企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)題及答案-資料下載頁
2025-01-20 20:09本頁面
【導(dǎo)讀】企業(yè)戰(zhàn)略管理2021年4月考前練習(xí)題。A．掌權(quán)人試圖對下屬保持絕對控制，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)往往是傳統(tǒng)框架。B．企業(yè)盡可能追求理性和秩序，十分重視合法性、忠誠和責(zé)任。C．管理者關(guān)心的是不斷地和成功地解決問題，對不同職能和活動的評估完全是依據(jù)它。們對企業(yè)目標(biāo)做出的貢獻。D．企業(yè)存在的目的主要是為其成員的需要服務(wù)，企業(yè)是其員工的下屬，企業(yè)的生存也。2．企業(yè)進入外國市場的方式中，"許可證交易"方式是指（）。A．直接出口和間接出口。B．技術(shù)許可方將其交易標(biāo)的的使用權(quán)通過許可證協(xié)議或合同轉(zhuǎn)讓給技術(shù)接受方的一種。貿(mào)易方式，是技術(shù)貿(mào)易最基本、最主要的形式。區(qū)），以便能夠在目標(biāo)市場更充分地發(fā)揮競爭優(yōu)勢。3．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可能給企業(yè)帶來的風(fēng)險不包括：（）。4．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的競爭定位比較，"人力資源、組織和控制戰(zhàn)略"中適合"差異。A．"傳統(tǒng)"的管理風(fēng)格，以正式的程序和嚴(yán)格的等級制為特征
【正文】 讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。 分析海信公司的競爭戰(zhàn)略。 索尼公司進入美國市場方式的選擇及其職能演進 1972年以前，索尼公司的管理者一直堅持認(rèn)為所有的生產(chǎn)都應(yīng)該在日本本土進行，進入美國市場的方式主要以銷售和市場營銷。直到索尼公司被控告在 美國進行傾銷，才最終導(dǎo)致了索尼公司開始考慮在美國進行直接投資。在內(nèi)部意見和外部壓力的共同影響下，公司決定開始對美國進行初級職能水平（只執(zhí)行產(chǎn)品的最后組裝）的直接投資。那些到美國工作的索尼公司電視部的日本駐外人員將索尼電視方面的加工流程技術(shù)和生產(chǎn)技術(shù)帶到了美國的圣迭戈，建立了一條日本的裝配線。經(jīng)過新的下屬公司的努力，逐步在美國本土租賃廠房，雇 傭員工，就地采購零件設(shè)備，并從日本總公司獲取財務(wù)、技術(shù)和管理資源。圣迭戈工廠開始運作起來，將母公司和美國當(dāng)?shù)氐馁Y源結(jié)合在一起，把各種零件組裝成電視整機。日本的管理者們嚴(yán)密 地監(jiān)督著工廠的運作，當(dāng)索尼公司對在美國組裝的成品質(zhì)量表示滿意后，開始讓下屬公司執(zhí)行更多的職能。不久以后，考慮到在越洋運輸?shù)倪^程中玻璃管的損壞及運輸費用，公司將顯像管的生產(chǎn)也轉(zhuǎn)移到美國。隨著時間的推移，下屬公司能夠執(zhí)行更多的職能，包括從本地購買組裝零件和設(shè)計一些附加產(chǎn)品。最后，下屬公司在誕生大約 20年之后，確立了在北美電視業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)地位。 以索尼公司進入美國市場方式的選擇及其職能演進為例，闡述企業(yè)國際化經(jīng)營進入模式的選擇。 附： 案例分析 練習(xí)題參考答案 要點 （說明：同學(xué)們可以在要點的基礎(chǔ)上進行擴展） 解答 : （ 1）根據(jù)微波爐產(chǎn)業(yè)起步時產(chǎn)業(yè)狀況與企業(yè)自身狀況，格蘭仕在起步階段堅定不移地將自己的競爭優(yōu)勢定為在成本領(lǐng)先。在成本領(lǐng)先趨動因素的諸要素中，格蘭仕與其他中國企業(yè)一樣，具有要素成本低廉和生產(chǎn)效率高兩大優(yōu)勢。但是，與國外跨國公司相比，格蘭仕實施成本領(lǐng)先優(yōu)勢的最大缺陷是規(guī)模上不去。規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢是成本領(lǐng)先趨動因素中最重要的因素，中國企業(yè)盡管擁有要素成本低廉、生產(chǎn)效率高等優(yōu)勢，但如果沒有規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，在國際市場上成本領(lǐng)先優(yōu)勢就無法持續(xù)下去。 為了獲得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，同時也基于對付國際市場反壟斷的需要，格蘭仕在 國際化經(jīng)營的初期階段，走的是一條貼牌制造（ OEM）的道路 通過與諸多世界名牌、世界主流渠道建立產(chǎn)業(yè)鏈同盟，在微波爐、空調(diào)、小家電等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn) 世界名牌格蘭仕造 ，在迅猛提升產(chǎn)品占有率的過程中樹立企業(yè)和品牌形象。 規(guī)模迅速擴張使格蘭仕的成本領(lǐng)先優(yōu)勢發(fā)揮到極致。大規(guī)模的低成本的制造能力成為格蘭仕早期的核心能力的主要方面。 （ 2）競爭優(yōu)勢的持續(xù)力是一種持續(xù)的改善與自我提升。假如一個企業(yè)把盟主的寶座久放在既有的競爭優(yōu)勢上，遲早會被別人取而代之。企業(yè)要持續(xù)競爭優(yōu)勢，自身必須成為一個不定向的飛靶，在競爭者趕上舊的優(yōu)勢前 已發(fā)展出新的優(yōu)勢。格蘭仕在做出 全球制造 戰(zhàn)略選擇時非常明確，不只是做簡單的 世界工廠 、 加工基地 ，而要通過技術(shù)創(chuàng)新成為引導(dǎo)世界家電業(yè)潮流的 全球名牌家電制造中心 。隨著生產(chǎn)規(guī)模的急劇擴張，格蘭仕大舉吸納海外權(quán)威技術(shù)專家，專門從事家電產(chǎn)品尖端技術(shù)以及新材料、智能化的應(yīng)用研究，從此格蘭仕在技術(shù)上開始由引進消化階段走向自主開發(fā)階段。 作為全球最大的微波爐專業(yè)化制造商，格蘭仕憑借專業(yè)化、規(guī)?；?、集約化優(yōu)勢贏得了成本領(lǐng)先，為高新技術(shù)的迅猛發(fā)展創(chuàng)造了越來越強有力的支點。產(chǎn)銷規(guī)模越大，技術(shù)投入的底氣就越足。成本優(yōu)勢 支持技術(shù)創(chuàng)新，技術(shù)進步又反過來推動規(guī)模擴張，規(guī)模與技術(shù)相互促進，格蘭仕因此得以更低的價格供應(yīng)技術(shù)含量更高的產(chǎn)品，成功地實現(xiàn)了兼顧 差異化 與 成本領(lǐng)先 的 混合 戰(zhàn)略。 解答 : （ 1）海信公司競爭戰(zhàn)略定位是差異化戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的實施使海信公司在空調(diào)機產(chǎn)業(yè)中占據(jù)了領(lǐng)先地位。 自 1997年推出中國第一臺變頻空調(diào)以來，海信連續(xù) 12年以遙遙領(lǐng)先的優(yōu)勢高居變頻空調(diào)榜首。 （ 2）在差異化戰(zhàn)略的功能定位中研究開發(fā)更強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和基礎(chǔ)研究，海信公司為了成功地實施差異化戰(zhàn)略，持續(xù)地進行產(chǎn)品創(chuàng)新。這是海爾成功實施差異化戰(zhàn)略 的核心能力所在。 1999年 11月，海信自主研發(fā)出我國第一款直流變頻空調(diào)并正式推向市場。 2021年，推出 了我國第一款 180度正弦波直流變頻空調(diào)。 2021年 6 月，海信全直流變頻空調(diào)KFR2301GW/ZBP研發(fā)成功， 2021年 5月，海信直流變頻空調(diào) KFR22GW/FZBP通過檢測，再次刷新紀(jì)錄。 2021年 3月，海信御享的誕生實現(xiàn)更高突破：將 180度正弦波技術(shù)升級到 360度全直流驅(qū)動技術(shù)，并且實現(xiàn)產(chǎn)品批量上市。 （ 3）實施差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險之一，是 企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高，從而與實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭對 手的產(chǎn)品價格差距過大，購買者不愿意為具有差異化的產(chǎn)品支付較高的價格 。為了避免這一風(fēng)險，海爾在推出對消費者補貼策略。 變頻空調(diào)具有卓越的節(jié)能、舒適性能早已獲得廣大消費者認(rèn)可，但過去，由于變頻空調(diào)的技術(shù)含量高，價格不菲，讓很多消費者可望而不可及。海信空調(diào)此次率先響應(yīng)國家的號召對消費者進行補貼，本質(zhì)上是對消費者的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。 解答 : 企業(yè)國際化經(jīng)營進入國外市場的模式一般有出口、許可證交易、證券投資、對外直接投資等幾種主要模式。這些方式的控制程度從低到高、風(fēng)險從小到大。每一種進入模 式都有各自的利與弊。 跨國企業(yè)進入外國市場方式的動態(tài)表現(xiàn)構(gòu)成了其在國外市場的職能演進過程。索尼公司在電視機行業(yè)進入美國市場方式的選擇及其職能演進過程具有典型意義。 1972年以前，索尼公司的所有的生產(chǎn)都在日本本土進行，進入美國市場的方式主要以銷售和市場營銷為主。 直到索尼公司被控告在美國進行傾銷，才開始對美國進行初級職能水平（只執(zhí)行產(chǎn)品的最后組裝）的直接投資。 經(jīng)過新的下屬公司的努力，逐步在美國本土租賃廠房，雇傭員工，就地采購零件設(shè)備，并從日本總公司獲取財務(wù)、技術(shù)和管理資源。圣迭戈工廠開始運作起來，將母公司 和美國當(dāng)?shù)氐馁Y源結(jié)合在一起，把各種零件組裝成電視整機。當(dāng)索尼公司對在美國組裝的成品質(zhì)量表示滿意后，開始讓下屬公司執(zhí)行更多的職能。 考慮到在越洋運輸?shù)倪^程中玻璃管的損壞及運輸費用，公司將顯像管的生產(chǎn)也轉(zhuǎn)移到美國。隨著時間的推移，下屬公司能夠執(zhí)行更多的職能，包括從本地購買組裝零件和設(shè)計一些附加產(chǎn)品。 最后，下屬公司在誕生大約 20年之后，確立了在北美電視業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)地位。
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