【導讀】品牌水平延伸與品牌垂直延伸兩種方式。的行業(yè)，覆蓋不同的品類的延展，當然品牌水平延伸并不是只采用單一品牌的策略；吸引大的、比它們現在所處的市場位置高一等級或低一等級的市場中去。而且，對于追求增長的。公司來說，擴張到欣欣向榮的高檔市場或超值低檔市場的強烈欲望是很難抗拒的。確很強，并且在某些情況下，這種垂直的品牌擴張不僅僅被證明是正確的，而且是生死攸關的，即使對于具有規(guī)模經濟、品牌資產和零售影響等優(yōu)勢的最優(yōu)秀的品牌也是如此。的管理者的警示。一般情況下，企業(yè)應該盡可能避免使用垂直擴張方法。同時，發(fā)揮和保護原有品牌的價值。價位市場的迅速擴大。這種垂直擴張能使產品銷售量增加，并產生規(guī)模效應。標產品、以價格為核心的品牌競爭者及低質量進口貨的威脅。價品牌地位的風險。然而，推出新品牌并不容易。從而令股票市場產生大震動的行動。其次，“萬寶路方式”會對品牌形象造成巨大損害。降價可能會使價格成為競爭的基礎，從而

　　

【正文】 銷售，從而排斥另外一些產品，導致制造商失去對整個產品線的控制。 （二）品牌忠誠度降低。一些市場營銷人員甚至是品牌的管理者 會錯誤地認為，品牌的忠誠度是一個態(tài)度問題，而沒有認識到忠誠度是一種反復的購買同一種商品的方式。一些強大的品牌都擁有兩三代的消費者，他們一直以同樣的方式購買和使用產品。當一個公司延伸它的產品線時，它冒了破壞構成這種品牌忠誠度基礎的消費模式和習慣及令消費者重新作出整個購買決定的風險。 盡管產品線延伸有助于利用一個品牌來滿足一個消費者不同的需求，但是，它也能促使消費者去尋求變化，從而間接地鼓勵了品牌轉換，而這種品牌轉換可能會導致失去原有品牌對消費者的控制與吸引。短期內，產品線延伸可以增加整個品牌家庭的市場 份額。但是，如果市場擠占和營銷支持向延伸產品轉移的結果造成了公司主要產品市場份額的下降，那么，這個品牌家庭的長期健康就會受到損害。當產品延伸淡化了、而不是強化了品牌在長期支持下這一品牌的消費者心目中的形象，而又沒有吸引到新的客戶時，情況尤其如此。 （三）原有產品線未被充分發(fā)掘。許多公司把重要的新產品以延伸產品的名義推向市場，從而喪失了獲取更多收益的機會。有一些產品的創(chuàng)意大得足以成為一個新品牌。然而對于現有品牌的管理者而言，產品線延伸比推出新品牌對他們更有好處。但是，這種只考慮短期風險的管理做法，往往 使長期的利潤被犧牲掉了。 （四）對一大類商品的需求增長停滯。產品線延伸極少能增加對整個大類商品的需求。人們不會只因為他們有更多的產品選擇，就吃得更多、喝得更多；或是頭洗的更勤、牙刷得更勤，只能替代性選擇產品。實際上，對幾個大類商品的調查表明，每個大類商品銷量增加與企業(yè)的產品線延伸之間沒有正相關關系。如果說有些關系的話，也是負相關系，因為市場營銷人員謀略通過意義不大的產品線延伸，來重振銷售下降的大類商品和保護他們的貨架空間的努力并不奏效。 （五）更糟的銷售關系。過去一個品牌的彩電只有少數的幾款 ，而現在會達到幾十款，然而正是因為這種數量的增加，使得包裝消費品的庫存品種數量逐日增加，然而零售貨架空間平均每年速度遞增。零售商不能僅僅因為某一大類商品有更多品種的產品，就為其提供更多的貨架空間。它們對這種產品種類激增的現象所作的反應包括：更合理地調整它們的貨架空間；對象所作的反應包括：更合理地調整它們的貨架空間；對于銷售緩慢的產品獲得貨架空間的制造商索要安置費；對于那些在兩三個月內沒有達到銷售目標的產品，向制造商索要失敗費。隨著制造商信譽的不斷下降，零售商把越來越多的貨架空間分配給它們的自營商標產品。制造 商之間對剩余的有限安置空間的競爭，提高了總的促銷費用，并使利潤轉移給了實力不斷增強的零售商們。 （六）競爭對手的機會會更多。產品線延伸帶來的市場份額增長通常都是短暫的。競爭對手會迅速地推出類似的新產品。除此以外，延伸產品的泛濫降低了零售商產品的平均周轉率和每個庫存品種利潤。這會使市場領先的品牌暴露在一些其他品牌的威脅之中，這些品牌不試圖追隨市 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 14 頁 共 16 頁 場領先品牌的每一次產品線延伸舉動，而是只提供集中在最受歡迎的延伸產品的產品線上。 （七）會增加額外的成本。企業(yè)預計到了一些與產品線延伸相關聯(lián)的成本，并為 之做好了計劃，如市場調查、產品和包裝的開發(fā)以及產品市場投放等方面成本。品牌管理部門可能還預計到了管理費用的某些增加，例如，當一件延伸產品加入某一產品線后，制定它的促銷計劃就要花費更多時間，決定核心品牌產品與延伸產品之間的廣告分配也需要更多的時間。但是，管理者可能沒有預計到下面的這些潛在危險： ◆ 整體營銷努力的分散及品牌形象的淡化。 ◆ 更短的生產運轉時間和更頻繁的產品線變更使生產的復雜性增加（在某種程度上，如果有能力把產品設計成擁有靈活的生產系統(tǒng)的生產程序生產，而不是用標準化的生產程序生產 的話，那么，這些情況會得到緩和） ◆ 對需求預測的錯誤增多和后勤復雜性的增加，導致剩余貨品的增多以及避免缺貨所需緩沖存貨量的加大。 ◆ 由于訂單時間更緊，以及無法買入最經濟數量的原材料，致使供貨成本增加。 ◆ 分散了研究和開發(fā)部門開發(fā)新產品的精力，加重了負擔。 多品種產品線的單位生產成本，要比理論上只生產產品線中一種最愛歡迎的產品的成本高25%—45%。大多數產品線延伸都不能增加一大類商品的需求這使得企業(yè)要想過產品銷售量的增加來彌補額外增加的成本變得很困難，而且，即使一個延伸 產品可以賣更高的單位價格，其增加的毛利也不足以彌補其單位成本的大幅度增加部分。六、品牌產品線延伸的行動議程 為了避免以上的危險，大品牌都在以自己的方式控制著它們的產品線。但是，從它們的經驗中可以總結出幾個基本原則。這也是幫助中國的企業(yè)進行延伸的法則！以下就是可以幫助企業(yè)改進他們的產品線策略的八條建議。 （一）進行成本核算體系。從價值鏈的起始端到末端，詳細研究每一個庫存品種產品的生產和銷售所牽涉的絕對成本和增加成本。因為每一個庫存品種的成本都會根據需求量和需要時間的變化而變化。因此，每年都要重 新評估每一個庫存品種的獲利能力，在產品是需求模式動蕩不定的流行產品或高科技產品的情況下，評估要更頻繁一些。在擁有數百個庫存品種產品的企業(yè)中，應把電腦化的追蹤系統(tǒng)集中在那些利潤率跌出了可接受的范圍或是正在下降產品上。此外，應把增加一個新庫存品種后帶來的銷售額和成本的增加，與不這樣做的銷售額損失和成本節(jié)約進行比較。 （二）將資源分配給市場勝利者。有時候，預算的分配對新的、有希望的庫存品種支持不夠，而對吸引力正在減弱的長期存在的庫存品牌支持過多。其結果是，管理者無法將邊際產量最大化。在其他一些情況下，那些 只對少量用戶有吸引力的新延伸產品分配到的資源可能是以犧牲產品家庭中的核心產品為代價的。使用一種精確的、建立在生產作業(yè)基礎上的成本核算體系，再加上每年對每個庫存品種的盈虧進行評估，就能確保使產品線更集中，確保這個產品線可以使公司對生產能力、廣告和促銷費用，銷售人員的時間和可獲得的零售空間的利用達到最優(yōu)。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 15 頁 共 16 頁 （三）研究消費者行為。努力了解消費者如何看待和使用每個庫存品種。核心產品對于那些忠誠的頻繁使用者往往有一種長期存在的吸引力。其他產品一般會加強擴大公司現有客戶對公司產品的使用。一個企業(yè)或許需要第三套庫 存品種來吸引新的消費者，或是說服多品牌使用者更經常地從同一產品線中購買產品。通過認真分析零售數據，管理者可以辨別出，產品線中的哪一些庫存品牌是核心產品替代或補充。他們也可以使用的相對價格下降，這種情況對某一種庫存品種的需求是如何下降的。 將品牌忠誠度視為一個長期的行為是至關重要的。追蹤小組可以幫助企業(yè)理解消費者使用它們的產品時尚習慣和模式。隨后，在公司推出新的延伸產品時，就可以確信它會建立和加強消費者的忠誠度，而不是破壞它。 （四）用產品線邏輯測試。每一個銷售人員都應當能用一句話說出一個給定 的庫存品種在產品線中所起的戰(zhàn)略作用。同樣，消費者應當能夠滿足其需要?，旣??凱化妝品公司將其產品線控制在 225 個庫存品種左右，以確保它的美容顧問（大部分都是兼職者）能清楚地解釋每一種產品；除非公司從市場上去掉一個現有的庫存品種，否則公司不會增加新的產品。與此形成對照的是，雅芳公司的產品線有 1500 個庫存品種，所以公司會有特別的促銷活動，以使它的直銷人員可以把精力集中在特定的產品上。 （五）協(xié)調整個產品線的市場營銷活動。在營銷活動中，如果除了產品線策略之外的其他要素都被協(xié)調一致的話。那么，一條復雜的產品 線對于銷售人員、交易伙伴和消費者來說，就變得更易于理解了。以定價為便，對所有的庫存品種采用一種標準的定價策略或至少將庫存品種編成不同的價格組通常比對每一個庫存品種進行分別定價更取，盡管這會有利潤率損失的潛在成本。消費者和零售商發(fā)現，貫穿整個產品線的協(xié)調一致的定價更清晰、更令人信服。這也使開發(fā)票等單據工作變得更簡單。有彩色編碼的標準尺寸包裝是另一種幫助消費者迅速區(qū)分不同的庫存品種或庫存品種細分小類的方法。 （六）與銷售渠道中的伙伴合作。建立擁有多種職能的隊伍，來檢驗新產品的創(chuàng)意，并與市場領先的銷售客戶 一起安排店內測試，以便于預先研究給產品線增加一個新庫存品種對銷售和成本的影響。有了這些測試結果，分銷商可以避免積壓存貨和將貨架空間分配給銷售緩慢的、以后將不得不把它們從貨架上拿下來的庫存品種的機會成本。結果，制造商與銷售商的關系會得到改善。 （七）預計到產品線的轉變。要培養(yǎng)這樣一種氛圍，即削減產品線不但是可以接受的。而且是受到鼓勵的。不幸的是，在許多公司中，去掉一個庫存品種楷推出一個新的產品困難得多。造成這種結果有幾個原因：管理者可能缺少對每一個庫存品種的獲利能力進行評估的程序：他們可能對新產品增加 銷售額的潛力缺乏信心；他們或許認為，只要仍有一些消費者購買這種庫存品種，它就不應被刪減；他們 或許認為成為一個種類齊全的供應商很重要；他們可能會認為，改變產品線要比改變營銷活動中的其他要素更困難、代價更昂貴；而且，他們可能受到這種誘惑，即可以輕松地使用促銷費用購買貨架空間，來掩蓋一個庫存品種的虛弱。 （八）管理好產品的刪減。一旦無利可圖的產品種類被識別出來，就應確定這些產品種類是否可以迅速地、輕易地恢復獲利能力。一個簡單的設計改變，或是一個提高價格并削減營銷的支持的 “收獲策略 ”能否奏效？如果把產品的 銷售限制在對產品集中在一個工廠里進行設計，而這個 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 16 頁 共 16 頁 工廠是用來生產多品種、小批量產品的，情況又怎樣？把生產轉包給小的合作包裝廠，能否減少成本呢？