漢普咨詢-杜邦鴻基薄膜公司bpr-經(jīng)營(yíng)管理-資料下載頁(yè)
【導(dǎo)讀】當(dāng)前時(shí)代的變化與特點(diǎn)。供應(yīng)鏈管理的提出與ERP系統(tǒng)的支撐。ERP系統(tǒng)應(yīng)用面臨“IT黑洞”的風(fēng)險(xiǎn)。避免“IT黑洞”需要實(shí)施“業(yè)務(wù)流程重組”。從“生產(chǎn)”導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱蛻簟睂?dǎo)。從“大規(guī)模生產(chǎn)”到“小規(guī)模定制。從“成本”優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新”優(yōu)。從“地域”經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭颉苯?jīng)。從“多元化”到建立“核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)市場(chǎng)變化快速反應(yīng)。以客戶滿意為目標(biāo)。在細(xì)分市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)。強(qiáng)化對(duì)知識(shí)的管理。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，易生產(chǎn)。個(gè)性化需求比重不斷增加，生產(chǎn)組織難度增大。市場(chǎng)信息與預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)混亂現(xiàn)象出現(xiàn)。創(chuàng)新緩慢導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降。供應(yīng)商選擇與庫(kù)存控制導(dǎo)致成本加大。帳實(shí)不符導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)漏洞與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不斷增大。正視緊急任務(wù)與插單生產(chǎn)。擴(kuò)大供應(yīng)商選擇空間，有效控制庫(kù)存成本。監(jiān)控產(chǎn)成品在營(yíng)銷(xiāo)體系上的分布，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金流、物流與信息流的一體化控制。MRPII難以支持多工廠、多地點(diǎn)、多銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)的。MRPII通過(guò)計(jì)劃的及時(shí)滾動(dòng)來(lái)控制整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程，卻并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)！
【正文】 處方， 繼續(xù)觀察治療效果 針灸；食補(bǔ)；化療； 中草藥；聽(tīng)診器 BPR 25種； 72種； 102種 一、 BPR概念的提出 戰(zhàn)略流程 Strategic Processes 客戶流程 Operational Processes 保障流程 Enabling Processes 宏觀流程劃分 BPR需要 再造 傳統(tǒng)組織？ 傳統(tǒng)組織以 功能（ Functional） 為核心，注重“職能分工”層級(jí)管理機(jī)制 。 CEO Ramp。D S M 客戶 BPR強(qiáng)調(diào)流程觀念，打破職能層級(jí)體制的界限，直達(dá)客戶 。 T eam1 Team3 Team2 客戶 BPR結(jié)果：建立扁平化組織 BPR的主要原則 ?從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變 ?注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想 ?組織依流程定，而不是流程依組織定 ?充分發(fā)揮每個(gè)人在整體流程中的作用 ?面向企業(yè)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)流程 ?利用 IT技術(shù)協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾 北美福特汽車(chē)公司 應(yīng)付帳款部門(mén)業(yè)務(wù)流程重組 ? 2/3的汽車(chē)部件從外部供應(yīng)商采購(gòu) ? 部門(mén)員工總數(shù) 500多人 ? 計(jì)劃裁員 20%，最后不超過(guò) 400人 BPR的一個(gè)經(jīng)典案例 BPR的一個(gè)經(jīng)典案例 與日本馬自達(dá)公司的比較 （ Benchmarking） ? 福特占有馬自達(dá)公司 22%股份 ? 應(yīng)付帳款部門(mén)只有 5人 ? 500： 5規(guī)模上的差異 BPR的一個(gè)經(jīng)典案例 采購(gòu)部 供應(yīng)商 應(yīng)付帳款部門(mén) 倉(cāng)庫(kù) 采購(gòu)訂單副本 采購(gòu)訂單 貨物 收貨單 發(fā)票 付款 BPR的一個(gè)經(jīng)典案例 采購(gòu)部 供應(yīng)商 應(yīng)付帳款部門(mén) 倉(cāng)庫(kù) 發(fā)送采購(gòu)訂單電子數(shù)據(jù) 貨物 收貨確認(rèn) 電子付款 采購(gòu)訂單 中央數(shù)據(jù)庫(kù) BPR的一個(gè)經(jīng)典案例 業(yè)務(wù)重組的成果 ? 過(guò)去： 應(yīng)付帳款部門(mén)需核查訂單副本、收貨單、發(fā)票中的 14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符才能付款，三證核查化費(fèi)了大量人力和時(shí)間。 ? 現(xiàn)在： 只需從中央數(shù)據(jù)庫(kù)中查詢?nèi)?xiàng)數(shù)據(jù)：零部件名稱、數(shù)量、供應(yīng)商代碼即可決定付款。 BPR的一個(gè)經(jīng)典案例 業(yè)務(wù)重組的成果 ? 過(guò)去： 應(yīng)付帳款部門(mén)員工 500多人，計(jì)劃裁員 20%。 ? 現(xiàn)在： 應(yīng)付帳款部門(mén)員工 125人，實(shí)際裁員 75%。 BPR的一個(gè)經(jīng)典案例 業(yè)務(wù)重組的成果 ? 過(guò)去： 訂單與收貨單難以吻合，原因諸多，付款不能及時(shí)準(zhǔn)確，物料管理工作復(fù)雜，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以一致。 ? 現(xiàn)在： 訂單與收貨單自然吻合，付款準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全一致，物料管理工作規(guī)范與簡(jiǎn)化。 BPR與 ERP應(yīng)用走向結(jié)合的必然 不應(yīng)用 ERP組織實(shí)施 BPR 將難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo) ? BPR本身與 ERP沒(méi)有直接聯(lián)系 ? 早期 BPR項(xiàng)目大多失敗，沒(méi)有應(yīng)用 ERP系統(tǒng)是主要原因之一 ? 成功的 BPR項(xiàng)目，大多都與 ERP應(yīng)用相結(jié)合 ? ERP系統(tǒng)應(yīng)用有助于按 BPR原則組織實(shí)施 BPR與 ERP應(yīng)用走向結(jié)合的必然 不實(shí)施 BPR的 ERP系統(tǒng)應(yīng)用 也難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo) ? IT黑洞 —70至 80年代 ERP應(yīng)用情況 ? ERP應(yīng)用失敗的主要原因 ? MIT19841991“九十年代的管理 ” 總結(jié)了ERP的正確應(yīng)用方式 ? BPR已成為 ERP實(shí)施成功首要環(huán)節(jié)
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