【導讀】企業(yè)的腦癥主要是指“經(jīng)營者無能癥”。這是經(jīng)營者無法徹底履行其本身職。罹患此疾病，即無法適應時代的變遷。先談論“同族經(jīng)營”的問題。同族企業(yè)應該注意的要點和非同族企業(yè)不同。一言以蔽之，就是“家族的態(tài)度”。族企業(yè)中，通常僅憑親戚關(guān)系，便可以出任公司董事。因為同族企業(yè)的資金與經(jīng)未分離，因此經(jīng)者會產(chǎn)生“所有意識”。不過，這種“所有意。識”未必是壞的。能使一個人根據(jù)自己的人生觀或經(jīng)營理念、信念來經(jīng)營公司，其背后的因。提供“公司”這個“場所”的是業(yè)主，經(jīng)營者一族，然而有效和該“場所”以。達成個人的“目的”的就是從業(yè)人員。同族經(jīng)營者是“場所”的提供者，并不是支配者。等到進入這種狀態(tài)時，就會產(chǎn)。生“可靠性、積極性與革新性”。在以家族中心、自我中心為重的經(jīng)營者經(jīng)。要治療這種“家族蠻橫癥”的妙方，就是針對“所有意識”開刀，割掉這個毒瘤之后，放開腳步朝向“經(jīng)營共同體”邁進，而后才能夠改善體質(zhì)。關(guān)鍵，這種說法未必百分之百正確。

　　

【正文】 □ 必須選擇與“經(jīng)營安全率”相稱的組織編制法 這里列舉應該如何檢討組織單位構(gòu)成的要點： (1)切莫讓目前最弱的部分更弱下去 ! (2)務必更強化目前最強的部分 ! (3)進行損益計算，借以了解目前應補弱為強，或應再強化強的部分，兩者互相比較之后，進一步評斷以何者為上策。 (4)必須從現(xiàn)在起立刻準備將來一定會成為需要的部分 ! 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 (5)組織編制作業(yè)不但要考慮己方公司的管理效率，同時也必須為顧客設想，加以考慮 ! (6)不要錯過投入第一流人才的時機 ! 那么，該在什么樣的狀態(tài)下做好組織編制呢 ?其方法因見解與剖析法之不同而不同。 其中有一個見解非常重要，就是要建立曾經(jīng)在臟病治療法那一項所提示過的，和“經(jīng)營安全率”相稱的組織。 (1)象限 (點 )的關(guān)鍵在于采取積極性攻勢，所以和這策略相稱的組織編制，應以’中能性組織編制”較為理想，因為這 種編制基本上是“攻擊型”、“成長型”的結(jié)構(gòu) ! (2)效果 (線 )的關(guān)鍵是“市場轉(zhuǎn)變”或“重建推銷力”。如果經(jīng)營方針是按照這樣的擬定的，那么組織也必須因應經(jīng)環(huán)境或方針適時更改。因此， 2次元的組織可能必須采取“按策略性產(chǎn)品市場區(qū)分的組織編制”或“機能性組織編制”，甚至必須更換營業(yè)負責人 ! (3)象限 (面 )的關(guān)鍵主要是在“縮減固定費”方面。如果經(jīng)到這種田地，才采取“職能性組織編制”已無濟于事。再說，就算是采取“按策略性產(chǎn)品市場區(qū)分的組織編制”，也無法有效運用在經(jīng)營的基本方針上。 遇到這 種情況時，原則上必須以“機能性組織編制”為依據(jù)，以少數(shù)人作有效運用。舉個例來說，管理業(yè)務如果按照“總務部”、“人事部”、“經(jīng)理部”、“財務部”分工，那么以“締造間接收益業(yè)務”為準則，盡可能設法挽留有能力的人。同理，營業(yè)部也必須發(fā)掘出能夠搜集“重要主顧”的人才并委以專任職務。關(guān)于制造部門，要剔除主力產(chǎn)品以外的產(chǎn)品，以防止主力商品缺貨的現(xiàn)象。其他，如品質(zhì)方面，必須做好防止客人抱怨、品質(zhì)不良等萬全的準備。 (4)象限 (空間 )的經(jīng)營方針是“強化內(nèi)部體制”。這是以財務為中心而謀求修正經(jīng)營軌道的做法，所以也必須編制能 因應此目的的組織。在這種狀況之下，宜將重點放在“機能性組織編制”。例如，“利益管理”、“經(jīng)費管理”、“成本管理、“銷售額管理”等等，都必須徹底分析自己所擁有的各項資產(chǎn)對銷售額附加價值額有多大的貢獻，然后提示應該如何應付，并且盡可能早一點把目標放在提高“資金安全率”上。 如果認為只要做好組織單位的編制，企業(yè)經(jīng)營就會順利營運，這種想法是“組織改變中毒更深人的現(xiàn)象之一，它只會使該組織單位更惡化，無法再期待它的功能。 □ 確立組織單位內(nèi)、單位間的指示、命令系統(tǒng) 指示、命令和經(jīng)營方針的徹底執(zhí)行，有密 切的關(guān)聯(lián)。應該如何擬定經(jīng)營方針，是“腦”的任務，然后徹底讓末端了解此經(jīng)營方針，就是“神經(jīng)”的任務了。所謂要確立業(yè)務機構(gòu)的指示、命令系統(tǒng)，就是要讓公司全體上下都了解“是誰 ?”以及“向誰 ?”下達指示、命令的途徑。 這時候，必須使“組織單位內(nèi)的指示、命令系統(tǒng)”明確化，并且確立“組織單位間的指示、命令系統(tǒng)”。例如同一部門內(nèi)的部長 —科長 —職員這種流程。原則上，各組織單位都要安置“主管”一人，該組織單位的主管為了要分擔業(yè)務，并且要貫徹執(zhí)行，因而必須擁有職務上的權(quán)限。因此，組織單位內(nèi)的指示、命令通常都由組織單位 的主管來下達。 “組織單位間的指示、命令系統(tǒng)”也必須明確。指示命令通常是由一個組織單位內(nèi)有上下關(guān)系權(quán)能的某處來下達，也有可能是在組織單位之間下達。譬如說，經(jīng)理部門有時候會監(jiān)查組織單位是否有違法行為。也就是說以經(jīng)理部來監(jiān)查業(yè)務部的一種分工方式。如果被監(jiān)查部門因缺少正當理由而拒絕提出帳票供監(jiān)查單位查閱，或有所隱瞞等情況時，得以經(jīng)理部門主管名義，命令被監(jiān)查部門提出帳票等有關(guān)資料備查。 由此可知，部門之間的指示、命令系統(tǒng)必須明確，否則組織就無法圓滿地運用。另外，組織單位之間的聯(lián)絡、傳達途徑也必須 明確，這一點和“業(yè)務處理制度”有密切的關(guān)系。例如，營業(yè)部人員支出交際費時，營業(yè)部門主管有交際費支出權(quán)限，所支出的事由和金額，如果是在它的自由裁量范圍內(nèi)，那么只要經(jīng)理部門主管簽章認可，該傳票轉(zhuǎn)到經(jīng)理科時，出納人員只需核對程序上是否有過失，就可進行“金錢的支出”事務了。 可是，如果采用“預算管理制度”，則經(jīng)理部門有預算統(tǒng)制權(quán)，倘若該營業(yè)部門的交際費已經(jīng)超過預算時，仍然有權(quán)拒絕支付經(jīng)過正式程序轉(zhuǎn)過來的“營業(yè)部門交際費支出傳票”。 如果這些指示、命令系統(tǒng)不能明確建立，即使再完善的組織單位，也無法使公司 朝氣蓬勃。 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 □ 確立緊急時期、非常時期的報告系統(tǒng) “報告”原則上是以和指示、命令相反的途徑提出。接受指示的人如果不向原來的指示者提出報告，業(yè)務就無法靈活運作了。 可是，有時候發(fā)生的問題或情況特殊，如果向非原下達指示、命令者提出報告，會比較有效。譬如：遇到火警、失竊或車禍時，與其直拉向上司報告，不如向負責干部報告比較適當；又如，推出新產(chǎn)品之后，如果發(fā)現(xiàn)技術(shù)方面有嚴重缺陷時，營業(yè)部人員有時應該向技術(shù)部門主管提出報告，其成效要比向營業(yè)主管報告來得高。諸如此事，要不是事先已建立體 系，必然會失去組織的靈活性。 □ 適應組織單位的重編、改革各種不同的結(jié)構(gòu) 組織單位如果按策略編制妥當，則必須劃分清楚該組織單位所負擔的工作領(lǐng)域，因為組織單位是適應環(huán)境編制的，即使老早就已經(jīng)編制的組織單位，遇到必要時，也必須能適應工作的領(lǐng)域。 從事明確分擔業(yè)務時，以下所列舉的事項是非常重要的。 (1)決定分擔業(yè)務時，組織單位之間不得有“空隙”。 (2)決定分擔業(yè)務時，組織單位之間不得有“重復”。 (3)業(yè)務分擔事項 有“重點業(yè)務”與“定型業(yè)務”，必須嚴格區(qū)分。 前面“選擇和‘經(jīng)營安全率’相稱的組織編制法”一項中，提過有關(guān)編制組織必須留意事項，其中一項是“不要錯過投入第一流人才的時機 !”由此可知，人力的分配是使組織機能符合目的而運用的一個非常重要的關(guān)鍵。 在人力分配方面，必須留意人才的適合性。前面介紹過，公司業(yè)務包括經(jīng)營者業(yè)務在內(nèi)的四大業(yè)務，此四大業(yè)務又細分為各種不同的組織單位。從各組織單位所分擔的事項中，重點業(yè)務又因為經(jīng)營環(huán)境或經(jīng)營方針的不同而劃分得更清楚。為了要貫徹 執(zhí)行這些重點業(yè)務，在分派任務時，必須選派具備專門的知識、技術(shù)、能力者來擔任這項工作。 人力必須根據(jù)經(jīng)營方針和經(jīng)營策略來分配，這一點意味著平常必須“儲備”人才，而就有效運用現(xiàn)有人力資源來說，也必須培養(yǎng)人才。 “業(yè)務”是指每一個組織單位所分派的工作，而“職務”是分派于該組織單位的“人”所擔任的工作。因此，職務分派的明確化也許也該列入人事管理的范疇內(nèi)。然而，職務也必須劃清范圍，它必須從經(jīng)營方針、經(jīng)營策略中抽出重點職務來，然后查證每一職務是不是為了實現(xiàn)經(jīng)方針或經(jīng)營 策略而設立 ?!如果疏忽了這件事，就算是刻意改革了，成效可能不彰。 在組織運用之中，如何規(guī)定權(quán)限，是個重點。權(quán)限往往會被規(guī)定為“部長權(quán)限”、“科長權(quán)限”??等，但問題在于這些職權(quán)是否符合最高階層的期望以及其貫徹執(zhí)行業(yè)務與職務的需要。也就是說各部長行使“部長權(quán)限”的結(jié)果，如果營運動向和最高階層的意圖背道而馳，那就失去授權(quán)的意義了。因此，在組織管理中的“職權(quán)”，必須從經(jīng)營方針或經(jīng)營策略的觀點來衡量，如果會產(chǎn)生負面作用，或為求更靈活運用，則必須做某種程度的調(diào)整。 確實做好業(yè)務考核、管理的工作，例如：年初制作的經(jīng)營方針和經(jīng)營計劃是不是應該修正 ?計劃的進度狀況如何 ?公司管理規(guī)則 (abministrutive regulation)是不是需要修正 ?遵守狀況如何 ?各業(yè)務之中的重點業(yè)務、各職務中的重點職務的實行狀況如何 ?職權(quán)是否有效行使??等等。 明確建立這些業(yè)務管理系統(tǒng)，正是使組織靈活運作的根本法則。 會議依性質(zhì)不同區(qū)分為：為溝通同一組織單位內(nèi)的意見而開的會議，以及在不同的組織單位間所開的會議；此外，也有以現(xiàn)實狀況 向上級報告為主旨的會議，以及為了保持橫向聯(lián)系為目的而開的會議??等等。 其溝通的內(nèi)容在下列數(shù)點： (1)向公司上下通告經(jīng)營方針、經(jīng)營計劃； 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 (2)將現(xiàn)實狀況向決策者傳達； (3)決策的實施； (4)聯(lián)絡、調(diào)整的實施； (5)教育的實施； (6)規(guī)則的強化； (7)確立營運制度。 為了要使各組織單位的運作更靈活，必須利用業(yè)務管理或會議制度來從旁協(xié)助。而為了促使一連串的營運能夠符合經(jīng)營的目的，那就需要某些“制度”了。暫且將 此制度命名為業(yè)務組織的“營運制度”?；旧?，“營運制度”本身和“公司管理規(guī)則是有關(guān)聯(lián)的。但是，如果整個業(yè)務機構(gòu)是由各種結(jié)構(gòu)和組織單位結(jié)合而成，那就必須制定一個約束規(guī)范來限制其動態(tài)，這就是“營運制度”在組織里所扮演的角色。例如，必須制定“分公司制度、“業(yè)務分擔制度”、“職務分擔制度”、“職權(quán)制度”、“報告制度”、“會議制度”、“各部門業(yè)績評估制度”、“成果分配制度”??等的“營運制度”。 總之，必須在“認識這些和‘組織’有關(guān)的事項是為了達到目的而采用的一種手段”之上，遵循經(jīng)營方針和經(jīng)策略，并不斷求新 求變。唯有如此，才能預防并治療屬于公司無能病的“慢性組織膠著癥”。 五 、 收益機能低落癥治療 ——開發(fā)新產(chǎn)品 □ 強化公司收益機能的七個訣竅 企業(yè)的胃腸病是由于無法把“人”、“財”、“物”三大營運資源適當?shù)南c吸收，因而罹患的疾病。 為使腸胃順利發(fā)揮消化與吸收功能，最重要的是平常就要注意攝取營養(yǎng)，切忌暴飲暴食，而且要過著精神安定的生活。為了要建立企業(yè)相當于腸胃的收益機能，以下提出七個強化的決竅： 無論任 何一個時代，凡是能夠率先洞悉市場需求的企業(yè)，并將商品迅速開發(fā)生產(chǎn)問世，就能在激烈的行銷戰(zhàn)場上保全生命，獲得勝利。 商品遇到競爭對手時，通常視其銷售力來決定商品力的優(yōu)劣。銷售力關(guān)系著“推銷員的推銷力”和“市場的占有率”。如果銷售同一種商品而不易辯識孰優(yōu)孰劣時，必定會被卷入削價戰(zhàn)的混亂局面。然而，唯有這時候才有機會評估推銷員的推銷實力。因為商品的優(yōu)劣大致相同，即使強調(diào)己方的商品多好，也無濟于事，因為競爭對手也會采取同樣的手段 !對顧客而言，只是半斤八兩而已，于是顧客就盡可能地殺 價。碰到殺價高手，往往會被迫放棄應得的利潤 !為了要防止落到這種地步，那就必須憑借自己的本領(lǐng)，在商品和價格外想出促銷的新點子來一決勝負，這就是推銷員的推銷力。 此外，雖然是沒什么特征的同一商品，如果有較高的市場占有率，那么推銷該商品就會輕松多了 !不過，這種狀態(tài)可不是一朝一夕所能造成的，它需要一段較長的時間。如果希望抄捷徑在以短時間來達成這個目的，那就要用比較果敢一點的策略性價格政策，可是若非具有敏銳的判斷能力，這一步棋就注定會輸。 強化資金力的目的是要防止罹患前面 說過的“心臟病”。然而，必須加強以設備籌措為中心的資金籌措力?；I措資金的最重要訣竅在于平常就要和金融機構(gòu)建立良好的關(guān)系，所謂“主力銀行 (main bank)”，并不表示對公司的融資龐大的銀行，而是指萬一公司遇到資金調(diào)度上的難關(guān)時，可提供龐大的財力支援的銀行。這一點千萬不可誤解。 我們必須把組織認為是一種策略。組織編制也必須適應經(jīng)營環(huán)境作彈性變更。不過，所謂強化組織力，不是單指“組織單位的編制”，前面曾經(jīng)分析過，要是無法把“作用”輸入“組織單位的編制”里，也是無從強化組織力 。 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 簡單的說，管理力也就是間接業(yè)務貢獻力。但是，一提起管理力的強化，通常容易被誤認為是各級主管 (controller)管束部屬，或管理部門直接插手干預業(yè)務部門的行為，但這些手法都錯了。強化管理力基本的內(nèi)容應該是，引導參與現(xiàn)場作業(yè)者邁向正確的方向和路線，并提升每一個人的能力和效率。同時積極給予必要的支援，以便使現(xiàn)場的日常業(yè)務活動更順利進行。 如果企業(yè)規(guī)模比較小，經(jīng)營環(huán)境比較安定，而業(yè)務也已定型，當然管理力的重要性就沒有那么顯著，但是，如果營運不安定或必須小心掌握身 邊瑣碎事物的企業(yè)，強化管理力的意義就相當大了。 企業(yè)是為服務“人”而由“人”來營運的組織體。即使科學再進步、機械化發(fā)展再神速，還是必須運用“人才”，惟有“人力”才能決定企業(yè)的盛衰。 如果所接到的訂單和公司的生產(chǎn)能力無法平衡或相反時，企業(yè)都會出現(xiàn)消化不良癥狀。于是當生產(chǎn)能力趕不上訂貨量時，必須采取的措施，是強化和生產(chǎn)有關(guān)的部門?？墒?，即使強化了弱的部門，如果無法和其他部門取得均衡，此消化不良癥狀依然存在。 企業(yè)引起消化不良現(xiàn)象，其原因有時候在于各部門本身 的能力不均衡。所以并不是隨便強化弱點即可，必須一面考慮全體的平衡性，一面從事強化。 在上述七個強化的訣竅中，最大的重點在于人力