【導(dǎo)讀】庫，月更新房地產(chǎn)資料近千個。最大程度的搜集了數(shù)十家國內(nèi)頂級開發(fā)商多年實(shí)際操盤之系。精細(xì)化管理強(qiáng)調(diào)將管理工作做細(xì)、做精，以全面提高企業(yè)管理水平和。也是確保企業(yè)在激烈的市場競爭中實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青的重要指導(dǎo)思想和管理理論。質(zhì)的詞義，取“細(xì)”字中細(xì)節(jié)、細(xì)致的詞義?！熬?xì)”是一種意識，一種態(tài)度，一種理念，遠(yuǎn)超越了一般意義上的“細(xì)節(jié)”、“精細(xì)”，它是系統(tǒng)化、理論化了的“細(xì)節(jié)”和“精細(xì)”。精細(xì)化是在現(xiàn)有規(guī)范化的程序、環(huán)節(jié)、部位上的。精細(xì)化和規(guī)范化是相輔相成、互為基礎(chǔ)、循環(huán)遞進(jìn)發(fā)展的。精細(xì)化管理優(yōu)化其生產(chǎn)流程、管理流程。產(chǎn)和美國戴爾公司的零庫存管理。細(xì)節(jié)影響品質(zhì)，細(xì)節(jié)體現(xiàn)品位，細(xì)節(jié)顯示差異，細(xì)節(jié)決定成。企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)，提升企業(yè)自身形象。企業(yè)競爭中最重要的表現(xiàn)形式，精細(xì)化管理也已經(jīng)成為決定未來企業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵。擇來講，正是這１％的精細(xì)優(yōu)勢決定了１００％的購買行為。有的企業(yè)也深知粗放式管理的危害，但心智模式難以改變。

　　

【正文】 企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃能有效貫徹到每個環(huán)節(jié)并發(fā)揮作用的過程，同時也是提升企業(yè)整體執(zhí)行能力的一個重要途徑。我國企業(yè)在戰(zhàn)略意識逐漸成熟的過程中，必須推行精細(xì)化管理，才能有效地執(zhí)行企業(yè)既定的戰(zhàn)略。而且，精細(xì)化管理的實(shí)施反過來也會促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略制定水平和企業(yè)執(zhí)行 中管網(wǎng)房地產(chǎn)頻道 作為國內(nèi)最大、最專業(yè)、更新速度最快的專業(yè)房地產(chǎn)資料庫，月更新房地產(chǎn)資料近千個。最大程度的搜集了數(shù)十家國內(nèi) 頂級開發(fā)商多年實(shí)際操盤之系統(tǒng)資料。 中管網(wǎng)房地產(chǎn)頻道 作為國內(nèi)最大、最專業(yè)、更新速度最快的專業(yè)房地產(chǎn)資料庫，月更新房地產(chǎn)資料近千個。最大程度的搜集了數(shù)十家國內(nèi)頂級開發(fā)商多年實(shí)際操盤之系統(tǒng)資料。 力的提高，這樣企業(yè)才能不斷在制定與執(zhí)行戰(zhàn)略的循環(huán)中逐漸從稚嫩走向成熟。 ２．中國企業(yè)的戰(zhàn)略盲點(diǎn)：戰(zhàn)略與執(zhí)行割裂 在“執(zhí)行”于中國企業(yè)界大行其道時，我們的企業(yè)戰(zhàn)略 好像已經(jīng)不在話下了。事實(shí)果真如此嗎？中國企業(yè)最自信的就是自己的戰(zhàn)略，因為畢竟短短２０年間，成就了許多著名企業(yè)家。而他們都堅信自己的成功并非完全偶然，相信自己對大局的判斷，無論那是否是嚴(yán)格意義上的戰(zhàn)略。所以，很少有哪個老總懷疑自己當(dāng)初制定的戰(zhàn)略。即使有問題，也往往認(rèn)為都是出在執(zhí)行層上。那么，中國企業(yè)對戰(zhàn)略的領(lǐng)悟與制定，真比其執(zhí)行能力更強(qiáng)嗎？還是我們對戰(zhàn)略的理解似是而非？當(dāng)世界戰(zhàn)略管理大師邁克爾波特站在中國企業(yè)面前向我們詮釋戰(zhàn)略的真諦之后，人們在感嘆自身功力淺薄之余，難免有些遺憾：我們離大師所舉的個案還相差太遠(yuǎn) ，我們自己太缺少高水平的戰(zhàn)略思考或案例 分析。 其實(shí)對于戰(zhàn)略的理解，中國企業(yè)依然似是而非。我們過去的“成”，成在戰(zhàn)略；我們現(xiàn)在的“困”，依然困于戰(zhàn)略；我們未來的“盲” 與“?！?，也還是在于戰(zhàn)略。 目前許多國內(nèi)企業(yè)陷入一個誤區(qū)，就是往往將戰(zhàn)略與執(zhí)行割裂開來。其實(shí)，戰(zhàn)略與執(zhí)行是統(tǒng)一的，它們彼此不可分割。戰(zhàn)略執(zhí)行最核心的目的就是將戰(zhàn)略和運(yùn)營有機(jī)地銜接起來。而戰(zhàn)略執(zhí)行有兩個先決條件：一是把握傳承，二是合理控制。我們談到戰(zhàn)略執(zhí)行這一話題時通?？倳紫认氲饺耍詾橛辛藘?yōu)秀的人才，戰(zhàn)略自然會得到順利實(shí)施。其實(shí)這是 不少企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行中的一個盲點(diǎn)，它可能會誤導(dǎo)你忽視運(yùn)營過程。因為，無論誰來執(zhí)行，都繞不開這兩個問題。 戰(zhàn)略傳承包括戰(zhàn)略澄清和形成共識，企業(yè)內(nèi)各階層員工對戰(zhàn)略的共識會對公司戰(zhàn)略的成功執(zhí)行產(chǎn)生重要影響。沒有共識，公司的戰(zhàn)略行動將缺乏合力，不同方向的牽引力將會引致和加劇組織內(nèi)部的摩擦，無謂地消耗公司的時間和資源，致使戰(zhàn)略目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。 另外，戰(zhàn)略是一種幫助我們從現(xiàn)狀過渡到目的地的有效途徑，但是戰(zhàn)略也是一個假設(shè)，而不是事實(shí)。所以有效地執(zhí)行戰(zhàn)略，必須有一個戰(zhàn)略控制系統(tǒng)。否則，到了一個特定的時間點(diǎn)而相關(guān)條件發(fā)生 變化時，你以為自己還在向著既定的目的地走，這時就會非常危 險。聯(lián)想開始定位是高科技、服務(wù)領(lǐng)域，但是執(zhí)行到一定程度，不得不進(jìn)行調(diào)整，這是一種控制。德隆的產(chǎn)融結(jié)合曾做得很成功，但是后來隨著中國宏觀經(jīng)濟(jì)條件的變化，其金融業(yè)務(wù)遇到了很大的挑戰(zhàn)，但是它還是很固執(zhí)地認(rèn)為只要很努力做，就一定會達(dá)到目的地，但實(shí)際上已經(jīng)偏離了軌道。 實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的首要途徑，就是戰(zhàn)略創(chuàng)新。戰(zhàn)略創(chuàng)新又可進(jìn)一步細(xì)分為以下兩類：一是進(jìn)入新市場，二是開發(fā)新產(chǎn)品。現(xiàn)在中國乳品市場三甲中的伊利、蒙牛，就屬于在地域性市場競爭中的戰(zhàn)略創(chuàng)新。它們地處偏僻， 遠(yuǎn)離消費(fèi)主市場，但很快就追上了地理位置絕佳的上海光明。 實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的第二個重大途徑，就是提升客戶價值。國內(nèi)的電信和銀行業(yè)，目前最主要的戰(zhàn)略途徑就應(yīng)是提升客戶價值，比如：最近銀行有些業(yè)務(wù)開始收費(fèi)，就是希望用這種方式，對客戶進(jìn)行篩選，因為維持一個客戶需要成本，甚至有些客戶最好成為你競爭對手的客戶。這雖然是一種進(jìn)步，但是和國外銀行相比，差距依然巨大。比如：花旗銀行，它的收入只有不到３０％來自于信貸的息差，最主要的收入來源是給在它那兒開戶的客戶提供額外的收費(fèi)中介服務(wù)，顯然這種業(yè)務(wù)要比信貸差的利潤高得多。而我們 國內(nèi)做得最好的是建行，它 中管網(wǎng)房地產(chǎn)頻道 作為國內(nèi)最大、最專業(yè)、更新速度最快的專業(yè)房地產(chǎn)資料庫，月更新房地產(chǎn)資料近千個。最大程度的搜集了數(shù)十家國內(nèi) 頂級開發(fā)商多年實(shí)際操盤之系統(tǒng)資料。 中管網(wǎng)房地產(chǎn)頻道 作為國內(nèi)最大、最專業(yè)、更新速度最快的專業(yè)房地產(chǎn)資料庫，月更新房地產(chǎn)資料近千個。最大程度的搜集了數(shù)十家國內(nèi)頂級開發(fā)商多年實(shí)際操盤之系統(tǒng)資料。 的中介服務(wù)費(fèi)的收入比例僅僅是總收入的６％左右。為何有如此巨大的差距？就是因為，國內(nèi)銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略依然還沒有將提升客戶價值當(dāng)成核心盈利手段。 實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的第三個重大途徑，就是提升企業(yè)運(yùn)營效率。國內(nèi)企業(yè)擅長通過各種手段降低成本來提升企業(yè)運(yùn)營效率，與跨國企業(yè)相比，雖然品牌方面不如對方，但是有成本優(yōu)勢，這樣大家可以達(dá)到一個相對的均衡，各有所長。但如今，跨國企業(yè)管理越來越精細(xì)，效益也比國內(nèi)企業(yè)好，使國內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)面臨巨大的挑戰(zhàn)，比如：聯(lián)想和戴爾的競爭。就品牌而言，聯(lián)想不占優(yōu)勢，那么和戴爾 相比到底有沒有成本的優(yōu)勢？答案是否定的。從人力成本上講，兩者幾乎是一樣的，戴爾也是在國內(nèi)廈門制造的。從規(guī)模效益講，聯(lián)想年出機(jī)量不超過５００萬臺，而戴爾是2020萬臺以上。另外，戴爾的分銷成本也比聯(lián)想低，所以聯(lián)想面臨的挑戰(zhàn)最主要的就是以前的這種均衡被打破了，在成本方面和競爭對手相比也遇到了重大挑戰(zhàn)。 ３．戰(zhàn)略精細(xì)化管理的７大誤區(qū) 誤區(qū)１：拍腦袋，不重視市場調(diào)查一些管理者在遇到問題之前猛拍胸脯，信誓旦旦，“沒問題”、“包在我身上”。然后，空穴來風(fēng)，倉促制定戰(zhàn)略，當(dāng)戰(zhàn)略見不到任何成效的時候，就大拍腦門，舉首問天 ，最后到企業(yè)虧損之時，則趕緊拍拍屁股走人，奔赴別的企業(yè)繼續(xù)貽害他人。這些“三拍管理者”把制定戰(zhàn)略當(dāng)成了自己拍腦門的活動，而沒有認(rèn)識到制定戰(zhàn)略是一件很嚴(yán)肅也很科學(xué)的事情，絕不是拍腦門能夠解決的。 還有一些企業(yè)，經(jīng)常是一群高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行集體思考，熱衷于推出類似“一個焦點(diǎn)，兩面夾擊，三面立體作戰(zhàn)，四面埋伏，五路出兵” 的口號，設(shè)想完美，整個過程大有專家討論之風(fēng)度，實(shí)際上卻是助長了形式主義。 案例 可口可樂的小店市場信息調(diào)查很長一段時間，我們只能在國內(nèi)一級市場看到可口可樂的身影，在一些非省會城市，尤其是農(nóng)村 ，可口可樂的滲透還不是很全面。后來，可口可樂總部便調(diào)整了自己的分銷戰(zhàn)略 —— 要把目標(biāo)放在更多的非省會城市中。在開拓非省會城市市場中，可口可樂把大公司的宏觀銷售政策落實(shí)到小店代表身上。要求業(yè)務(wù)代表對選定的所有飲料售點(diǎn)進(jìn)行全面調(diào)查。 搜集小店數(shù)據(jù)是最為瑣碎、長久的一項銷售行為。其中最先的安排就是培訓(xùn)，主要內(nèi)容是基本掃街程序、拜訪技巧和溝通訓(xùn)練。接下來最關(guān)鍵的就是：如何保證散落在各處的小店資料不遺漏，以及能保證調(diào)查的順利實(shí)施，這對業(yè)務(wù)人員來說也是要努力做到的。況且，掃街中每天的行為都是：早會、行走、標(biāo)圖、記錄和 晚會，日復(fù)一日，周而復(fù)始，單調(diào)而又復(fù)雜，需要員工保持極高的工作熱情。業(yè)務(wù)人員在調(diào)查時，應(yīng)做到以下四條： 認(rèn)真，仔細(xì)，真實(shí)； 不遺漏，不重復(fù)； 按時完成當(dāng)天調(diào)查任務(wù)； 每人每天調(diào)查３５家或更多零售點(diǎn)。 員工做到這四條之后，還要注意小店數(shù)據(jù)積累的步驟。比如，簡單的行走路線就有很多原則：調(diào)查時以大路為主線靠右行走。從何處離開主線就從何處回到主線，繼續(xù)沿主線前進(jìn)。這些做法是為了防止大面積的錯過街區(qū)，并減少回頭重訪的工作量； 每天在到達(dá)指定調(diào)查區(qū)域并開始正式調(diào)查之前，首先在調(diào)查區(qū)域內(nèi)快速行走一遍，以便熟悉 中管網(wǎng)房地產(chǎn)頻道 作為國內(nèi)最大、最專業(yè)、更新速度最快的專業(yè)房地產(chǎn)資料庫，月更新房地產(chǎn)資料近千個。最大程度的搜集了數(shù)十家國內(nèi) 頂級開發(fā)商多年實(shí)際操盤之系統(tǒng)資料。 中管網(wǎng)房地產(chǎn)頻道 作為國內(nèi)最大、最專業(yè)、更新速度最快的專業(yè)房地產(chǎn)資料庫，月更新房地產(chǎn)資料近千個。最大程度的搜集了數(shù)十家國內(nèi)頂級開發(fā)商多年實(shí)際操盤之系統(tǒng)資料。 路線走向 ；一定要在指定的區(qū)域內(nèi)進(jìn)行調(diào)查，不可跨區(qū)調(diào)查； 完成一片后再進(jìn)行下一片，不得任意穿插路線；沿途每遇到一條街或巷時，均須入內(nèi)調(diào)查； 在徹底完成一條街或巷后，必須從原入口處出來靠右行走，回到原主線上繼續(xù)行走； 如遇到再次分岔，以分岔處為入口，調(diào)查完該分岔街或巷后，再回到分岔入口處，然后再沿著進(jìn)入分岔街或巷之前行走的方向繼續(xù)調(diào)查； 無論地圖上是否標(biāo)出，沿途只要遇到有街或巷都必須進(jìn)入，并在地圖上標(biāo)明該路段“標(biāo)圖”以及注意事項； 當(dāng)走進(jìn)任何一條街或巷時，必須注意此街或巷到何處終止。 若與地圖上所標(biāo)位置不同，要在地圖上 改正；每到一個路口或交叉口，在進(jìn)入或出來或拐彎前都必須確認(rèn)是否按計劃路線行走。 不僅如此，可口可樂的業(yè)務(wù)人員在調(diào)查過程中，對標(biāo)圖也做了相應(yīng)的規(guī)定： 將客戶位置和客戶序號準(zhǔn)確地標(biāo)在區(qū)域分布圖上，并將此編號圈起來； 每張分布圖的客戶序號都必須從１開始，依次往下標(biāo)； 對地圖所做的每一項修改必須經(jīng)過再三確認(rèn)后方能進(jìn)行； 對地圖上沒有標(biāo)出的路、街或巷，要用紅筆在地圖上繪出該路段和明顯識別標(biāo)記（如建筑物、單位、廣告牌等），并標(biāo)上路名； 單行線、禁轉(zhuǎn)路、手推車路線也要標(biāo)明，這是為了以后配送的順利進(jìn)行； 字跡清晰，端正，易 讀； 用藍(lán)色或黑色筆填寫； 認(rèn)真填寫每一欄項目，不可無故空缺不填；每張調(diào)查表格上必須填寫調(diào)查者姓名、編號、調(diào)查日期以及調(diào)查區(qū)域編號； 每天交回的表格必須按當(dāng)天的調(diào)查序號排列； 學(xué)校渠道應(yīng)特別注意標(biāo)注，尤其要判斷各店銷售情況，注意運(yùn)動場附近的店面。 可口可樂的員工不僅對小店進(jìn)行分類，還標(biāo)寫出該店的主要特征，有些優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員甚至能夠說清自己屬下小店的店主姓名和特長，并且描述他們的業(yè)務(wù)特征和成長可能性，對于不同類型的小店，里面還可分出不同類型的小分類。 可口可樂不愧為世界頂級企業(yè)，僅一項小店調(diào)查就做得如 此精細(xì)。而他們的員工，更是將這些工作完成得非常出色。 誤區(qū)２：憑經(jīng)驗，忽視戰(zhàn)略環(huán)境分析 戰(zhàn)略環(huán)境是企業(yè)賴以生存與發(fā)展的重要條件，蝴蝶效應(yīng)告訴我們，一個系統(tǒng)中關(guān)鍵因素的變化會引發(fā)整個系統(tǒng)發(fā)生改變，現(xiàn)在的社會變化越來越快，我們?nèi)绻粦{過時的經(jīng)驗，不重視環(huán)境分析，企業(yè)就會受到威脅，錯失機(jī)遇。 ２０世紀(jì)７０年代前期，第一次石油能源危機(jī)爆發(fā)，美國三大汽車業(yè)巨子中的福特公司與通用公司敏銳地感受到環(huán)境的變化，并迅速作出反應(yīng)，主動給汽車“減肥”，研制開發(fā)了新一代的低油耗車輛。而克萊斯勒公司卻對環(huán)境變化熟視無睹，繼 續(xù)生產(chǎn)其高油耗車輛。在７０年代后期，第二次石油能源危機(jī)爆發(fā)，對汽車制造業(yè)形成了前所未有的猛烈沖擊。福特公司和通用公司由于有新車保駕，不僅渡過了難關(guān)，而且爭得了更大的市場份額?？巳R斯勒公司的產(chǎn)品卻積壓如山、無人問津，短短幾個月虧損了７億美元之多，公司一度瀕臨倒閉。這一沉痛的教訓(xùn)告訴我們，如果企業(yè)的經(jīng)營者不重視戰(zhàn)略環(huán)境的研究與分析，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動就無法適應(yīng)環(huán)境的變化，進(jìn)而遭受致命的威脅，當(dāng)然也就更抓不住難得的大好機(jī)會。 中管網(wǎng)房地產(chǎn)頻道 作為國內(nèi)最大、最專業(yè)、更新速度最快的專業(yè)房地產(chǎn)資料庫，月更新房地產(chǎn)資料近千個。最大程度的搜集了數(shù)十家國內(nèi) 頂級開發(fā)商多年實(shí)際操盤之系統(tǒng)資料。 中管網(wǎng)房地產(chǎn)頻道 作為國內(nèi)最大、最專業(yè)、更新速度最快的專業(yè)房地產(chǎn)資料庫，月更新房地產(chǎn)資料近千個。最大程度的搜集了數(shù)十家國內(nèi)頂級開發(fā)商多年實(shí)際操盤之系統(tǒng)資料。 誤區(qū)３：靠感覺，盲目擴(kuò)張 發(fā)展型戰(zhàn)略是國內(nèi)外企業(yè)常用的一種戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略往往能使企 業(yè)充滿生機(jī)，注入增長活力。同時，也常常給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)營風(fēng)險。我國的海爾憑借其管理和品牌優(yōu)勢，采用激活“休克魚”的擴(kuò)張戰(zhàn)略，使其實(shí)力和規(guī)模得到快速增長。而我國有不少企業(yè)心態(tài)浮躁，不沉下心來把企業(yè)做精做細(xì)，而是急于貪大，盲目擴(kuò)張。實(shí)際上我們的企業(yè)絕大多數(shù)還是中小企業(yè)，我們企業(yè)的成長史也就１５～２０年，ＷＴＯ總干事曾說“中國的管理水平相當(dāng)于３０年前的日本，１００年前的英國”。我們許多企業(yè)的平均壽命也就３～５年，有的企業(yè)才３０多人就叫“集團(tuán)”，稍有發(fā)展就想上市，內(nèi)部許多經(jīng)營管理問題尚未完善還想擴(kuò)張，結(jié)果加快了企 業(yè)的滅亡。北京科利華就因收購阿城鋼鐵廠，債臺高筑，元?dú)獯髠? 案例 2020年１月２３日，中國著名品牌、始創(chuàng)于清朝順治八年（１６５１年）的老字號、在中國剪刀市場一直占據(jù)半壁江山的北京王麻子剪刀廠向法院申請破產(chǎn)。 從始創(chuàng)品牌直到２０世紀(jì)５０年代末的幾百年間，王麻子自身并不生產(chǎn)剪刀，而是采取一種類似于現(xiàn)代“貼牌”的經(jīng)營方式，從大量 普通匠人的供貨中精選出質(zhì)量上好的剪刀，然后打上“王麻子”的鋼印出售，正是憑借“精品”效應(yīng)，“王麻子”剪刀才逐漸洗煉成名揚(yáng) 四海的國貨名品?！氨庇型趼樽?，南有張小泉”，北京“ 王麻子”在長江以北地區(qū)幾乎家喻戶曉，市場占有率在５０％以上。為什么被寄予 厚望的老字號招牌之一，“王麻子”說倒就倒下了？這里面固然有種種原因，但有一重要原因就是延伸失誤。１９９５年，王麻子剪刀廠與北京市文教器材廠等毫不相干的十幾個廠子合并成立王麻子工貿(mào)集團(tuán)公司，并重新注冊了王麻子商標(biāo)，這被視作“王麻子”品牌延伸和盲目擴(kuò)張的一大敗筆。 “王麻子”的品牌聯(lián)想在于剪刀產(chǎn)品，而合并后的新“王麻子”，在產(chǎn)品的商標(biāo)使用上，新、老商標(biāo)紊亂，市場上“王麻子”產(chǎn)品混亂 無章，造成品牌資產(chǎn)嚴(yán)重分流和破壞，也削弱了消費(fèi)者對“ 王麻子”品牌的忠誠維系，直接導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷，僅合并當(dāng)年就虧損１００多萬 元。此后“王麻子”便一蹶不振，平均每年虧損近３００萬元。１９９