【導讀】ABC分類法又稱巴雷托分析法，它是根據(jù)事物在技術或經(jīng)濟。區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。象分成A、B、C三類，所以又稱為ABC分析法。該分析方法的核心思想是在決定一個事物的眾多因素中分清。的但對事物影響較少的次要因素。ABC法大致可以分5個步驟。針對不同的分析對象和分析內(nèi)容，收集有關。ABC分類法還可以應用到質(zhì)量管理、成本管理和營銷管理等。員、技能和共同的價值觀被認為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”。企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎?？椊Y(jié)構必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。所以，在戰(zhàn)略實施過程中，應。要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。業(yè)的戰(zhàn)略相適應的思想觀念和工作作風。第一階段就是要求參加者對每一個提出的設想都要提出質(zhì)疑，并進行全。上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需的條件以及實現(xiàn)目標后的獎懲事宜達成協(xié)議。達到預定的期限后，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然后上下級一

　　

【正文】 ? （ 6）分級授權。 ? 如果執(zhí)行工作的人員沒有充分的處理決定權，什么問題都須等待上級命令，顧客滿足是無法保證的。 通用電氣公司矩陣 ? GE矩陣 —— 吸引力／實力矩陣 ? GE矩陣可以用來根據(jù)事業(yè)單位在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些事業(yè)單位進行評估，也可以表述一個公司的事業(yè)單位組合判斷其強項和弱點。 ? 繪制 GE矩陣，需要找出內(nèi)部和外部因素，然后對各因素加權，得出衡量內(nèi)部因素和市場吸引力外部因素的標準。 ? 繪制 GE矩陣步驟： ? 定義各因素。 ? 選擇要評估業(yè)務（或產(chǎn)品）實力和市場吸引力所需的重要因素。在 GE內(nèi)部，分別稱之為內(nèi)部因素和外部因素。 ? 估測內(nèi)部因素和外部因素的影響。 ? 從外部因素開始，縱覽這張表（使用同一組經(jīng)理），并根據(jù)每一因素的吸引力大小對其評分。若一因素對所有競爭對手的影響相似，則對其影響做總體評估，若一因素對不同競爭者有不同影響，可比較它對自己業(yè)務的影響和重要競爭對手的影響。在這里可以采取五級評分標準（ l=毫無吸引力，2=沒有吸引力， 3=中性影響， 4=有吸引力， 5=極有吸引力）。然后也使用5級標準對內(nèi)部因素進行類似的評定（ 1=極度競爭劣勢， 2=競爭劣勢， 3=同競爭對手持平， 4=競爭優(yōu)勢， 5=極度競爭優(yōu)勢）。 ? 在這一部分，應該選擇一個總體上最強的競爭對手做對比的對象。 ? 對外部因素和內(nèi)部因素的重要性進行估測 ， 得出衡量實力和吸引力的簡易標準 。 這里有定性和定量兩種方法可以選擇 。 ? 定性方法：審閱并討論內(nèi)外部因素 ， 以在第二步中打的分數(shù)為基礎 ， 按強中弱三個等級來評定該戰(zhàn)略事業(yè)單位的實力和產(chǎn)業(yè)吸引力如何 。 ? 定量方法：將內(nèi)外部因素分列 ， 分別對其進行加權 ， 使所有因素的加權系數(shù)總和為 1， 然后用其在第二步中的得分乘以其權重系數(shù) ， 再分別相加 ， 就得到所評估的戰(zhàn)略事業(yè)單位在實力和吸引力方面的得分 （ 介于 1和 5之間 ， l代表產(chǎn)業(yè)吸引力低或業(yè)務實力弱 ， 而 5代表產(chǎn)業(yè)吸引力高或業(yè)務實力強 ） 。 ? 將該戰(zhàn)略事業(yè)單位標 GE矩陣上。 ? 用圓來表示各企業(yè)單位，其中直徑為相應單位的銷售總額乘比例，而陰影面積代表其市場份額。 ? 對矩陣進行詮釋。 通用電氣公司矩陣 強 中 弱 市場吸引力 高 中 低 投資 /成長 選擇 /盈利 收獲 /放棄 分類 業(yè)務優(yōu)勢 戰(zhàn)略 業(yè)務優(yōu)勢 高 中 低 市場吸引力 高 中 低 強 中 弱 保持優(yōu)勢 ?以最快可行的速度投資發(fā)展； ?集中努力保持力量； 投資建立 ?向市場領先者挑戰(zhàn)； ?有選擇加強力量； ?加強薄弱地區(qū)； 有選擇發(fā)展 ?集中有限力量； ?努力克服缺點； ?如無明顯增長就放棄； 選擇發(fā)展 ?在最有吸引力部分重點投資 ?加強競爭力 ?提高生產(chǎn)力加強獲利能力 選擇或設法保持現(xiàn)有收入 ?保護現(xiàn)有計劃 ?在獲利能力強、風險相對低的部門集中投資 有限發(fā)展或縮減 ?尋找風險小的發(fā)展辦法 ， 否則盡量減少投資， 合理經(jīng)營； 固守和調(diào)整 ?設法保持現(xiàn)有收入 ?集中力量于有吸引力的部門 ?保存防御力量 設法保持現(xiàn)有收入 ?在大部分獲利部門保持優(yōu)勢 ?給產(chǎn)品線升級 ?盡量降低投資 放棄 ?在賺錢機會最小時售出 ?降低固定成本同時避免投資 通用電氣公司多因素業(yè)務經(jīng)營組合模型 權數(shù) 定值（ 15） 值 總體市場大小 年市場成長率 歷史毛利率 競爭密集程度 技術要求 通貨膨脹 能源要求 環(huán)境影響 社會 /政治 /法律 必須是可接受的 市場吸引力 市場份額 份額成長 產(chǎn)品質(zhì)量 品牌知名度 分銷網(wǎng) 促銷效率 生產(chǎn)能力 生產(chǎn)效率 單位成本 物資供應 開發(fā)研究績效 管理人員 業(yè)務優(yōu)勢 通用電氣公司多因素業(yè)務經(jīng)營組合模型 市場吸引力和競爭地位所含各要素 MRP II ? MRP II（ Manufacturing Resource planning）既制造資源計劃。 ? MRP（ Material Requirement Planning） 即物料需求計劃 。 ?現(xiàn)代的 MRP II系統(tǒng) 一般分為生產(chǎn)控制（計劃、制造）、物流管理（分銷、采購、庫存管理）、財務管理（帳務、成本、資金）三大子系統(tǒng)。 ? MRP II是主要運用于制造業(yè)企業(yè)的先進的管理思想與信息系統(tǒng)。 ERP ? ERP（ EnterPrise Resource Planning）， 即企業(yè)資源計劃 。 ? 目前管理者最常用的四個判斷工具為： ? 基礎信息 ， 如資金信息：現(xiàn)金流量和財務比率等； ? 生產(chǎn)信息 ， 如成本信息：資源利用率和總體利潤等； ? 能力信息 ， 如企業(yè)相對于競爭者的專長和弱點； ? 資源分配信息 ， 包括資源和人力等 。 ? ERP強調(diào)對企業(yè)管理的事前控制能力，把設計、制造、銷售、運輸、倉儲和人力資源、工作環(huán)境、決策支持等方面的作業(yè)，看作是一個動態(tài)的、可事前控制的有機整體。 ERP系統(tǒng)將上述各個環(huán)節(jié)整合在一起，它的核心是管理企業(yè)現(xiàn)有資源，合理調(diào)配和準確利用現(xiàn)有資源，為企業(yè)提供一套能夠?qū)Ξa(chǎn)品質(zhì)量、市場變化、客戶滿意度等關鍵問題進行實時分析、判斷的決策支持系統(tǒng)。 BPR ? BPR（ Business Process Reengineering） 即業(yè)務流程重組 。 ? 它的 基本思想就是 —— 必須徹底改變傳統(tǒng)的工作方式，也就是徹底改變傳統(tǒng)的自工業(yè)革命以來、按照分工原則把一項完整的工作分成不同部分、由各自相對獨立的部門依次進行工作的工作方式。 ? 主要方法有： ? l、 合并相關工作或工作組。 ? 工作流程的各個步驟按其自然順序進行。 ? 根據(jù)同一業(yè)務在不同工作中的地位設置不同工作方式。 ? 模糊組織界線。 ? BPR的特性有： ? 強調(diào)顧客滿意 ? 使用業(yè)績改進的量度手段 ? 關注于更大范圍的 、 根本的 、 全面的業(yè)務流程 ? 強調(diào)團隊合作 ? 對企業(yè)的價值觀進行改造 ? 高層管理者的推動 ? 在組織中降低決策的層級 ? 業(yè)務流程重組只有在企業(yè)強化戰(zhàn)略地位時才真正有可能實施。 ? 需要實施業(yè)務流程重組的一些戰(zhàn)略因素有： ? 認識到競爭對手將在成本 、 速度 、 靈活性 、 質(zhì)量及服務等方面產(chǎn)生優(yōu)勢 。 ? 增加運營能力所需的戰(zhàn)略 。 ? 重新評估戰(zhàn)略選擇的需要：進人新市場或重新定位產(chǎn)品與服務 。 ? 核心運營流程基于過時的商業(yè)假設或技術建立 。 ? 企業(yè)的戰(zhàn)略目標似乎無法實現(xiàn) 。 ? 市場上有了新變化 。 BPR 靈捷制造 ? 靈捷制造（ Agile Manufacturing） ? 靈捷制造是在具有創(chuàng)新精神的組織和管理結(jié)構、先進制造技術（以信息技術和柔性智能技術為主導）、有技術有智識的管理人員三大類資源支柱支撐下得以實施的，也就是將柔性生產(chǎn)技術、有技術有知識的勞動力與能夠促進企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間合作的靈活管理集中在一起，通過所建立的共同基礎結(jié)構，對迅速改變的市場需求和市場進度作出快速響應。 ? 靈捷制造主要包括三個要素，生產(chǎn)技術，組織方式，管理手段。 ? 靈捷制造認為，新產(chǎn)品投放市場的速度是當今最重要的競爭優(yōu)勢。推出新產(chǎn)品最快的辦法是利用不同公司的資源和公司內(nèi)部的各種資源。 ? 需要企業(yè)內(nèi)部組織的柔性化和企業(yè)間組織的動態(tài)聯(lián)盟。 ? 虛擬公司是最為理想的一種形式。 ? 在動態(tài)競爭環(huán)境中，最關鍵的因素是人員，柔性生產(chǎn)技術和柔性管理要使靈捷制造企業(yè)的人員能夠?qū)崿F(xiàn)他們自己提出的發(fā)明和合理化建議，這就需要提供必要的物質(zhì)資源和組織資源，支持人們的行動，充分發(fā)揮各級人員的積極性和創(chuàng)造性。 ? 有知識的人是靈捷制造企業(yè)最寶貴的財富。 ? 不斷對人員進行培訓進行素質(zhì)提高，是企業(yè)管理層的一項長期任務。 ?在管理理念上要求具有創(chuàng)新和合作的突出意識，不斷追求創(chuàng)新。 ?在管理方法上要求重視全過程的管理 。 ?靈捷制造的企業(yè)具有以下特征： ?產(chǎn)品系列具有相當長的壽命 ? 企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品是根據(jù)顧客需求重新組合的產(chǎn)品或更新替代的產(chǎn)品，而不是用全新產(chǎn)品來替代舊產(chǎn)品 ?信息交換迅速準確 ?以訂單定生產(chǎn) 靈捷制造 安盛咨詢業(yè)務集成方法論 ? 企業(yè)的經(jīng)營管理活動中有 四個關鍵要素，即企業(yè)策略、人員組織、業(yè)務流程和信息技術。 ? “業(yè)務集成”（ Business Integration） 理念就是指在企業(yè)明確的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略的指導下，實現(xiàn)人員組織、業(yè)務流程和信息技術的有機組合，有效地增強企業(yè)的核心能力，使企業(yè)能在經(jīng)營業(yè)績和各項業(yè)務表現(xiàn)方面獲得顯著和持續(xù)的進步。同時，這也是一個通過“促使一實現(xiàn)一持續(xù)”三個步驟來不斷前進、循環(huán)發(fā)展的長期變革過程。 ? 只有通過成功的業(yè)務集成，把持續(xù)變革作為企業(yè)長期發(fā)展目標的有機組成部分，企業(yè)才能獲得面向未來的持久動力。 ? “業(yè)務集成方法論”（ Business Integration Methodology， 簡稱 BIM）： 企業(yè)要實施變革，面對的是極具挑戰(zhàn)性的變革目標和頭緒眾多的變革任務，要落實業(yè)務集成的理念，指導變革過程有序而優(yōu)質(zhì)地進行，而需要的一套行之有效的管理方法。 ? BIM把變革過程分為規(guī)劃、實現(xiàn)、管理和運作四個方面。其中，規(guī)劃和實現(xiàn)是前后銜接的，管理和運作則是全過程的。 ? 在規(guī)劃階段，通過對企業(yè)的業(yè)務診斷、戰(zhàn)略定向，確定企業(yè)的經(jīng)營策略，并逐步形成企業(yè)業(yè)務架構； ? 在隨后的實現(xiàn)階段，根據(jù)業(yè)務架構進行能力的分析和創(chuàng)建以及驗證，進而部署能力的應用。 ? 在管理業(yè)務集成的過程中，通過針對經(jīng)營成果的歷程管理、針對業(yè)務能力的計劃管理及針對階段產(chǎn)出的項目管理，在三個層次上全面地控制變革過程的進度和質(zhì)量。 ? 而在運作方面，則專注于在健全的管理體系下業(yè)務能力的運作和應用系統(tǒng)績效的擴展和持續(xù)改善，以確保新的業(yè)務能力能夠達到并持續(xù)獲得應有的成效。 ? BIM包含了兩個注重創(chuàng)造和提供價值的基本概念，即“業(yè)務能力（ Business Capability） ”和變革的“歷程管理 （ Journey Management）。 ? 業(yè)務能力是人員組織、業(yè)務流程和信息技術應用三者的結(jié)合，它反映了企業(yè)在特定經(jīng)營環(huán)節(jié)上創(chuàng)造價值的能力，其重點是為了邁向企業(yè)的戰(zhàn)略目標而綜合上述三者的整體解決方案。 ? 歷程管理是企業(yè)在實施切實的業(yè)務能力的過程中，管理業(yè)務效益成功產(chǎn)出的諸多系統(tǒng)步驟。它用以衡量變革歷程的進展、定義與企業(yè)經(jīng)營目標相一致的成果產(chǎn)出、建立并保持整個變革周期中企業(yè)管理層充分的變革支持力度、卓越的領導方式和滿意的成就歸屬感。它確保在變革歷程中，變革的因果、內(nèi)容和作業(yè)進程能夠有機地結(jié)合，并且運用綜合計分表來管理績效和衡量，以監(jiān)控變革的進展、保持變革的方 向。 ? 七項準則 ： ? 總是以業(yè)務診斷為起點 。 ? 著重于價值創(chuàng)造：建立在業(yè)務模擬案例之上； ? 確定可實施的策略和解決方案； ? 創(chuàng)建業(yè)務架構 —— 業(yè)務集成藍圖； ? 專注于 “ 業(yè)務能力 ” 的提供； ? 工作安排階段化； ? 用歷程管理方法建立變革的支持 、 領導和歸屬 。 安盛咨詢業(yè)務集成方法論