【導(dǎo)讀】索出自己的經(jīng)營模式，貿(mào)易業(yè)務(wù)競相發(fā)展，展實現(xiàn)大的飛躍！決策咨詢參謀機(jī)構(gòu)。集團(tuán)公司職能部門。事業(yè)部及其職能門。權(quán)限界定控制方式。重大投資研究論證、投。決定集團(tuán)公司、子公司注冊資本增加或減少方案；決定集團(tuán)公司、子公司合并、分立、變更、解散和債券發(fā)行、股票上市等方案或。決定其他重大事項?？偨?jīng)理辦公會由總經(jīng)理、副總構(gòu)成，必要時可吸收事業(yè)部負(fù)責(zé)人參加。組織跟蹤研究國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)政策、行業(yè)發(fā)展態(tài)勢、主要競爭者。調(diào)查和分析集團(tuán)有關(guān)重大戰(zhàn)略與措施的執(zhí)行情況，向總經(jīng)理辦公。進(jìn)行審議，并提出相關(guān)建議；董事、監(jiān)事的選拔、聘任、解聘提出具體建議；研究討論集團(tuán)年度薪酬計劃及預(yù)算（集團(tuán)員工和高級管理人員。的薪酬結(jié)構(gòu)及水平）；研究討論集團(tuán)績效考核評價體系；負(fù)責(zé)審查核定員工薪酬分配和高級管理

　　

【正文】 集團(tuán)公司 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 事業(yè)部 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 子公司 銷售部門 職能部門 生產(chǎn)部門 投資中心 費(fèi)用中心 利潤中心 費(fèi)用中心 利潤中心 收入中心 成本中心 成本費(fèi)用管理 ?成本費(fèi)用控制是財務(wù)預(yù)算管理為核心目標(biāo) ?劃分責(zé)任中心是成本費(fèi)用控制的前提 ?成本費(fèi)用計劃指標(biāo)根據(jù)歷史或同行業(yè)水平來確定 ?計劃指標(biāo)應(yīng)逐步分解落實到人 ?計劃指標(biāo)分解落實應(yīng)充分體現(xiàn)可控性原則 ?成本費(fèi)用控制水平通過考核與業(yè)績掛鉤 導(dǎo)讀 集團(tuán)組織體系 靜態(tài)管理系統(tǒng) 動態(tài)管理系統(tǒng) 人事管理控制 財務(wù)管理控制 權(quán)限控制 信息管理控制 權(quán)限控制是集團(tuán)管理控制的重要途徑 權(quán)限控制含義 對重大事項的決策權(quán)在母公司、事業(yè)部、子公司之間進(jìn)行劃分界定 權(quán)限控制目的 ?保證重大事項決策科學(xué)合理，符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略 ?防范經(jīng)營風(fēng)險 根據(jù)事項的重要性劃分，部分重大事項的決策權(quán)完全由集團(tuán)公司行使 獨(dú)占決策權(quán) 限定決策權(quán) ? 子公司章程的制訂與修改； ? 子公司國有產(chǎn)權(quán)或股權(quán)的變動、轉(zhuǎn)讓、劃撥； ? 子公司兼并、重組、分立、破產(chǎn)、歇業(yè)、租賃、托管等； ? 子公司對外發(fā)行股票、債券； ? 控股上市子公司分紅與配股； ? 全資子公司領(lǐng)導(dǎo)體制改革； ? 子公司主要產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整； ? 開設(shè)孫公司等。 部分重大決策權(quán)需要在總部、事業(yè)部、子公司之間界定 獨(dú)占決策權(quán) 限定決策權(quán) ? 資產(chǎn)處置權(quán)： ? 抵押與擔(dān)保權(quán)：包括子公司不動產(chǎn)抵押、集團(tuán)公司對子公司擔(dān)保、子公司對外擔(dān)保 ? 中長期發(fā)展規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算決算：包括事業(yè)部中長期發(fā)展規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算與決算，子公司中長期發(fā)展規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算與決算 ? 合同審批權(quán)： ? 對外合資合作決策權(quán)等 導(dǎo)讀 集團(tuán)組織體系 靜態(tài)管理系統(tǒng) 動態(tài)管理系統(tǒng) 人事管理控制 財務(wù)管理控制 權(quán)限控制 信息管理控制 信息控制主要體現(xiàn)在五個方面 信息控制 管理者定期述職制度 財務(wù)信息報告制度 經(jīng)營管理信息報告制度 重大專項事務(wù)信息報告制度 重大突發(fā)事件報告制度 主要管理者與財務(wù)負(fù)責(zé)人定期述職 定期述職 對象 內(nèi)容 事業(yè)部總經(jīng)理 事業(yè)部財務(wù)負(fù)責(zé)人 子公司總經(jīng)理 子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人 主要經(jīng)營者 ?經(jīng)營管理情況 ?未來目標(biāo)與計劃 財務(wù)負(fù)責(zé)人 ?財務(wù)制度執(zhí)行情況 ?財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況 ?財務(wù)管理狀況 財務(wù)信息報告 財務(wù)信息報告 對象 內(nèi)容 事業(yè)部 集團(tuán) 子公司 ?會計報表（資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表） ?審計報告 ?財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況 ?財務(wù)狀況分析報告 ?重大投融資活動等 其它信息報告制度 經(jīng)營管理信息 重大專項事務(wù) 突發(fā)事件 ?經(jīng)營計劃執(zhí)行情況 ?市場營銷信息 ?科研開發(fā)信息 ?生產(chǎn)運(yùn)作信息 ?人力資源信息 對子公司乃至整個集團(tuán)子公司影響較大的突發(fā)性事件 諸如重大投資項目、子公司重組改制等重大事項進(jìn)展情況 導(dǎo)讀 集團(tuán)組織體系 靜態(tài)管理系統(tǒng) 動態(tài)管理系統(tǒng) 戰(zhàn)略管理 經(jīng)營計劃管理 財務(wù)預(yù)算管理 戰(zhàn)略管理、經(jīng)營計劃管理與財務(wù)預(yù)算管理是集團(tuán)管理體系的動態(tài)組成部分 P D C A 戰(zhàn)略管理 經(jīng)營計劃管理 財務(wù)預(yù)算管理 動態(tài)循環(huán) 整合資源、培育能力，形成優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)是發(fā)展集團(tuán)中近期戰(zhàn)略管理的重心 組織管理能力 業(yè)務(wù)運(yùn)營能力 成本控制能力 資本運(yùn)營能力 集團(tuán)內(nèi)部改革改制 相關(guān)業(yè)務(wù)快速成長 形成競爭能力 戰(zhàn)略性調(diào)整 戰(zhàn)略重點(diǎn) 戰(zhàn)略性目標(biāo) 明確組織體系與戰(zhàn)略體系是發(fā)展集團(tuán)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ) 縱向 集團(tuán)戰(zhàn)略體系 總經(jīng)理辦公會 咨詢委員會 戰(zhàn)略規(guī)劃部 事業(yè)部 子公司 戰(zhàn)略管理部門 支持部門 下屬單位 戰(zhàn)略管理是對戰(zhàn)略制定、實施、反饋與評估、調(diào)整等戰(zhàn)略運(yùn)作活動全部過程進(jìn)行管理 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 反饋與評估 戰(zhàn)略調(diào)整 提出戰(zhàn)略思想 戰(zhàn)略分析研究 戰(zhàn)略方案論證 確定發(fā)展戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標(biāo)分解 編制戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃審批 戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行 執(zhí)行信息反饋 分析評價 提出建議 重大調(diào)整 ?重大環(huán)境變化 ?重大執(zhí)行偏差 ?目標(biāo)發(fā)生變化 導(dǎo)讀 集團(tuán)組織體系 靜態(tài)管理系統(tǒng) 動態(tài)管理系統(tǒng) 戰(zhàn)略管理 經(jīng)營計劃管理 財務(wù)預(yù)算管理 明確管理模式與經(jīng)營計劃體系是經(jīng)營計劃管理的前提 集團(tuán)總部 事業(yè)部 事業(yè)部 自下而上編制 自上而下執(zhí)行 經(jīng)營計劃管理模式 經(jīng)營計劃體系 集團(tuán) 事業(yè)部 子公司 月度 季度 年度 明確組織體系與管理要求是經(jīng)營計劃管理的基礎(chǔ) 經(jīng)營計劃管理要求 總經(jīng)理辦公會 相關(guān)部門 戰(zhàn)略規(guī)劃部 事業(yè)部 子公司 計劃管理部門 相關(guān)部門 下屬單位 分級管理 抓大放小 突出關(guān)鍵 強(qiáng)化考評 經(jīng)營計劃管理是對經(jīng)營活動整個過程進(jìn)行管理 計劃制定 計劃實施 反饋與評估 計劃調(diào)整 ?根據(jù)執(zhí)行情況定期組織調(diào)整 ?以戰(zhàn)略為依據(jù) ?以市場為起點(diǎn) ?自下而上編制 ?自上而下分解 ?集團(tuán)組織事業(yè)部分解 ?事業(yè)部組織子公司分解 ?子公司具體組織實施 ?定期進(jìn)行反饋 ?定期分析評估 ?定期考核激勵 導(dǎo)讀 集團(tuán)組織體系 靜態(tài)管理系統(tǒng) 動態(tài)管理系統(tǒng) 戰(zhàn)略管理 經(jīng)營計劃管理 財務(wù)預(yù)算管理 成本費(fèi)用控制是發(fā)展集團(tuán)預(yù)算管理的核心 以資本支出為中心 以銷售預(yù)測為中心 以成本控制為中心 以現(xiàn)金流量為中心 常見預(yù)算管理模式 發(fā)展集團(tuán)預(yù)算管理模式 以銷售預(yù)測為起點(diǎn) 以成本控制為中心 密切關(guān)注現(xiàn)金流量 明確組織體系與管理要求是財務(wù)預(yù)算管理的基礎(chǔ) 財務(wù)管理要求 總經(jīng)理辦公會 預(yù)算委員會 財務(wù)管理部 事業(yè)部 子公司 財務(wù)管理部門 相關(guān)部門 下屬單位 分級管理 突出關(guān)鍵 及時分析評價 強(qiáng)化考核 財務(wù)預(yù)算管理是對經(jīng)營活動從價值角度進(jìn)行全過程控制 預(yù)算制定 預(yù)算實施 反饋與評估 預(yù)算調(diào)控 確定預(yù)算目標(biāo) 預(yù)算目標(biāo)分解 預(yù)算編制平衡 預(yù)算審批 集團(tuán)預(yù)算簽發(fā) 預(yù)算逐級分解 預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算信息反饋 分析評價 提出建議 預(yù)算協(xié)調(diào) 預(yù)算調(diào)整 預(yù)算仲裁 財務(wù)預(yù)算編制流程 戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃 銷售預(yù)算 資本預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 期末存貨預(yù)算 銷售及管理費(fèi)用預(yù)算 直接人工預(yù)算 制造費(fèi)用預(yù)算 直接材料預(yù)算 當(dāng)期實施方案 現(xiàn)金預(yù)算 產(chǎn)品成本預(yù)算 預(yù)算損益表 預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表 發(fā)展集團(tuán)管理體系設(shè)計成果總圖 集團(tuán)組織體系設(shè)計 人力資源管理 集團(tuán)總部組織機(jī)構(gòu) 事業(yè)部組織機(jī)構(gòu) 關(guān)鍵崗位設(shè)置 法人治理結(jié)構(gòu) 考核制度 培訓(xùn)制度 招聘制度 薪酬制度 財務(wù)管理 審計工作管理制度 固定資產(chǎn)管理制度 資金管理制度 集團(tuán)財務(wù)管理細(xì)則 帳款管理制度 成本費(fèi)用管理制度 財務(wù)分析管理制度 其他管理 合同管理制度 經(jīng)營者述職制度 戰(zhàn)略管理制度 重大投資管理制度 經(jīng)營計劃管理制度 財務(wù)預(yù)算管理制度 員工職業(yè)生涯設(shè)計 管理體系設(shè)計建議報告 謝 謝！