【正文】 決策不當(dāng)，多則積壓，增加庫存成本，少則無法救急，使公司喪失市場。 4－競爭策略 公司為促銷或配合其他市場行為，有時要打破陳規(guī)。一般來講，訂多少貨，要考慮這樣幾個因素，即訂購成本、庫存成本、渠道成員的存貨策略。 掌握客戶的定貨慣律和庫存水平，建立客戶存貨數(shù)據(jù)庫，更好地為客戶服務(wù)。在市場附近設(shè)立倉庫，將待售的商品儲存起來，主要基于以下考慮：克服生產(chǎn)和消費周期的不一致性；及時地向就近顧客提供送貨服務(wù)，提高惠顧率；應(yīng)付市場的變化。 3－倉儲點的貨物存量 根據(jù)當(dāng)?shù)氐耐掏铝?、重要性及管理成本而定? ① 運輸管理 產(chǎn)品運輸是指公司通過各種運輸工具，實現(xiàn)產(chǎn)品在渠道中的空間轉(zhuǎn)移。公司或經(jīng)銷商如果不能保證產(chǎn)品及時、有效地運抵終端，那么，只有眼睜睜地看著顧客跑掉。 ④ 運輸管理的內(nèi)容 運輸工具 ：要充分考慮速度、頻率、安全系數(shù)、運載能力、成本、特殊要求等因素； 運輸方式 ：主動送貨，自 行提貨，還是共同承擔(dān)？ 運輸路線 ：盡量避免走彎路、放空車，保證安全，降低成本，目前已有很先進(jìn)的電腦管理技術(shù)應(yīng)用于此； 運輸合同 ：明確發(fā)貨人、收貨人及承運人之間的權(quán)利、義務(wù)關(guān)系，規(guī)避法律風(fēng)險；運輸調(diào)度：合理安排運力； 運輸人員管理 ：包括人員的聘用、考核、獎懲、培訓(xùn)等； 發(fā)貨、接貨管理 ； 突發(fā)事宜管理 。 EDI的應(yīng)用，獲益最大的是零售業(yè)、制造業(yè)和配送業(yè)。 22 地理信息系統(tǒng)（ GIS），該系統(tǒng)以地理空間數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，適時提供多種空間的和動態(tài)的地理信息。然而，現(xiàn)代意義上的“配送”早已超越了運輸這一單一功能。 ② 配送中心的運作流程 配送中心廣泛應(yīng)用條碼技術(shù)。白天，代表在空箱上貼上條碼標(biāo)簽，用手持式掃描器識讀。 2）資金流管理 資金是渠道運作的血液，資金流管理不善，渠道運 作必然陷于困頓。 24 濫發(fā)授信額度 很多辦事處經(jīng)理以為給予客戶授信額度越多，在客戶心目中的地位越重要，客戶的積極性就越高，銷量自然就會上去。 －警惕回款陷阱 若問營銷經(jīng)理們什么事情占用時間最長，恐怕絕大多數(shù)人都會回答：回款。公司為經(jīng)銷商提供商業(yè)信用，采取授信、分期付款等資金優(yōu)惠政策，目的是為了提高經(jīng)銷商銷貨的積極性，增大銷量，但如果管理不善，會給公司帶很多麻煩。 回款陷阱 1． 心存僥幸， 想當(dāng)然地認(rèn)為客戶會按時付款。 4． 公司急于銷貨，在付款條件上做無條件的讓步，致使某些人有機(jī)可乘。 8． 對中間商過于依賴，以為“大樹底下好乘涼”，殊不知“大佬”不倒則已，一倒即成 崩潰之勢，到時只好自認(rèn)倒霉。研究表明，收款的難易程度取決于帳齡而不是帳款金額； 不要怕追款失去客戶，對得寸進(jìn)尺的家伙，丟掉又有何可惜？如果客戶發(fā)出“不供貨就不再付款”的威脅，要當(dāng)機(jī)立斷，即使停止供貨，以免陷于絕地難以逃脫； 收款時不要做出過激的行為； 必 要時請出討債公司，采用一些別出心裁的催債方式可能有奇效； 對銷售人員和追款人員的培訓(xùn)、獎懲相當(dāng)重要； 激勵客戶，為刺激客戶的回款積極性，對合作的客戶，可以提供特別的優(yōu)惠條件。實際操作步驟如下表所示： 回款工作操作步驟 1． 回款工作制度化； 2． 確定回款目標(biāo)，制定回款政策； 3． 實行目標(biāo)管理，將商家總體的回款目標(biāo)層層分解，細(xì)化到每位銷售人員； 4． 與客戶接觸，先打催款電話或發(fā)催款信，如不能奏效，就登門 收款，最后的程序是付諸法律； 5． 將回款情況及時反饋； 6． 對回款工作進(jìn)行評估，總結(jié)經(jīng)驗，對銷售人員進(jìn)行獎懲。 信息的流向是雙向的，一方面是公司要及時將渠道相關(guān)政策傳輸給客戶，以指導(dǎo)和支援客戶的市場運作；另一方面是促使客戶主動與公司進(jìn)行溝通，反映需求，提出合理化建議，化解隔閡。 － 信息溝渠道徑 信息溝通的方式或途徑主要包括：內(nèi)部報告制度、客戶數(shù)據(jù)庫、銷售代表的例行巡視和拜訪、渠道成員會議、互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)及公司簡報等。 3－人事管理部門 銷售人員計劃、薪金、人員管理?？蛻羰枪镜膶氋F財富，應(yīng)進(jìn)行制度化管理。 3－此外，數(shù)據(jù)庫應(yīng)包括這樣一些信息：市場開拓能力、營銷經(jīng)驗、行業(yè)聲譽(yù)、庫存能力、運輸能力、供貨需求、銷貨能力、合作誠意、客戶本人的情況等。同時，又是公司安排的“耳目”，定期將客戶的經(jīng)銷表現(xiàn)、市場開發(fā) 情況、競爭情況報告給公司。 － 互聯(lián)網(wǎng) 隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，公司上網(wǎng)交易價值日益凸現(xiàn)。 － 公司簡報 很多公司都有自己的簡報，但如果上面登的凈是些長篇大論、領(lǐng)導(dǎo)講話、會議報道、花邊消息之類的內(nèi)容的話，其實，可以說：你把簡報浪費掉了！ 公司簡報的目的應(yīng)是向公司的合作伙伴、客戶傳遞公司的整體運作態(tài)勢，增強(qiáng)渠道凝聚力，培養(yǎng)客戶的忠誠度，以及灌輸上下一致、同仇敵愾的公司精神。隨著市場競爭的日趨激烈，保證渠道流程的順暢、快捷、安全、協(xié)調(diào)，對于獲得競爭優(yōu)勢至關(guān)重要。 1）在前一年，分銷商是否已成功地為公司實現(xiàn)新的銷售量、確定其市場領(lǐng)域的競爭地位和經(jīng)濟(jì)增長率？ 2）跟這一領(lǐng)域內(nèi)的競爭對手相比，此分銷商是否已經(jīng)為公司爭取了一個較高的市場滲透率？ 3） 上一年度，此分銷商從公司獲得的收益是否比其他競爭性分銷商在同領(lǐng)域獲取的收益高？ 2－對利潤的貢獻(xiàn)。 1） 分銷商在參與公司各項計劃及活動方面是否經(jīng)常遇到困難？ 2） 分銷商是否總是服從公司的各種安排？ 3） 分銷商是否頻繁地違反與公司達(dá)成的協(xié)議中的條款？ 5－分銷商的適應(yīng)能力。如當(dāng)?shù)陠T、醫(yī)生和患者的購買方式發(fā)生變化、市場擴(kuò)大、新的競爭者興起和創(chuàng)新的分銷戰(zhàn)略出現(xiàn)以及產(chǎn)品進(jìn)入產(chǎn)品生命周期的后一階段時，便有必要對渠道進(jìn)行改進(jìn)。 從理論上講，如果取消某些落后中間商，增量分析的結(jié)果表明公司利潤提高，然而，取消個別中間商這一決策將會對整個渠道系統(tǒng)產(chǎn)生重大影響，在實際業(yè)務(wù)中，不能單純依據(jù)增量分析的結(jié)果采取具體行動。你可針對這種情況，借助損益分析與投資收益率分析，確定增加或減少某些市場營銷渠道。 這類決策比較復(fù)雜，任何與其有關(guān)的數(shù)量模型只能幫助管理人員求出最佳估計值而已。 3－調(diào)整渠道政策 如價格政策、鋪貨政策、市場推廣政策、信用額度政策、獎懲政策等。 渠道沖突管理 對渠道無論進(jìn)行怎樣好的設(shè)計與管理，總會有某些沖突，最基本的原因就是各個獨立的業(yè)務(wù)實體的利益總不可能一致。渠道沖突的激烈程度還可以成為判斷沖突雙方實力及商品熱銷與否的“檢驗表”。 渠道沖突類型 沖突類型 分析 1－不同品牌的同一條渠道之爭 1． 該渠道對持有不同品牌的廠商來說都很重要，都勢在必得，目的是盡快進(jìn)入市場； 2． 廠商為爭奪同一條渠道，都會許諾比對方更優(yōu)惠的條件來吸引中間商； 3． 上游供應(yīng)商之間的沖突為中間商獲得最大利益提供了空間，使中間商處于更為有利的談判地位； 4． 中間商可能同時代理多家品牌，但現(xiàn)實往往很難使所有品牌廠商都滿意； 5． 不同中間商對一家二級經(jīng)銷商或代理商的爭奪也可能造成彼此之間的沖突。 在諸多渠道沖突中，最常見的沖突發(fā)生在公司與商家、商家與商家之間，此外，竄貨也是渠道運作發(fā)生病變比較典型的現(xiàn)象，有必要引起高度重視。有關(guān)竄貨的類型、原因及危害詳見下表。 類型 2 1． 同一市場內(nèi)部的竄貨：如甲乙相互倒貨，或?qū)⒇浳锏钩鍪袌觥? 2． 銷售區(qū)域割據(jù)中，市場發(fā)育不均衡，某些市場趨向飽和，供
。 3． 交叉市場之間的竄貨：即經(jīng)銷區(qū)域重疊。 2． 自然性竄貨，一般發(fā)生在轄區(qū)臨界處或物流過程中，非經(jīng)銷商惡意所為。為什么？竄貨！貨一竄，辛辛苦苦打下來的市場就被沖得七零八落。 3－渠道 上下游沖突 1． 許多分銷商從自身利益出發(fā)，采取直銷與分銷相結(jié)合的方式，不可避免地要從下游經(jīng)銷商處爭奪客戶，挫傷下游渠道的積極性； 2． 下游經(jīng)銷商實力增強(qiáng)后，不甘心目前的等級體 系，希望更上一層樓，向上游渠道挑戰(zhàn)； 3． 誰給二級經(jīng)銷商供貨是渠道上下游沖突的核心。當(dāng)然，對于惡性沖突，必須盡快處理，否則，可能會給公司帶來重大損失。 但凡事都有利有弊，從某種程度講，渠道發(fā)生適度的沖突又未嘗不是一件好事。 5－調(diào)整局部市場區(qū)域的渠道 根據(jù)市場結(jié)構(gòu)的變化，可增加該地區(qū)市場的渠道數(shù)量或撤出該區(qū)域市場。 營銷渠道調(diào)整方式 1－調(diào)整渠道結(jié)構(gòu) 將原來的直接渠道，調(diào)整為間接渠道。 對你來講，最困難的渠道變化決策是可能是改進(jìn)和修正整個市場營銷系統(tǒng)。 ② 增減某些特定的市 場渠道 你也許會常常考慮這樣一個問題：你所使用的所有市場營銷渠道是否仍能有效地將產(chǎn)品送達(dá)某一地區(qū)或某類顧客。作這種決策通常需要進(jìn)行直接增量分析，通過分析，要弄清這樣一個問題，即增加或減少某渠道成員后，公司利潤將如何變化。 1）分銷商是否已經(jīng)成為或?qū)⒊蔀楣镜闹饕找鎭碓矗? 2）下一年，分銷商能否為公司提供比其競爭性分銷商更多的收益？ 3）公司與分銷商的業(yè)務(wù)是否一直平穩(wěn)增長？ 7－顧客滿意度。 2） 分銷商的持續(xù)要求是否已經(jīng)導(dǎo)致公司的利潤不充足？ 3）公司為支持分銷商投入的時間、精力、人力數(shù)量是否使公司從 分銷商處獲取的利潤不充足？ 3 分銷商的能力。 1）評估 評估的內(nèi)容包括： －渠道運作環(huán)境評估； －渠道戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)評估； －渠道運作績效評估； －中間商及銷售人員評估。 請記?。杭皶r將公司簡報送給所涉及到的經(jīng)銷商、客戶，這是 一種很人情化的方式。另外，公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的建立可以促進(jìn)渠道成員之間的快捷溝通，使公司的渠道政策有效地傳輸給渠道成員，提高渠道整體體運作的效率；批發(fā)商、零售商、各網(wǎng)點的銷售情報、競爭情報、需求、建議等也可上溯到公司，便于決策。與客戶保持經(jīng)常性的接觸，一是防止客戶“跳槽”，二是提高客戶銷售能力。 客戶數(shù)量較多的公司可考慮設(shè)立客戶管理部。根據(jù) 客戶的購買數(shù)量，將之分為重點客戶、一般客戶、散戶。 5－財務(wù)管理部門 銷售狀況、成本、客戶信用、銷售費用計劃、 應(yīng)收帳款、應(yīng)付帳款。 公司產(chǎn)品開發(fā)部門、財務(wù)部門、生產(chǎn)管理部門、人事部門、倉管部門等都有責(zé)任提供本部門運作的信息，信息情況如下表： 公司內(nèi)部各部門應(yīng)提供的運作信息 1－產(chǎn)品開發(fā)部門 設(shè)計、式 樣。信息溝通的內(nèi)容有以下四個方面： 28 相關(guān)信息：政府的經(jīng)濟(jì)管制、優(yōu)惠政策、法律措施，經(jīng)濟(jì)周期性變化，消費特點及趨勢，科技，行業(yè)現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢、市場結(jié)構(gòu)； 29 競爭對手信息：競爭對手的渠道戰(zhàn)略、市場開發(fā)能力、市場份額、資金、人員、優(yōu)勢、劣勢、目標(biāo)市場定位； 30 客戶信息：客戶的銷售能力、忠誠度、信用度、對渠道的貢獻(xiàn)、合作誠意、需求； 31 公司信息：公司的渠道現(xiàn)狀、營銷政策、市場份額、配送網(wǎng)絡(luò)、市場機(jī)會、市場威脅等?！眮碜凿N售渠道的信息，是公司生產(chǎn)的指南。交易前應(yīng)建立預(yù)警機(jī)制。 10． 輕視法律的作用。 6． 對客戶延期付款過于寬容。 3． 簽定合同時，客戶根本不討價還價，完全認(rèn)同公司開出的條件。 26 應(yīng)收帳款回收不及的苦惱 賒帳是營銷風(fēng)險的重要源頭，應(yīng)提高警惕。主要原因是，我們這個社會還不是一個信用社會。對這些人，公司的“慷慨”純粹是自討苦吃。 －資金流管理的誤區(qū) 23 濫用推廣費 許多辦事處經(jīng)理習(xí)慣于將產(chǎn)品銷售的推廣費當(dāng)作銷售折扣給經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商獨自運作。在貨架的每個貨位上都有指示等燈，表明是否需要揀貨及揀貨數(shù)量。 進(jìn)貨時，一般先將貨物放到暫存區(qū)，代表用手持式掃描器分別識別運單和 貨物上的條碼，確認(rèn)匹配無誤后才能進(jìn)一步處理，有的入庫，有的采取直通作業(yè)，直接送到發(fā)貨區(qū)。無論是方興未艾的連鎖業(yè)，還是異軍突起的電子商務(wù)，如果 缺少現(xiàn)代配送體系的支撐，都不是完整意義上的連鎖與電子商務(wù)。包含車輛路線模型、網(wǎng)絡(luò)物流模型、分配集合模型、設(shè)施定位模型。 ? 銷售點（零售藥店和診所）管理系統(tǒng)（ POS），應(yīng)用于銷售點（零售藥店和診所）銷售信息事務(wù)管理，如收款、盤點、結(jié)帳、銷售分析等作業(yè)。 ? 條形碼技術(shù)（ BC），是一種自動識別技術(shù)，可以提高貨架利 用率、庫存情況檢驗率和驗貨準(zhǔn)確度。 ② 運輸管理不到位的表現(xiàn)及后果 運輸工具選擇不當(dāng)；運 輸路線過長；損耗過多；回程空跑；喪失產(chǎn)品上市的時效性；導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量、外形的嚴(yán)重受損；斷貨；產(chǎn)品定價過高。運輸工具及運輸路線選擇不當(dāng)，可能會造成產(chǎn)品損耗過多、定價過高，甚至于交貨的延誤，直接影響產(chǎn)品的競爭力。 5－倉儲內(nèi)部管理 裝卸、保管、包裝、分類、粗加工、裝箱、調(diào)配、 發(fā)送。具體如下表所 示： 倉儲管理事宜 影響因素 具體說明 1－確定最佳數(shù)量 保證效益與倉庫成本之間的平衡。 －倉儲管理 ? 直運與倉儲的比較 從物流方式來講，一般采取兩種戰(zhàn)略：一是將產(chǎn)品直接運至顧客，而是大批整車運至靠近市場的倉庫。 庫存成本：包括占用空間費用、因占用資金而喪失的機(jī)會成本、稅金及保險費用、折舊與報廢損失。由于市場行情、店員、醫(yī)生和患者購買動機(jī)及競爭策略等因素的變化，在現(xiàn)實中，公司往往在庫存水平高于安全合理庫存點時就發(fā)出訂單。 2－使用率 在某一時間段，客戶平均購 買商品的數(shù)量，客戶買得越多，合理庫存點就越高。 ? 確定合理庫存點 為防止斷貨，公 司必須確定當(dāng)庫存下降到什么程度時，必須發(fā)出新的產(chǎn)品生產(chǎn)指令，保證適當(dāng)存貨，要求公司應(yīng)首先確定合理庫存點。 －物流管