【正文】 卻信誓旦旦宣稱自己是最專業(yè)的；拿不出一個可行的計劃，卻認為自己的所作所為對這個項目而言已是最好的選擇。另外的情形是：請來專業(yè)人士，總是給他“不可能完成的任務”，以驗證他的能力缺乏。前一種情形出現(xiàn)在一些由所謂“精英人士”執(zhí)掌的項目當中——既然他們認為自己是最權威的，那么規(guī)則對于他們來說也就應該是無效的。而后一種情形，主要出現(xiàn)在對商業(yè)地產(chǎn)項目營運了解非常有限，卻又自認為非常了解的開發(fā)商里面，在他們眼里，合格的商業(yè)地產(chǎn)職業(yè)經(jīng)理人，幾乎是鳳毛麟角。 　　③ 唯資源論。 　　這種觀點認為：在國內(nèi)，商業(yè)信息資源仍處于“信息不對稱時代”，以擁有別人尚未掌握的商業(yè)信息資源為榮。且不說根據(jù)不同的地域和經(jīng)濟發(fā)展特點，這些信息資源的取舍標準本來就不一致，隨著社會進步和商業(yè)發(fā)展，信息不對稱正逐漸被各種“一體化”思維和五花八門的網(wǎng)絡工具所打破，等到曾經(jīng)的“祖?zhèn)髅胤健倍甲兂陕啡私灾拿孛軙r，我們還可以憑借些什么來完成項目呢？ 　　 　　在招商工作中，借鑒以下經(jīng)驗結(jié)論，結(jié)合績效管理的推動，將有效促進招商工作的效率。這是與前述“認識誤區(qū)”完全不同的客觀、公允的認知。 　?、?招商應以經(jīng)營場所實際狀況為先，制定的各類工作目標要實實在在、不應脫離實際。 　　② 招商工作的展開應有效配合商業(yè)地產(chǎn)項目的整體規(guī)劃，而非“逮到什么做什么”。 　　③ 團隊精神永遠第一。團隊精神的統(tǒng)一在業(yè)務中的體現(xiàn)是：策略一致、底線一致、口徑一致、形象一致。 　　④ 招商人員中，并不一定有資源、有經(jīng)驗就是最好的，個人素質(zhì)很重要。 　　 　　招商人員考核內(nèi)容的組成包括：團隊考核指標提煉和目標分解、個人工作計劃和能力態(tài)度考核三個部分，分別配以不同權重考核。將團隊考核目標分解，與個人績效掛鉤，可以促使個人更加關注團隊目標的達成；個人工作計劃的設定，能夠最大限度從過程上度量其工作績效；而定期的能力態(tài)度考核，則可以彌補除了業(yè)績考核之外，對工作態(tài)度和個人能力方面的綜合評估。 　　以下是某公司制定的招商人員考核內(nèi)容： 　　招商專員績效考核表（招商階段） 　　對招商人員的績效考核，應多重視個人意識（包括：工作思路和命題能力）、談判能力（包括：工作思路實現(xiàn)、談判、交際、應變能力等）和團隊協(xié)作意識的考察與改進，這是提升個人能力和業(yè)績的重要先決條件。 　　四、招商績效管理過程 　　開展招商績效考核的前提是確定招商項目計劃、訂立績效考核指標和目標。推進項目招商、激勵工作團隊，通過績效管理過程實現(xiàn)。招商績效管理中的關鍵核心過程包括：建立、健全績效管理制度；績效考核數(shù)據(jù)編寫；績效溝通與改進；績效結(jié)果應用等。 　　、健全績效管理制度 　　招商績效管理既有其操作上的特殊性，又有著任何績效管理體系所共有的通用性。為實施考核，組織內(nèi)部發(fā)布的績效管理文件一般包括：完整的績效管理制度、若干績效考核操作流程及相關作業(yè)表格等。這些文件應簡明扼要，讓閱讀者清晰、易懂；配置于被考核人易于獲取的地方。 　　完整的績效管理制度包含的內(nèi)容如下： 　?、?目的與適用范圍 　　說明對招商工作開展績效管理的目的，以及績效管理制度所適用的范圍。 　?、?績效考核管理機構 　　招商績效考核工作由公司授權的考核管理機構實施，一般慣例是：由公司股東、董事會成員和企業(yè)高管組成績效管理委員會統(tǒng)籌；企業(yè)人力資源部負責執(zhí)行具體任務。 　?、?考核對象 　　考核對象分為：對團隊的考核和對團隊成員的考核。團隊考核實際上是對招商團隊負責人的考核，在以招商部門為單位開展工作的企業(yè)中，團隊考核對象就是該公司招商部負責人；在另一些企業(yè)中，招商工作往往由跨部門員工臨時組成的項目小組來完成，這樣的好處是減少了跨部門溝通成本，便于協(xié)調(diào)資源，是值得推薦的思路。在這樣的項目小組里，團隊考核對象是項目負責人。 　?、?考核周期 　　考核周期是指考核數(shù)據(jù)匯總、分析、評價和定性的時間周期。招商工作由于其項目性特征，其績效考核的總時間周期為項目開始結(jié)束時期；階段時間周期分別為實施招商工作的四個階段的開始結(jié)束時期。前三個階段獨立編寫績效考核數(shù)據(jù)和進行績效評估，第四個階段分別編寫階段考核數(shù)據(jù)和總周期考核數(shù)據(jù)，并進行總體績效評估。 　?、?考核指標和目標體系 　　招商績效考核維度為項目計劃的時間、成本和質(zhì)量要求，考核指標均從這三個維度分析、分解形成，構成指標體系。每一指標根據(jù)項目計劃要求分解出具體目標，作為考核績效是否達標的參照標準。在僅使用關鍵績效指標（KPI）的考核體系中，考核指標和目標體系是績效考核的主要內(nèi)容。 　?、?績效考核數(shù)據(jù)編寫 　　績效管理部門根據(jù)設定的績效指標和目標，定期編寫反映考核對象績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)，根據(jù)數(shù)據(jù)分析考核對象的績效表現(xiàn)并公布考核結(jié)果?？己私Y(jié)果應用于：績效改進；獎懲激勵。 　?、?績效申訴 　　對績效考核結(jié)果有異議，申訴的途徑和規(guī)則。 　?、?績效溝通與改進 　　對于績效結(jié)果中體現(xiàn)的問題，管理者與被考核人進行溝通、分析與交流，共同制定措施，以改進不足，提升績效。 　　⑨ 績效結(jié)果應用 　　為起到激勵作用，針對績效考核結(jié)果所采取的，對應的相關激勵措施。 　　績效管理所需流程包括： 　?、?績效指標與目標訂立、審批流程 　　訂立績效考核指標和目標，報送審批的工作流程。 　　② 績效數(shù)據(jù)編寫流程 　　編寫、統(tǒng)計績效數(shù)據(jù)，計算績效分值的工作流程。 　?、?績效申訴流程 　　被考核人對績效結(jié)果進行咨詢和申訴的工作流程。 　　④ 績效溝通與改進流程 　　管理者與被考核人溝通績效結(jié)果，共同制定措施改進不足的工作流程。 　?、?績效結(jié)果應用流程 　　根據(jù)績效結(jié)果實施相應獎懲激勵的工作流程。 　　某公司績效申訴流程（示例） 　　績效管理所需作業(yè)表單包括： 　?、?崗位考核方式及權重一覽表——說明各崗位的考核方式和考核權重 　　② 績效考核表——說明績效考核指標與目標 　?、?績效數(shù)據(jù)輸出責任一覽表——說明績效考核數(shù)據(jù)輸出的責任 　　④ 績效數(shù)據(jù)編寫表——用于編寫、記錄績效考核輸出數(shù)據(jù) 　?、?績效考核評分表——記錄KPI考核分值 　?、?工作計劃評分表——記錄月度工作計劃的考核分值 　?、?能力態(tài)度考核表——記錄被考核人的能力與態(tài)度考核評分分值 　?、?績效溝通記錄表——進行績效溝通時使用，結(jié)果用于績效改進 　?、?績效改進計劃——用于績效改進 　?、?績效申訴表——用于績效申訴 　　某公司能力態(tài)度考核表（示例） 　　 　　為獲得被考核人的真實績效，績效管理部門根據(jù)考核指標、目標對被考核人的績效數(shù)據(jù)進行定期編寫、匯總和統(tǒng)計?？冃Э己藬?shù)據(jù)的編寫應做到客觀、及時和準確。 　　所謂客觀，就是指編寫的考核數(shù)據(jù)客觀反應被考核人績效達成情況，既不夸大，也不縮小，不失真，不杜撰；所謂及時，就是根據(jù)考核周期準時編寫、統(tǒng)計和公布，以達到及時溝通、及時改進弱項的目的；所謂準確，是指編寫的數(shù)據(jù)能夠準確度量出被考核人的績效水平，無論績效改善還是績效結(jié)果應用，都建立在此前提之上。 　　招商績效考核數(shù)據(jù)分為：階段目標考核數(shù)據(jù)和總目標考核數(shù)據(jù)。階段目標考核數(shù)據(jù)在階段計劃時間內(nèi)根據(jù)指標特性編寫，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)異常隨時進行績效溝通，促進被考核人改善績效，達成目標；總目標考核數(shù)據(jù)在項目計劃即將終了時編寫。 　　某公司績效考核數(shù)據(jù)輸出責任一覽表（示例） 　　 　　績效溝通與改進，是構成績效管理體系的有機組成，其主要目的在于：根據(jù)階段績效考核結(jié)果，及時鼓勵，并與被考核人就需要改進之處進行溝通，尋找解決辦法?？冃贤ǖ闹芷谝话阍陔A段考核結(jié)束，績效數(shù)據(jù)輸出后，由被考核人上級進行。 　　招商人員在績效考核中出現(xiàn)的問題，包括：因個人資源匱乏而無法完成目標；因個人技能不足（溝通、談判、分析能力缺乏）而無法完成任務；以及換位思考、重新定義問題等思維限制而無法完成目標。這個時候，上級根據(jù)績效數(shù)據(jù)所體現(xiàn)出來的情況，有針對性的給于指導，對被考核人工作的幫助是巨大的。 　　某公司招商總監(jiān)與某招商員就近期績效表現(xiàn)進行績效溝通和改進的過程（示例） 　　利用“因果圖”分析績效表現(xiàn)不足的示例 　　 　　應用績效考核結(jié)果的目的是：及時、適度激勵被考核人，通過獎懲措施督促其改進績效，實現(xiàn)目標。商業(yè)地產(chǎn)項目招商工作的激勵措施有很多，這里僅簡單介紹項目獎金、績效獎金和職位等級升降。 　　① 項目獎金 　　設立一個項目時，為促使項目團隊努力實現(xiàn)目標，可設定項目獎金及分配規(guī)則。如項目能夠按時完成，并實現(xiàn)了質(zhì)量、成本和時間目標，則可按分配規(guī)則向項目團隊成員分配項目獎金。由于項目的成功概論普遍較低，因此項目獎金是純粹以正激勵的方式來牽引團隊實現(xiàn)目標的方式。 　?、?績效獎金 　　在獎金體系中設立與績效完全掛鉤的部分，就是績效獎金。由于對獎金的傳統(tǒng)認知是“做好了就有”，因此績效獎金的設立實際上包含了獎勵與懲罰的激勵措施：當完成任務發(fā)放績效獎金，對被考核人是一種通常心態(tài)時，因為個人不足導致任務未能完成而未獲得績效獎金時，對被考核人來說，就是一種懲罰了。 　?、?職位等級升降 　　項目團隊成員以個人崗位職責執(zhí)行項目任務，未完成則視同存在履職缺陷，是不稱職的表現(xiàn)。在此情況下，給于適當?shù)穆毼簧担瑢絺€人利益的增加和減損，也是一種物質(zhì)的激勵方式。 　　通常，績效考核結(jié)果會被同時應用于多種激勵措施。激勵措施必須運用得當，才能起到激勵作用。 　　商業(yè)地產(chǎn)招商工作的項目特征，顯示各項具體工作都具備不可逆性，這要求招商績效管理體系的運作必須環(huán)環(huán)相扣，兼顧彼此；既重過程，也重結(jié)果；既關注團隊，也關注個人。 　　從經(jīng)驗來看，商業(yè)地產(chǎn)項目運營的成功，主要還是在于前期準確的市調(diào)、定位與規(guī)劃，同時具備引進與項目適配的主力店項目的能力。在這個充斥著經(jīng)驗分歧的領域提倡績效管理，無非是期望相關的管理工作能夠走向正軌，從而促進招商工作效率的提升，和招商團隊競爭能力和意識的整體進步。 　　這，也是在目前經(jīng)濟環(huán)境下，每個商業(yè)地產(chǎn)工作團隊負責人所期待的。 第 34 頁 共 34 頁