漢普咨詢-杜邦鴻基薄膜公司bpr-經營管理-資料下載頁
2025-08-07 08:50本頁面
【導讀】當前時代的變化與特點。供應鏈管理的提出與ERP系統(tǒng)的支撐。ERP系統(tǒng)應用面臨“IT黑洞”的風險。避免“IT黑洞”需要實施“業(yè)務流程重組”。從“生產”導向轉變?yōu)椤翱蛻簟睂?。從“大?guī)模生產”到“小規(guī)模定制。從“成本”優(yōu)勢轉變?yōu)椤皠?chuàng)新”優(yōu)。從“地域”經濟轉變?yōu)椤叭颉苯?。從“多元化”到建立“核心競爭力。對市場變化快速反應。以客戶滿意為目標。在細分市場上競爭。強化對知識的管理。產品標準化，易生產。個性化需求比重不斷增加，生產組織難度增大。市場信息與預測不準確導致經營混亂現(xiàn)象出現(xiàn)。創(chuàng)新緩慢導致企業(yè)競爭力下降。供應商選擇與庫存控制導致成本加大。帳實不符導致經營漏洞與經營風險不斷增大。正視緊急任務與插單生產。擴大供應商選擇空間，有效控制庫存成本。監(jiān)控產成品在營銷體系上的分布，規(guī)避風險。實現(xiàn)企業(yè)資金流、物流與信息流的一體化控制。MRPII難以支持多工廠、多地點、多銷售機構的。MRPII通過計劃的及時滾動來控制整個生產過程，卻并沒有達到預期目標！
【正文】 處方， 繼續(xù)觀察治療效果 針灸；食補；化療； 中草藥；聽診器 BPR 25種； 72種； 102種 一、 BPR概念的提出 戰(zhàn)略流程 Strategic Processes 客戶流程 Operational Processes 保障流程 Enabling Processes 宏觀流程劃分 BPR需要 再造 傳統(tǒng)組織？ 傳統(tǒng)組織以 功能（ Functional） 為核心，注重“職能分工”層級管理機制 。 CEO Ramp。D S M 客戶 BPR強調流程觀念，打破職能層級體制的界限，直達客戶 。 T eam1 Team3 Team2 客戶 BPR結果：建立扁平化組織 BPR的主要原則 ?從職能管理到面向業(yè)務流程管理的轉變 ?注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想 ?組織依流程定，而不是流程依組織定 ?充分發(fā)揮每個人在整體流程中的作用 ?面向企業(yè)供應鏈設計流程 ?利用 IT技術協(xié)調分散與集中的矛盾 北美福特汽車公司 應付帳款部門業(yè)務流程重組 ? 2/3的汽車部件從外部供應商采購 ? 部門員工總數 500多人 ? 計劃裁員 20%，最后不超過 400人 BPR的一個經典案例 BPR的一個經典案例 與日本馬自達公司的比較 （ Benchmarking） ? 福特占有馬自達公司 22%股份 ? 應付帳款部門只有 5人 ? 500： 5規(guī)模上的差異 BPR的一個經典案例 采購部 供應商 應付帳款部門 倉庫 采購訂單副本 采購訂單 貨物 收貨單 發(fā)票 付款 BPR的一個經典案例 采購部 供應商 應付帳款部門 倉庫 發(fā)送采購訂單電子數據 貨物 收貨確認 電子付款 采購訂單 中央數據庫 BPR的一個經典案例 業(yè)務重組的成果 ? 過去： 應付帳款部門需核查訂單副本、收貨單、發(fā)票中的 14項數據是否相符才能付款，三證核查化費了大量人力和時間。 ? 現(xiàn)在： 只需從中央數據庫中查詢三項數據：零部件名稱、數量、供應商代碼即可決定付款。 BPR的一個經典案例 業(yè)務重組的成果 ? 過去： 應付帳款部門員工 500多人，計劃裁員 20%。 ? 現(xiàn)在： 應付帳款部門員工 125人，實際裁員 75%。 BPR的一個經典案例 業(yè)務重組的成果 ? 過去： 訂單與收貨單難以吻合，原因諸多，付款不能及時準確，物料管理工作復雜，財務與業(yè)務數據難以一致。 ? 現(xiàn)在： 訂單與收貨單自然吻合，付款準確，財務與業(yè)務數據完全一致，物料管理工作規(guī)范與簡化。 BPR與 ERP應用走向結合的必然 不應用 ERP組織實施 BPR 將難以達到預期目標 ? BPR本身與 ERP沒有直接聯(lián)系 ? 早期 BPR項目大多失敗，沒有應用 ERP系統(tǒng)是主要原因之一 ? 成功的 BPR項目，大多都與 ERP應用相結合 ? ERP系統(tǒng)應用有助于按 BPR原則組織實施 BPR與 ERP應用走向結合的必然 不實施 BPR的 ERP系統(tǒng)應用 也難以達到預期目標 ? IT黑洞 —70至 80年代 ERP應用情況 ? ERP應用失敗的主要原因 ? MIT19841991“九十年代的管理 ” 總結了ERP的正確應用方式 ? BPR已成為 ERP實施成功首要環(huán)節(jié)
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