【正文】 國(guó) 外 管 理 方 法 ABC分類法 ? ABC分類法又稱巴雷托分析法，它是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟(jì)方面的主要特征，進(jìn)行分類排隊(duì)，分清重點(diǎn)和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對(duì)象分成 A、 B、 C三類，所以又稱為 ABC分析法。 ? 該分析方法的核心思想是在決定一個(gè)事物的眾多因素中分清主次，識(shí)別出少數(shù)的但對(duì)事物起決定作用的關(guān)鍵因素和多數(shù)的但對(duì)事物影響較少的次要因素。 ? ABC法大致可以分 5個(gè)步驟 。 ? （ 1） 收集數(shù)據(jù) 。 針對(duì)不同的分析對(duì)象和分析內(nèi)容 ， 收集有關(guān)數(shù)據(jù) 。 ? （ 2） 統(tǒng)計(jì)匯總 。 ? （ 3） 編制 ABC分析表 。 ? （ 4） ABC分析圖 。 ? （ 5） 確定重點(diǎn)管理方式 。 ? ABC分類法還可以應(yīng)用到質(zhì)量管理、成本管理和營(yíng)銷管理等管理的各個(gè)方面。 麥肯錫的 7—— S模型 ? 7—— S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價(jià)值觀。 ? 在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的“軟件”。 ? 硬件要素分析戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略 :是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時(shí)又是制定企業(yè)規(guī)劃和計(jì)劃的基礎(chǔ)。 ? 結(jié)構(gòu) :戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié)構(gòu)來保證實(shí)施。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意義和組織機(jī)制賴以生存的基礎(chǔ)，它是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標(biāo)、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。就是將企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個(gè)有機(jī)的整體。組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略實(shí)施服務(wù)的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對(duì)應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。 ? 制度 :企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施需要完善的制度作為保證，而實(shí)際上各項(xiàng)制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。所以，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，應(yīng)制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調(diào)，更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。 麥肯錫的 7—— S模型 ? 軟件要素分析 ? 風(fēng)格 :杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權(quán)又地方分權(quán)的寬嚴(yán)并濟(jì)的管理風(fēng)格。 ? 共同的價(jià)值觀：企業(yè)成員共同的價(jià)值觀念具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。 ? 注重溝通領(lǐng)導(dǎo)層和執(zhí)行層的思想 ? 人員：人力準(zhǔn)備是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵。企業(yè)在做好組織設(shè)計(jì)的同時(shí)，應(yīng)注意配備符合戰(zhàn)略思想需要的員工隊(duì)伍，將他們培訓(xùn)好，分配給他們適當(dāng)?shù)墓ぷ?，并加?qiáng)宣傳教育，使企業(yè)各層次人員都樹立起與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應(yīng)的思想觀念和工作作風(fēng)。 ? 技能：在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時(shí)，需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴(yán)格、系統(tǒng)的培訓(xùn)。 作風(fēng) 系統(tǒng) 結(jié)構(gòu) 共同的 價(jià)值觀念 人員 技能 戰(zhàn)略 麥肯錫 7S構(gòu)架 頭腦風(fēng)暴法 ? 頭腦風(fēng)暴法又可分為直接頭腦風(fēng)暴法（通常簡(jiǎn)稱為頭腦風(fēng)暴法）和質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法（也稱反頭腦風(fēng)暴法）。前者是在專家群體決策盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想的方法，后者則是對(duì)前者提出的設(shè)想、方案逐一質(zhì)疑，分析其現(xiàn)實(shí)可行性的方法。 ? 會(huì)議提出設(shè)想系統(tǒng)化處理程序： ? 對(duì)所有提出的設(shè)想編制名稱一覽表； ? 用通用術(shù)語(yǔ)說明每一設(shè)想的要點(diǎn)； ? 找出重復(fù)的和互為補(bǔ)充的設(shè)想 ， 并在此基礎(chǔ)上形成綜合設(shè)想； ? 提出對(duì)設(shè)想進(jìn)行評(píng)價(jià)的準(zhǔn)則； ? 分組編制設(shè)想一覽表； ? 質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法 程序： ? 第一階段就是要求參加者對(duì)每一個(gè)提出的設(shè)想都要提出質(zhì)疑，并進(jìn)行全面評(píng)論。 ? 第二階段，是對(duì)每一組或每一個(gè)設(shè)想，編制一個(gè)評(píng)論意見一覽表，以及可行設(shè)想一覽表。 ? 第三個(gè)階段，是對(duì)質(zhì)疑過程中抽出的評(píng)價(jià)意見進(jìn)行估價(jià)，以便形成一個(gè)對(duì)解決所討論問題實(shí)際可行的最終設(shè)想一覽表。 ? 由分析組負(fù)責(zé)處理和分析質(zhì)疑結(jié)果。 德爾菲法 ? 德爾菲法依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，通過多輪次調(diào)查專家對(duì)問卷所提問題的看法，經(jīng)過反復(fù)征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預(yù)測(cè)的結(jié)果。 ? 德爾非法的具體實(shí)施步驟如下： ? （ 1） 組成專家小組 。 按照課題所需要的知識(shí)范圍 ， 確定專家 。 專家人數(shù)的多少 ，可根據(jù)預(yù)測(cè)課題的大小和涉及面的寬窄而定 ， 一般不超過 20人 。 ? （ 2） 向所有專家提出所要預(yù)測(cè)的問題及有關(guān)要求 ， 并附上有關(guān)這個(gè)問題的所有背景材料 ， 同時(shí)請(qǐng)專家提出還需要什么材料 。 然后 ， 由專家做書面答復(fù) 。 ? （ 3） 各個(gè)專家根據(jù)他們所收到的材料 ， 提出自己的預(yù)測(cè)意見 ， 并說明自己是怎樣利用這些材料并提出預(yù)測(cè)值的 。 ? （ 4） 將各位專家第一次判斷意見匯總 ， 列成圖表 ， 進(jìn)行對(duì)比 ， 再分發(fā)給各位專家 ，讓專家比較自己同他人的不同意見 ， 修改自己的意見和判斷 。 也可以把各位專家的意見加以整理 ， 或請(qǐng)身份更高的其他專家加以評(píng)論 ， 然后把這些意見再分送給各位專家 ， 以便他們參考后修改自己的意見 。 ? （ 5） 將所有專家的修改意見收集起來 ， 匯總 ， 再次分發(fā)給各位專家 ， 以便做第二次修改 。 逐輪收集意見并為專家反饋信息是德爾菲法的主要環(huán)節(jié) 。 收集意見和信息反饋一般要經(jīng)過三 、 四輪 。 在向?qū)＜疫M(jìn)行反饋的時(shí)候 ， 只給出各種意見 ， 但并不說明發(fā)表各種意見的專家的具體姓名 。 這一過程重復(fù)進(jìn)行 ， 直到每一個(gè)專家不再改變自己的意見為止 。 ? （ 6） 對(duì)專家的意見進(jìn)行綜合處理 。 ? 德爾菲法作為一種主觀、定性的方法，不僅可以用于預(yù)測(cè)領(lǐng)域，而且可以廣泛應(yīng)用于各種評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立和具體指標(biāo)的確定過程。 目標(biāo)管理 ? 目標(biāo)管理是一種程序或過程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。 ? 管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。 ? 目標(biāo)管理的基本程序： ? 目標(biāo)的設(shè)置 ? 高層管理者預(yù)定目標(biāo)。 ? 重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。 ? 確立下級(jí)的目標(biāo)。 ? 上級(jí)和下級(jí)就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的獎(jiǎng)懲事宜達(dá)成協(xié)議。 ? 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理 ? 首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級(jí)通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測(cè)事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。 ? 總結(jié)和評(píng)估 ? 達(dá)到預(yù)定的期限后，下級(jí)首先進(jìn)行自我評(píng)估，提交書面報(bào)告；然后上下級(jí)一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎(jiǎng)懲；同時(shí)討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。 SWOT分析 ? SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢(shì)（ strength）、 劣勢(shì)（ weakness）、 機(jī)會(huì)（ opportunity） 和威脅（ threats）。 ? 優(yōu)劣勢(shì)分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上，但是，外部環(huán)境的同一變化給具有不同資源和能力的企業(yè)帶來的機(jī)會(huì)與威脅卻可能完全不同，因此，兩者之間又有緊密的聯(lián)系。 ? 優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析（ SW） ? 在做優(yōu)劣勢(shì)分析時(shí)必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做詳細(xì)的對(duì)比。 ? 衡量一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。 ? 企業(yè)在維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)過程中，必須深刻認(rèn)識(shí)自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧? ? 影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間，主要的是三個(gè)關(guān)鍵因素：（ 1）建立這種優(yōu)勢(shì)要多長(zhǎng)時(shí)間 ? (2）能夠獲得的優(yōu)勢(shì)有多大？（ 3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作出有力反應(yīng)需要多長(zhǎng)時(shí)間？ ? 機(jī)會(huì)與威脅分析（ OT） ? 對(duì)環(huán)境的分析可以采用 PEST分析：即從政治（法律）的、經(jīng)濟(jì)的、社會(huì)文化的和技術(shù)的角度分析環(huán)境變化對(duì)本企業(yè)的影響 。 SWOT分析 ? 結(jié)構(gòu)化的環(huán)境分析方法 “五力分析” ? 產(chǎn)業(yè)新進(jìn)入者的威脅：進(jìn)入本行業(yè)有哪些壁壘 ？ 它們阻礙新進(jìn)入者的作用有多大 ？ 本企業(yè)怎樣確定自己的地位 （ 自己進(jìn)入或者阻止對(duì)手進(jìn)入 ） ？ ? 供貨商的議價(jià)能力：供貨商的品牌或價(jià)格特色 ， 供貨商的戰(zhàn)略中本企業(yè)的地位 ， 供貨商之間的關(guān)系 ， 從供貨商之間轉(zhuǎn)移的成本等 ， 都影響企業(yè)與供貨商的關(guān)系及其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。 ? 買方的議價(jià)能力：本企業(yè)的部件或原材料產(chǎn)品占買方成本的比例 ， 各買方之間是否有聯(lián)合的危險(xiǎn) 、 本企業(yè)與買方是否具有戰(zhàn)略合作關(guān)系等 。 ? 替代品的威脅 ： 替代品給公司的產(chǎn)品或服務(wù)帶來的是 “ 滅頂之災(zāi) ” 呢 ，還是提供了更高的利潤(rùn)或價(jià)值；購(gòu)買者轉(zhuǎn)而購(gòu)買替代品的轉(zhuǎn)移成本；公司可以采取什么措施來降低成本或增加附加值來降低消費(fèi)者購(gòu)買替代品的風(fēng)險(xiǎn) ？ ? 現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)：行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者的均衡程度 、 增長(zhǎng)速度 、 固定成本比例 、本行業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的差異化程度 、 退出壁壘等 ， 決定了一個(gè)行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度 。 戴明的質(zhì)量管理法 ? 全面質(zhì)量管理（ TQM） ? 戴明的 “ 十四要點(diǎn) （ Deming’s 14 Points） ” ? 創(chuàng)造產(chǎn)品與服務(wù)改善的恒久目的 ? 最高管理層必須從短期目標(biāo)的迷途中歸返 ， 轉(zhuǎn)回到長(zhǎng)遠(yuǎn)建設(shè)的正確方向 。 也就是把改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)作為恒久的目的 ， 堅(jiān)持經(jīng)營(yíng) ， 這需要在所有領(lǐng)域加以改革和創(chuàng)新 。 ? 采納新的哲學(xué) ? 必須絕對(duì)不容忍粗劣的原料 ， 不良的操作 ， 有瑕疵的產(chǎn)品和松散的服務(wù) 。 ? 停止依靠大批量的檢驗(yàn)來達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) ? 檢驗(yàn)其實(shí)是等于準(zhǔn)備有次品 ， 檢驗(yàn)出來已經(jīng)是太遲 ， 且成本高而效益低 。 正確的做法 ， 是改良生產(chǎn)過程 。 ? 廢除 “ 價(jià)低者得 ” 的做法 ? 價(jià)格本身并無(wú)意義 ， 只是相對(duì)于質(zhì)量才有意義 。 因此 ， 只有管理當(dāng)局重新界定原則 ， 采購(gòu)工作才會(huì)改變 。 公司一定要與供應(yīng)商建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的關(guān)系 ， 并減少供應(yīng)商的數(shù)目 。 采購(gòu)部門必須采用統(tǒng)計(jì)工具來判斷供應(yīng)商及其產(chǎn)品的質(zhì)量 。 ? 不斷地及永不間斷地改進(jìn)生產(chǎn)及服務(wù)系統(tǒng) ? 在每一活動(dòng)中 ， 必須降低浪費(fèi)和提高質(zhì)量 ， 無(wú)論是采購(gòu) 、 運(yùn)輸 、 工程 、 方法 、 維修 、 銷售 、 分銷 、 會(huì)計(jì) 、 人事 、 顧客服務(wù)及生產(chǎn)制造 。 ? 建立現(xiàn)代的崗位培訓(xùn)方法 ? 培訓(xùn)必須是有計(jì)劃的 ， 且必須是建立于可接受的工作標(biāo)準(zhǔn)上 。 必須使用統(tǒng)計(jì)方法來衡量培訓(xùn)工作是否奏效 。 戴明的質(zhì)量管理法 ? 建立現(xiàn)代的督導(dǎo)方法 ? 督導(dǎo)人員必須要讓高層管理者知道需要改善的地方 。 當(dāng)知道之后 ， 管理當(dāng)局必須采取行動(dòng) 。 ? 驅(qū)走恐懼心理 ? 所有同事必須有膽量去發(fā)問 ， 提出問題 ， 或表達(dá)意見 。 ? 打破部門之間的圍墻 ? 每一部門都不應(yīng)只顧獨(dú)善其身 ， 而需要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神 。 跨部門的質(zhì)量圈活動(dòng)有助于改善設(shè)計(jì) ， 服務(wù) ， 質(zhì)量及成本 。 ? 取消對(duì)員工發(fā)出計(jì)量化的目標(biāo) ? 激發(fā)員工提高生產(chǎn)率的指標(biāo) 、 口號(hào) 、 圖像 、 海報(bào)都必須廢除 。 很多配合的改變往往是在一般員工控制范圍之外 ， 因此這些宣傳品只會(huì)導(dǎo)致反感 。 雖然無(wú)須為員工訂下可計(jì)量的目標(biāo) ， 但公司本身卻要有這樣的一個(gè)目標(biāo)：永不間歇地改進(jìn) 。 ? 1 取消工作標(biāo)準(zhǔn)及數(shù)量化的定額 ? 定額把焦點(diǎn)放在數(shù)量 ， 而非質(zhì)量 。 計(jì)件工作制更不好 ， 因?yàn)樗膭?lì)制造次品 。 ? 1 消除妨礙基層員工工作暢順的因素 ? 任何導(dǎo)致員工失去工作尊嚴(yán)的因素必須消除 ， 包括不明何為好的工作表現(xiàn) 。 ? 1 建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕逃芭嘤?xùn)計(jì)劃 ? 由于質(zhì)量和生產(chǎn)力的改善會(huì)導(dǎo)致部分工作崗位數(shù)目的改變 ， 因此所有員工都要不斷接受訓(xùn)練及再培訓(xùn) 。 一切訓(xùn)練都應(yīng)包括基本統(tǒng)計(jì)技巧的運(yùn)用 。 ? 1 創(chuàng)造一個(gè)每天都推動(dòng)以上 13項(xiàng)的高層管理結(jié)構(gòu) 。 戴明的質(zhì)量管理法 ? PDCA 循環(huán) ——