【導(dǎo)讀】對于區(qū)域市場的開發(fā)和經(jīng)營，辦事處經(jīng)理負有直接責任。他們肩負著開拓市場的重。任，是公司與市場之間的橋梁。為了實現(xiàn)區(qū)域目標，他們需要開展大量的協(xié)調(diào)、溝通、指導(dǎo)、此外，在把握好自身角色的基礎(chǔ)上，辦事處經(jīng)理還需要科學(xué)、合理地安排工作時間。區(qū)域銷售目標負主要責任。－分解落實本地區(qū)銷售目標，費用預(yù)算和貨款回籠計劃；加強售后服務(wù)及資信管理；－公平制定和下達區(qū)域內(nèi)代表的目標；－定期拜訪重要零售及批發(fā)客戶，并制定促銷計劃；－負責區(qū)域代表的招募、培訓(xùn)及考核；－指導(dǎo)代表開展業(yè)務(wù)工作，并接受其工作匯報；－負責本地區(qū)定貨、出貨、換貨、退貨信息的收集或處理；促銷員的費用報銷，并指導(dǎo)其以最經(jīng)濟的方式運作；為了應(yīng)對競爭，除了需要背靠公司的戰(zhàn)略部署，辦事處經(jīng)理還應(yīng)針對具。如果說營銷能力有“軟、硬件”之分的話，公司的“硬件”（資金、設(shè)備、場，這對所有營銷人員，尤其是營銷管理人員提出了較高的要求。公司針對具體問題采取具體措施。

　　

【正文】 等。 ① 內(nèi)部報告制度 是公司內(nèi)部信息收集、處理制度，在銷售信息部門牽頭下，將公司內(nèi)部各管理部門運作數(shù)據(jù)進行匯總，供管理層決策。 公司產(chǎn)品開發(fā)部門、財務(wù)部門、生產(chǎn)管理部門、人事部門、倉管部門等都有責任提供本部門運作的信息，信息情況如下表： 公司內(nèi)部各部門應(yīng)提供的運作信息 1－產(chǎn)品開發(fā)部門 設(shè)計、式 樣。 2－生產(chǎn)管理部門 生產(chǎn)能力、生產(chǎn)進度、產(chǎn)品存量、品種、規(guī) 格、交貨。 3－人事管理部門 銷售人員計劃、薪金、人員管理。 4－庫存管理部門 原材料采購、訂貨、庫存水平、供料、發(fā)貨、 退貨。 5－財務(wù)管理部門 銷售狀況、成本、客戶信用、銷售費用計劃、 應(yīng)收帳款、應(yīng)付帳款。 ② 建立客戶數(shù)據(jù)庫 客戶從廣義上來講，是指每一個能影響公司盈利的人，包括終端用戶和經(jīng)銷商?？蛻羰枪镜膶氋F財富，應(yīng)進行制度化管理。 客戶數(shù)據(jù)庫的內(nèi)容 1－根據(jù)客戶對公司的忠誠度，可以劃分為忠誠型客戶、品牌轉(zhuǎn)移型客戶和投機型客戶。根據(jù) 客戶的購買數(shù)量，將之分為重點客戶、一般客戶、散戶。 2－據(jù)客戶的信用程度，將之劃分為不同的信用等級。 3－此外，數(shù)據(jù)庫應(yīng)包括這樣一些信息：市場開拓能力、營銷經(jīng)驗、行業(yè)聲譽、庫存能力、運輸能力、供貨需求、銷貨能力、合作誠意、客戶本人的情況等。 客戶數(shù)據(jù)庫應(yīng)作為實施渠道政策的重要參考，同時應(yīng)及時更新，與公司銷售同步。 客戶數(shù)量較多的公司可考慮設(shè)立客戶管理部。 － 銷售代表例行巡視、拜訪 銷售代表是公司在區(qū)域市場的代言人，負責向客戶傳達公司的營銷政策。同時，又是公司安排的“耳目”，定期將客戶的經(jīng)銷表現(xiàn)、市場開發(fā) 情況、競爭情況報告給公司。銷售代表的例行巡視、拜訪除了履行監(jiān)控職責以外，更重要的是傾聽客戶對公司的意見，幫助客戶解決一些實際問題，商量開發(fā)市場事宜。與客戶保持經(jīng)常性的接觸，一是防止客戶“跳槽”，二是提高客戶銷售能力。 － 渠道成員會議 是公司與客戶正式會晤的方式，會議內(nèi)容包括： ① 渠道政策草案征詢 ② 焦點問題研討 ③ 經(jīng)驗介紹 ④ 實戰(zhàn)培訓(xùn) 32 協(xié)調(diào)沖突 33 合作市場開發(fā)事宜 34 產(chǎn)品銷售信息反饋 關(guān)于銷售會議，要想取得成功，必須遵循以下 7個原則： ① 有明確的主題； ② 暢所欲言； ③ 合理安排會議進程； ④ 做好會議記錄； ⑤ 形 成決議； ⑥ 落實會議決議； ⑦ 反饋、完善。 － 互聯(lián)網(wǎng) 隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，公司上網(wǎng)交易價值日益凸現(xiàn)。網(wǎng)絡(luò)可以為交易各方提供“透明化”的信息及降低交易成本。另外，公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的建立可以促進渠道成員之間的快捷溝通，使公司的渠道政策有效地傳輸給渠道成員，提高渠道整體體運作的效率；批發(fā)商、零售商、各網(wǎng)點的銷售情報、競爭情報、需求、建議等也可上溯到公司，便于決策。 將互聯(lián)網(wǎng)作為渠道信息管理工具，突破了時空距離，大大提高了汲取信息的密度及速度。 － 公司簡報 很多公司都有自己的簡報，但如果上面登的凈是些長篇大論、領(lǐng)導(dǎo)講話、會議報道、花邊消息之類的內(nèi)容的話，其實，可以說：你把簡報浪費掉了！ 公司簡報的目的應(yīng)是向公司的合作伙伴、客戶傳遞公司的整體運作態(tài)勢，增強渠道凝聚力，培養(yǎng)客戶的忠誠度，以及灌輸上下一致、同仇敵愾的公司精神。公司簡報作為渠道信息管理的得力工具，以下內(nèi)容是絕對不可少的： ① 公司整體運作情況；公司的渠道戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)術(shù)、渠道政策； ② 合作伙伴的業(yè)績、經(jīng)驗； ③ 渠道成員英雄人物訪談； ④ 競爭對手、客戶對渠道建設(shè)質(zhì)量的反應(yīng)； ⑤ 渠道運作的相關(guān)新聞報道。 請記?。杭皶r將公司簡報送給所涉及到的經(jīng)銷商、客戶，這是 一種很人情化的方式。 總結(jié)： 訂貨、存貨、倉儲、運輸、配送、信息、合同、談判、回款等流程問題，隨便哪一項出漏子，都會給公司、商家?guī)砺闊ｋS著市場競爭的日趨激烈，保證渠道流程的順暢、快捷、安全、協(xié)調(diào)，對于獲得競爭優(yōu)勢至關(guān)重要。 渠道評估和調(diào)整 考慮到渠道運作環(huán)境、店員、醫(yī)生和患者需求的變化及渠道長期運作中積淀的惰性，對渠道進行定期或不定期的評估和調(diào)整是很有必要的。 1）評估 評估的內(nèi)容包括： －渠道運作環(huán)境評估； －渠道戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)評估； －渠道運作績效評估； －中間商及銷售人員評估。 ① 中間商績效評估 主要包括以下七個方面： 1－對銷售額的貢獻。 1）在前一年，分銷商是否已成功地為公司實現(xiàn)新的銷售量、確定其市場領(lǐng)域的競爭地位和經(jīng)濟增長率？ 2）跟這一領(lǐng)域內(nèi)的競爭對手相比，此分銷商是否已經(jīng)為公司爭取了一個較高的市場滲透率？ 3） 上一年度，此分銷商從公司獲得的收益是否比其他競爭性分銷商在同領(lǐng)域獲取的收益高？ 2－對利潤的貢獻。 1）確定公司為分銷商服務(wù)的成本花費是否合理，并確定此分銷商從公司獲取的業(yè)務(wù)總量。 2） 分銷商的持續(xù)要求是否已經(jīng)導(dǎo)致公司的利潤不充足？ 3）公司為支持分銷商投入的時間、精力、人力數(shù)量是否使公司從 分銷商處獲取的利潤不充足？ 3 分銷商的能力。 1）分銷商是否具備成功經(jīng)營業(yè)務(wù)的經(jīng)營才干？ 2）分銷商是否對公司的產(chǎn)品和服務(wù)的特色有充分的了解？ 3）分銷商和其下游成員是否對競爭者的產(chǎn)品和服務(wù)有充分的了解？ 4－分銷商的順從度。 1） 分銷商在參與公司各項計劃及活動方面是否經(jīng)常遇到困難？ 2） 分銷商是否總是服從公司的各種安排？ 3） 分銷商是否頻繁地違反與公司達成的協(xié)議中的條款？ 5－分銷商的適應(yīng)能力。 1）分銷商能否把握其范圍內(nèi)的發(fā)展趨勢，并及時調(diào)整其經(jīng)營活動？ 2） 分銷商是否有較強的創(chuàng)新能力？ 3） 分銷商是否積極參與其范圍內(nèi)的各 種競爭活動？ 6－對增長的貢獻。 1）分銷商是否已經(jīng)成為或?qū)⒊蔀楣镜闹饕找鎭碓矗? 2）下一年，分銷商能否為公司提供比其競爭性分銷商更多的收益？ 3）公司與分銷商的業(yè)務(wù)是否一直平穩(wěn)增長？ 7－顧客滿意度。 1）公司是否經(jīng)常受到顧客對該分銷商的投訴？ 2）分銷商是否爭取盡可能地讓其顧客滿意？ 3）分銷商能否代表公司向顧客提供良好的產(chǎn)品和服務(wù)的支持？ ② 渠道銷售人員的業(yè)績評估指標包括以下 10個方面： 渠道銷售人員的評估指標 1－定額完成情況； 2－一定時期新客戶增加與老客戶失去數(shù)目； 3－訪問客戶次數(shù) 及平均時間； 4－訪問效果； 5－銷售成本 6－助銷次數(shù)及效果 7－客戶投訴率 8－遵守渠道政策情況 9－資金回籠情況 10－市場信息反饋情況 2） 調(diào)整 評估之后，若發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有渠道模式與市場環(huán)境要求存在差距，應(yīng)對渠道做適當調(diào)整，以適應(yīng)市場新的變化。如當?shù)陠T、醫(yī)生和患者的購買方式發(fā)生變化、市場擴大、新的競爭者興起和創(chuàng)新的分銷戰(zhàn)略出現(xiàn)以及產(chǎn)品進入產(chǎn)品生命周期的后一階段時，便有必要對渠道進行改進。 － 渠道改進有 3個層次： ① 增減個別渠道成員（通常要進行增量分析） 在考慮渠道改進時，通常會涉及到增加或減少某些中間 商的問題。作這種決策通常需要進行直接增量分析，通過分析，要弄清這樣一個問題，即增加或減少某渠道成員后，公司利潤將如何變化。但是，當個別渠道成員對同一系統(tǒng)的其他成員有間接影響時，直接增量分析方法就不再適用了。 從理論上講，如果取消某些落后中間商，增量分析的結(jié)果表明公司利潤提高，然而，取消個別中間商這一決策將會對整個渠道系統(tǒng)產(chǎn)生重大影響，在實際業(yè)務(wù)中，不能單純依據(jù)增量分析的結(jié)果采取具體行動。如果你確實需要對該系統(tǒng)進行定量分析，則最好的辦法是用整體系統(tǒng)模擬來測量某一決策對整個渠道系統(tǒng)的影響。 ② 增減某些特定的市 場渠道 你也許會常?？紤]這樣一個問題：你所使用的所有市場營銷渠道是否仍能有效地將產(chǎn)品送達某一地區(qū)或某類顧客。這是因為，公司市場營銷渠道靜止不變時，某一重要地區(qū)的購買類型、市場形勢往往正處于迅速變化中。你可針對這種情況，借助損益分析與投資收益率分析，確定增加或減少某些市場營銷渠道。 ③ 創(chuàng)立一種全新的方式在所有市場中銷售其產(chǎn)品（即改進整個渠道戰(zhàn)略），這是最困難的決策。 對你來講，最困難的渠道變化決策是可能是改進和修正整個市場營銷系統(tǒng)。這些決策不僅會改變渠道系統(tǒng)，而且還將迫使你改變你市場營銷組合和市場營銷政策。 這類決策比較復(fù)雜，任何與其有關(guān)的數(shù)量模型只能幫助管理人員求出最佳估計值而已。 － 渠道調(diào)整程序 ① 找出調(diào)整原因； ② 確定渠道調(diào)整目標； ③明確調(diào)整幅度； ④選擇調(diào)整方式。 營銷渠道調(diào)整方式 1－調(diào)整渠道結(jié)構(gòu) 將原來的直接渠道，調(diào)整為間接渠道。 2－調(diào)整分銷方式 如原來采用獨家代理的方式，為制約獨家代理商的擴張，可適當增加代理商數(shù)目，調(diào)整為多家代理方式。 3－調(diào)整渠道政策 如價格政策、鋪貨政策、市場推廣政策、信用額度政策、獎懲政策等。 4－調(diào)整渠道成員關(guān)系 對于業(yè)績有較大增幅的渠道成員，可提高其 在渠道中的地位，反之，則降低。 5－調(diào)整局部市場區(qū)域的渠道 根據(jù)市場結(jié)構(gòu)的變化，可增加該地區(qū)市場的渠道數(shù)量或撤出該區(qū)域市場。 6－更新整個分銷網(wǎng)絡(luò) 為使公司目前的渠道模式脫胎換骨，需要重新設(shè)計和布局，不過，只有當渠道遭受外部嚴重威脅或內(nèi)部發(fā)生重大變化時方可做此調(diào)整。 渠道沖突管理 對渠道無論進行怎樣好的設(shè)計與管理，總會有某些沖突，最基本的原因就是各個獨立的業(yè)務(wù)實體的利益總不可能一致。 1) 正視渠道沖突 可以肯定說，公司與公司、公司與中間商、中間商與中間商之間的沖突是不可避免的，這既源于強烈的逐利動機，又迫 于殘酷的市場競爭。 但凡事都有利有弊，從某種程度講，渠道發(fā)生適度的沖突又未嘗不是一件好事。其一，有可能一種新的渠道運作模式將取代舊有模式，從長遠來看，這種創(chuàng)新對店員、醫(yī)生和患者是有利的；其二，完全沒有渠道沖突和客戶碰撞的公司，其渠道的覆蓋與市場開拓肯定有瑕疵。渠道沖突的激烈程度還可以成為判斷沖突雙方實力及商品熱銷與否的“檢驗表”。 所以，大不必為渠道沖突而一籌莫展。當然，對于惡性沖突，必須盡快處理，否則，可能會給公司帶來重大損失。 2) 渠道沖突的基本類型 就渠道沖突的類型而言，主要有三種：一是不同品牌的同一條渠 道之爭；二是同一品牌內(nèi)部的渠道之爭；三是渠道上游與下游之爭。 渠道沖突類型 沖突類型 分析 1－不同品牌的同一條渠道之爭 1． 該渠道對持有不同品牌的廠商來說都很重要，都勢在必得，目的是盡快進入市場； 2． 廠商為爭奪同一條渠道，都會許諾比對方更優(yōu)惠的條件來吸引中間商； 3． 上游供應(yīng)商之間的沖突為中間商獲得最大利益提供了空間，使中間商處于更為有利的談判地位； 4． 中間商可能同時代理多家品牌，但現(xiàn)實往往很難使所有品牌廠商都滿意； 5． 不同中間商對一家二級經(jīng)銷商或代理商的爭奪也可能造成彼此之間的沖突。 2－同一品牌的渠道內(nèi)部沖突 1． 廠商開拓了一定的目標市場后，中間商將在目標市場上大興“圈地運動”，爭奪更多的市場份額，爭取廠商更多的青睞； 2． 沖突的原因大多是廠商沒有對目標市場的中間商數(shù)量做合理規(guī)劃，使固定區(qū)域內(nèi)“刺猬”增多，產(chǎn)生互相傾軋現(xiàn)象；也可能是廠商對現(xiàn)有的中間商銷售能力不滿意，實施開放政策 ，有意放水，以增加渠道活力； 3． 竄貨與低價出貨是沖突最常見的方式。 3－渠道 上下游沖突 1． 許多分銷商從自身利益出發(fā)，采取直銷與分銷相結(jié)合的方式，不可避免地要從下游經(jīng)銷商處爭奪客戶，挫傷下游渠道的積極性； 2． 下游經(jīng)銷商實力增強后，不甘心目前的等級體 系，希望更上一層樓，向上游渠道挑戰(zhàn)； 3． 誰給二級經(jīng)銷商供貨是渠道上下游沖突的核心。廠商出于產(chǎn)品推廣的需要，可能越過一級經(jīng)銷商直接向二級經(jīng)銷商供貨，使上下游渠道產(chǎn)生芥蒂。 在諸多渠道沖突中，最常見的沖突發(fā)生在公司與商家、商家與商家之間，此外，竄貨也是渠道運作發(fā)生病變比較典型的現(xiàn)象，有必要引起高度重視。 3) 渠道危機的痼疾：竄貨 許多營銷人士都經(jīng)?？畤@：現(xiàn)在做市場可真夠難的！好賣的產(chǎn)品不賺錢，賺錢的產(chǎn)品不好賣；貨賣出去難，貨暢銷更難。為什么？竄貨！貨一竄，辛辛苦苦打下來的市場就被沖得七零八落。 竄貨，又稱倒貨或沖貨 ，是經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)中的公司分支機構(gòu)或中間商受利益驅(qū)動，使經(jīng)銷商的產(chǎn)品跨區(qū)域銷售，造成市場傾軋、價格混亂，嚴重影響廠商聲譽的惡性經(jīng)營現(xiàn)象。有關(guān)竄貨的類型、原因及危害詳見下表。 竄貨的類型、原因、表現(xiàn)及危害 類型 1 1． 惡性竄貨，即經(jīng)銷商為牟取非正常利潤，蓄意向非轄區(qū)傾銷貨物。 2． 自然性竄貨，一般發(fā)生在轄區(qū)臨界處或物流過程中，非經(jīng)銷商惡意所為。 3． 良性竄貨，所選擇的經(jīng)銷商流通性很強，貨物經(jīng)常流向非目標市場。 類型 2 1． 同一市場內(nèi)部的竄貨：如甲乙相互倒貨，或?qū)⒇浳锏钩鍪袌觥? 2． 不同市場之間的竄貨：主要是兩個同級別的總經(jīng)銷之間 相互倒貨或同一公司不同分公司在不同市場上的倒貨。 3． 交叉市場之間的竄貨：即經(jīng)銷區(qū)域重疊。 原因 1． 多拿回扣，搶占市場。 2． 銷售區(qū)域割據(jù)中，市場發(fā)育不均衡，某些市場趨向飽和