【正文】 的解決方案；第五步列出目標(biāo)執(zhí)行所需的技能和知識，以便于成員針對欠缺之處進行補充；第六步列出合作對象和所需的外部資源；第七步確定目標(biāo)完成的日期，并對目標(biāo)加以書面化。,【心得體會】,第18講 如何為下屬制定目標(biāo),【本講重點】 來自下屬的阻力 如何化解來自下屬的阻力,第一節(jié) 來自下屬的阻力,阻力一：盡量壓低工作目標(biāo)，討價還價 阻力二：對工作目標(biāo)無所謂 阻力三：習(xí)慣于接受命令和指示 阻力四：個人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)發(fā)生沖突,盡量壓低目標(biāo)，討價還價,【案例】 ……云經(jīng)理把運營部分管的各分店經(jīng)理們召集在一起，介紹運營部今年的工作要求：銷售額增加25%，利潤率達(dá)到15%，市場占有率提高3個百分點。然后，他清了清嗓子說道：“下面，請大家根據(jù)自己所掌握的各個分店的情況提提，今年每個分店能完成多少銷售額，初步估算一下自己分店的利潤率能達(dá)到多少。”幾位分店經(jīng)理聽了部門經(jīng)理的講話，都默不做聲，低著頭看會議議程。好大一會兒，一分店的店長才第一個發(fā)言：“去年我們的客源少了很多，銷售額今年不會提高很多?！倍值?、三分店的店長也強調(diào)本店的困難。云經(jīng)理忙出來強調(diào)，現(xiàn)在是讓大家說能完成多少任務(wù)，不是發(fā)牢騷?！昂冒?，我們店能增加銷售額15%”，一分店店長說。隨后，其他經(jīng)理們提出的銷售增長率也都在20%左右。 顯然，向下分解目標(biāo)遇到了阻力……,上面的案例，就是職業(yè)經(jīng)理在制定下屬工作目標(biāo)時，最常見的一種現(xiàn)象——下屬會盡可能多地強調(diào)自己的困難，期望降低工作目標(biāo)。 在召開這種會議時，實際接觸業(yè)務(wù)的人員都會把能導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)提高對自己的工作要求的真實信息隱瞞起來。幾乎沒有一個業(yè)務(wù)人員會在領(lǐng)導(dǎo)提出的任務(wù)目標(biāo)基礎(chǔ)上，主動往上加碼，誰都希望盡量輕松的完成自己的工作，減輕工作壓力。這種情況尤其會出現(xiàn)在銷售人員的身上，他們的業(yè)績同可實際度量的銷售數(shù)字結(jié)合，標(biāo)準(zhǔn)定的越低，工作的壓力越小，獲得的提成越高，自己的收益也越可觀，他們知道中層經(jīng)理不會比自己更清楚銷售區(qū)域的實際情況，因此，他們會和上司討價還價，期望得到對自己最有利的工作目標(biāo)。當(dāng)然，這是一種普遍的員工心理，其他部門的員工也會有同樣的問題?？床坏綄ψ约河欣那熬?，員工們不會有太多的熱情。,對工作目標(biāo)無所謂 有些員工對你為他設(shè)定的目標(biāo)覺得無所謂，原因可能有兩種：一是根據(jù)過去的經(jīng)驗，你經(jīng)常要求他改變工作目標(biāo)，所以他認(rèn)為你根本不重視目標(biāo)管理；二是公司的績效考核制度不完善，即使工作再好，也得不到應(yīng)有的評價。 還有一些員工，本身就在“混日子”，對自己的本職工作糊里糊涂，更別說在部門目標(biāo)管理中發(fā)揮什么作用了，他們自然對工作目標(biāo)無所謂。,習(xí)慣于接受命令和指示 在向下屬制定工作目標(biāo)時，作為最終工作目標(biāo)的領(lǐng)受者和實施者的下屬常常是以一種被動領(lǐng)受任務(wù)的心態(tài)來面對中層經(jīng)理：上司告訴我做什么，怎么做，在什么時間和地點做，我就按要求去做，保證不出偏差就算完成了任務(wù)，沒有其他任何責(zé)任。 在這一點上，部門下屬的態(tài)度與同樣是從上司那里接受任務(wù)的中層經(jīng)理不同。中層經(jīng)理的工作職責(zé)和權(quán)利使他不僅僅要考慮完成工作目標(biāo)所涉及的個人利益，還要將精力更多的關(guān)注部門的利益。因此，中層經(jīng)理會更主動地對目標(biāo)進行質(zhì)疑，將部門的利益同工作目標(biāo)相協(xié)調(diào)，影響最終部門工作目標(biāo)的修改、確認(rèn)。但是下屬卻抱著無所謂的態(tài)度，認(rèn)為目標(biāo)管理同自己不相干，不能采取主動的態(tài)度同中層經(jīng)理一起協(xié)商制定工作目標(biāo)。,個人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)發(fā)生沖突 員工本身的發(fā)展目標(biāo)同部門的目標(biāo)發(fā)生沖突，出于自身的考慮，員工不愿意承擔(dān)中層經(jīng)理分配給自己的工作，原因可能是： （1）這項工作超出了自己的能力，不是自己的長項，要做好這項工作需要付出很大的努力。 （2）對現(xiàn)在負(fù)責(zé)的工作早已厭倦。,【案例】 員工小王早就厭倦了每天打打字等事務(wù)性的工作，想嘗試別的工作以提高業(yè)務(wù)水平，認(rèn)為老是做原來的工作，會限制自己的發(fā)展。但部門經(jīng)理卻出于人員的調(diào)配、部門目標(biāo)完成情況等原因仍然分配讓小王干原來的工作，小王工作的積極性很低。,【自檢】 對下屬設(shè)定工作目標(biāo)時，你認(rèn)為最大的困擾是什么？你是如何解決的？,第二節(jié) 如何化解來自下屬的阻力,總的來說，中層經(jīng)理應(yīng)當(dāng)在充分掌握各種信息的基礎(chǔ)上，依照所處環(huán)境的資源、工作難度、經(jīng)驗和個人能力制定下屬的工作目標(biāo)。最理想的情況就是，中層經(jīng)理既對本部門可以動用的各種資源，比如人員、獎勵權(quán)限等了如指掌外，還非常了解各種具體的業(yè)務(wù)情況、自己下屬的個人情況，把每一個下屬放在最適合的位置上。,方法一：解釋目標(biāo)帶來的優(yōu)點 方法二：鼓勵下屬自己設(shè)定自己的工作目標(biāo) 方法三：循序漸進 方法四：目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一 方法五：向下屬說明你所能夠提供的支持,解釋目標(biāo)所能帶來的優(yōu)點 下屬最關(guān)心的可能還是自身的利益。為下屬制定工作目標(biāo)時，為了降低、消除下屬擔(dān)心壓力過重，不愿意承擔(dān)更多責(zé)任的阻力，中層經(jīng)理可以向下屬詳細(xì)地解釋制定某項目標(biāo)，能夠帶給組織、部門的利益是什么，下屬可以從中得到什么，以此使下屬看到自己前進的方向，得到前進的動力。,【案例】 小趙負(fù)責(zé)策劃報告的市場研究部分，需要在一個星期之內(nèi)把6000個數(shù)據(jù)處理、分析完畢，并且寫出一份5萬字的報告——工作壓力太大了。 “小趙，我知道這項任務(wù)很有難度，但是，客戶規(guī)定我們的時間就這么緊，這純粹是商業(yè)行為。你的工作關(guān)系到后面節(jié)目策劃的成敗，我們今后能否和客戶保持固定業(yè)務(wù)就靠這次的結(jié)果了。有了這次獨立主持這么龐大工作的經(jīng)驗，你就成了這方面的專家了。以后，我們可以把這次的市場分析結(jié)果在重要媒體上發(fā)表……” 小趙因此覺得這項工作太有價值了。,鼓勵下屬設(shè)定自己的工作目標(biāo) 對自己的工作，下屬一般會比中層經(jīng)理了解得更多。中層經(jīng)理在向整個部門詳細(xì)介紹了部門工作目標(biāo)之后，可以讓下屬自己先定自己的工作目標(biāo)。這樣做，一方面使下屬感到更有責(zé)任感，對問題的考慮更為實際，對潛在的問題提出設(shè)想和解決方案；另一方面，培養(yǎng)下屬獨立思考和解決問題的能力。,目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一 有什么樣的目標(biāo)就應(yīng)有什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn)。,【案例】 對于銷售員甲、乙，可以針對他們的目標(biāo)實施不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和激勵政策。 （1）銷售員甲 目 標(biāo)：全年銷售額達(dá)到50萬元。 績效標(biāo)準(zhǔn)：不少于50萬元/年。 激勵政策： 超過50萬元/年銷售額，超過部分給予銷售額5%獎勵。 （2）銷售員乙 目標(biāo)：全年銷售額達(dá)到30萬元。 績效標(biāo)準(zhǔn)：不少于30萬元/年。 激勵標(biāo)準(zhǔn)：超過30萬元/年銷售額，超過部分給予銷售額５%獎勵。,由于不同的目標(biāo)有不同的績效標(biāo)準(zhǔn)和獎勵標(biāo)準(zhǔn)，所以，在制定目標(biāo)時，下屬一般來說會追求更高一級的目標(biāo)，因為，較低的目標(biāo)會造成下屬物質(zhì)和精神利益的損失。 對于職能部門和服務(wù)部門的目標(biāo)也是一樣的，只不過注意在制定了目標(biāo)后一定要同時確定目標(biāo)的績效標(biāo)準(zhǔn)。,循序漸進 在剛剛實行目標(biāo)管理時下屬們對此還不習(xí)慣時，先對下屬進行引導(dǎo)，按照目標(biāo)達(dá)成和實現(xiàn)的難易程度來進行設(shè)定，循序漸進，逐步推行，可以按照先易后難、近期目標(biāo)較詳細(xì)，遠(yuǎn)期目標(biāo)比較概括、時間滾動等的方式，以使下屬從過去聽從命令、領(lǐng)受任務(wù)的習(xí)慣做法中解脫出來。,向下屬說明你所能夠提供的支持 讓下屬知道能夠得到什么樣的支持對于下屬建立工作信心很重要。因為，他知道你并不是對他的工作袖手旁觀，而是隨時準(zhǔn)備提供幫助和支持。這一方法有三個要點： （1）授權(quán)。充分授予下屬為達(dá)成目標(biāo)所必需的職權(quán)。 （2）明確告訴下屬為達(dá)成目標(biāo)所必需的能力是什么，以及下屬的差距是什么。 （3）輔導(dǎo)。在下屬的工作過程中，你將會在哪些方面予以幫助。由于工作能力、 經(jīng)驗方面的問題，下屬在制定工作目標(biāo)以及執(zhí)行的過程中，很可能會遇到各種困難。職業(yè)經(jīng)理可以對下屬進行輔導(dǎo)，為他們提供相關(guān)的信息和可利用的資源。,【自檢】 你打算如何應(yīng)對在為下屬制定工作目標(biāo)的過程中遇到的困擾？,【本講總結(jié)】 本講主要介紹職業(yè)經(jīng)理在為下屬制定目標(biāo)時，最經(jīng)常遇到的來自于下屬的阻力，以及如何進行化解的方法。 來自下屬的阻力主要體現(xiàn)為四個方面：一是下屬可能擔(dān)心目標(biāo)不能如期實現(xiàn)，認(rèn)為降低目標(biāo)能夠帶來優(yōu)點，在目標(biāo)制定時會提出很多困難，期望給他們制定一個較低標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)；二是某些員工對工作目標(biāo)本身不太關(guān)注；三是某些員工已經(jīng)習(xí)慣于“領(lǐng)導(dǎo)讓我干什么，我就干什么”的工作方式；四是下屬個人的目標(biāo)與組織的目標(biāo)、部門的目標(biāo)發(fā)生沖突，也就是員工無法兼顧個人發(fā)展與組織發(fā)展。 在化解這些阻力時，你首先要向下屬解釋所制定的目標(biāo)能夠給下屬自身帶來的優(yōu)點；其次，你要鼓勵下屬自己設(shè)定目標(biāo)；第三，推行目標(biāo)管理需要一個過程，你對下屬的要求應(yīng)該是先易后難、循序漸進；第四，一定的目標(biāo)要有相應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)；第五，讓下屬明白他能夠得到的支持和幫助。,【心得體會