用獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制 ,從節(jié)約的費(fèi)用中留出一個(gè)合適的比例獎(jiǎng)勵(lì)參與六西格瑪管理的所有