【導(dǎo)讀】石油是一種十分重要的戰(zhàn)略性資源，而且是一次性的，不可再生的。國經(jīng)濟發(fā)展中占有十分重要的地位。年我國的石油消費量已超過日本，僅次于美國，成為世界第二大石油消費國。業(yè)，它發(fā)展的好壞將直接關(guān)系到我國國民經(jīng)濟能否健康快速發(fā)展。成品油市場將完全放開。取消進口配額、許可證及專營等非關(guān)稅壁壘。市場，視之為其新世紀(jì)石油化工業(yè)務(wù)的新增長點?，F(xiàn)如今大批跨國石油公司已紛。提前在國內(nèi)成品油市場搶灘布點。國內(nèi)成品油市場的國際競爭態(tài)勢已現(xiàn)雛形。內(nèi)成品油市場領(lǐng)導(dǎo)者的中石化集團將面臨國內(nèi)國外石化企業(yè)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。面的，一旦成品油經(jīng)銷這一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，企業(yè)的整個經(jīng)濟鏈將處于紊亂狀態(tài)，有鑒于此，本文擬以宜昌市石油公司為例，對該公司的內(nèi)外。主轉(zhuǎn)向批零兼營，并具有獨立法人資格，下轄9個縣級石油公司。宜昌市石油公司也按行政區(qū)劃無償劃轉(zhuǎn)到中國石油化。密圍繞集團公司深化改革和提高效益兩大目標(biāo)，外拓市場，內(nèi)降成本，

　　

【正文】 高家堰、榔坪、宜都長江加油城等一批知名度高的星級加油站，在消費者心目中的品牌形象大幅提升。加之長期以來，宜昌石油公司一直充當(dāng)著宜昌成品油流通的主渠道角色，為社會組織和廣大消費者的物質(zhì)和文化需求提供了切實的保障，大量的接觸使它們的服務(wù)品牌早已家喻戶曉，為顧客所熟悉，至今保持著高的商業(yè)聲譽，體現(xiàn)了國有企業(yè)公平、誠信的精神。所有這些所形成的高知名度和高美譽度是其它零售企業(yè)短時期難以趕上的。 4．對市場熟悉 市場是由那些具有特定的需要或欲望，而且愿意并能夠通過交換來滿足這種需要或欲望的全部潛在顧客構(gòu)成的 。市場占有率并不能靠擁有加油站的數(shù)量來獲得，而在于你擁有多少顧客。為提高市場穩(wěn)固率，公司加強了對客戶的管理，建立客戶檔案，分析客戶需求，在細(xì)分市場、細(xì)分客戶的情況下，采取針對性的營銷措施，加強對客戶的服務(wù)，加強與客戶的感情交流，提高客戶的滿意度和回頭率，擁有了一批忠誠客戶，形成了一個相對穩(wěn)定的客戶群體，也建成了一支熟悉客戶的營銷隊伍。 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 20 5．政府支持 宜昌公司作為本地企業(yè)，為社會的經(jīng)濟發(fā)展作出了貢獻，與政府之間保持了良好的關(guān)系，也得到了政府的大力支持。雖然入世之后政府對成品油市場監(jiān)管的角色有所轉(zhuǎn)變，但宜昌市公 司與政府之間的溝通渠道并末消失，宜昌市公司作為宜昌成品油供應(yīng)主渠道的地位也末發(fā)生大的變化。在末來的競爭中，政府的支持將是宜昌公司爭奪市場的優(yōu)勢之一。 二．企業(yè)的劣勢 1． 經(jīng)營管理體制還不能完全適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求。 盡管經(jīng)過幾年的經(jīng)營整合， 在市縣一體化改革方面取得了一定的成績。但從總體上看，管理體制仍然不能適應(yīng)發(fā)展需要，還沒有完全突破多層次的行政管理模式，仍是傳統(tǒng)的市 —— 縣 ——加油站三級管理體制， 資源、資金、資產(chǎn)得不到充分優(yōu)化，調(diào)整產(chǎn)品、資金、人員結(jié)構(gòu)難度和阻力較大。 管理效率有待進一步提高；經(jīng)營機構(gòu)基本上仍按行 政區(qū)劃設(shè)置， 規(guī)模小、數(shù)量多、業(yè)務(wù)職能相同的區(qū)、縣公司 經(jīng)常受利益驅(qū)動 而造成一定程度的內(nèi)耗和效益流失 ，層次多、管理散的問題還沒有從根本上解決；受各種原因影響，打破行政區(qū)劃、按照經(jīng)濟區(qū)域確定經(jīng)營機構(gòu)和管理幅度還有很長的路要走；改革以后的縣級經(jīng)營部，職能轉(zhuǎn)換滯后，還不能完全適應(yīng)開拓市場，加強管理的需要。 2．運行機制還不夠靈活長效，不能完全適應(yīng)市場競爭的需要。 缺乏一套比較科學(xué)靈敏的經(jīng)營決策機制，對市場的反應(yīng)往往不夠及時、靈敏；用人用工機制雖然取得較大的進展，但還沒有完全形成符合市場規(guī)律的動態(tài)用人用工機制；分配上雖然 打破了大鍋飯、平均主義，但還沒有形成以工作業(yè)績和貢獻大小為主要標(biāo)準(zhǔn)、符合勞動力市場價位、并具有較強競爭力的薪酬激勵機制，吸引、留住優(yōu)秀人才的優(yōu)勢不明顯，干部能上不能下的問題還末得到根本解決；工作崗位、工作業(yè)績的考核、評價體系不夠完善，激勵約束機制的科學(xué)合理性有待進一步增強；內(nèi)控機制不夠健全嚴(yán)密。 。 員工文化層次、業(yè)務(wù)技能不能適應(yīng)新體制的要求。適應(yīng)市場經(jīng)濟要求的市場營銷人才缺乏，制約了企業(yè)營銷能力和管理水平的迅速提高。管理人員不同程度地缺乏與世界經(jīng)濟一體化要求相適應(yīng) 的管理理念、管理知識和管理能力，缺乏對先進管理、營銷理念的把握，對客戶管理的重視度不夠。 。 近年來雖然在信息手段現(xiàn)代化方面進行了不少的投入，也做了許多工作，但與國外大公司相比，與未來形勢發(fā)展的要求相比，步伐還不夠快，運用信息技術(shù)和現(xiàn)代化管理手段的水平還不夠高。在信息平臺的整合、信息資源和共享、信息與業(yè)務(wù)的有機結(jié)合等方面還有待完善，還不能有效地為市場分析預(yù)測、流程優(yōu)化、成本控制、風(fēng)險防范、績效考核、領(lǐng)導(dǎo)決策等提供強有力的信息支撐和技術(shù)支持。 5． 加油站創(chuàng)效手段單一，規(guī)模小。 目 前，公司加油站的主要利潤來源仍來自成 品油銷售，非油品經(jīng)營末形成規(guī)模。公司現(xiàn)有加油站 177 座，但年加油量在 800噸以下的加油站就有 88 座，占總量的一半。 2020 年度單站加油量只有 1456 噸，而美國加油站年平均加油量為 5000 噸，不到國外的 1/4。 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 21 2020 年度單站平均加油量 單位：噸 單位 2020 零售量 在營 站數(shù) 單站平均銷量 合計 257717 177 1456 宜昌本部 62792 23 2730 宜都 41908 24 1746 神農(nóng)架分公司 3638 6 606 夷陵經(jīng)營部 26913 18 1495 枝江經(jīng)營部 24003 24 1000 當(dāng)陽 15339 20 767 遠安經(jīng)營部 11799 14 843 興山分公司 10953 9 1217 秭歸經(jīng)營部 16408 14 1172 長陽經(jīng)營部 34903 16 2181 五峰經(jīng)營部 9061 9 1007 2020 年度銷量區(qū)間統(tǒng)計 單位 2020 合計 萬噸以上 (含萬噸 ) 500010000 噸(含 5000) 30005000 噸(含 3000) 20203000 噸（含 2020） 8002020 噸（含 800） 800 噸 以下 合計 177 0 10 9 10 60 88 宜昌本部 23 4 3 4 10 2 宜都配送中心 24 2 1 12 9 神農(nóng)架分公司 6 2 4 夷陵 18 2 1 5 10 枝江經(jīng)營部 24 2 7 15 當(dāng)陽 20 1 1 2 16 遠安經(jīng)營部 14 1 4 9 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 22 興山分公司 9 2 3 4 秭歸 14 1 5 8 長陽 16 2 2 6 6 五峰 9 4 5 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 23 第三章 企業(yè)戰(zhàn)略選擇 第一節(jié) 戰(zhàn)略思想的理論指導(dǎo) 競爭戰(zhàn)略的中心問題是企業(yè)在其產(chǎn)業(yè)中的相對地位。企業(yè)的定位決定了它的盈利能力是高于還是低于產(chǎn)業(yè)的平均水平，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)并不理想、產(chǎn)業(yè)的平均盈利能力并不高的情況下，定位合適的企業(yè)仍然可能獲取較高的投資收益率。長時間維持優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績，其根本基礎(chǔ)是持久性競爭競爭優(yōu)勢。盡管企業(yè)相對其競爭對手有很多優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)仍然可以擁有兩種基本的競爭 優(yōu)勢：低成本或歧異性。一個企業(yè)所具有的優(yōu)勢或劣勢的顯著性最終取決于企業(yè)在多大程度上能夠?qū)档统杀竞推绠愋杂兴鳛?。成本?yōu)勢和歧異性又由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)所左右。這些優(yōu)勢源于企業(yè)具有比它的對手更有效地處理那五種作用力的能力。競爭優(yōu)勢的兩種基本形式與企業(yè)尋求獲取這種優(yōu)勢的活動景框相結(jié)合．就可引導(dǎo)出在產(chǎn)業(yè)中創(chuàng)造高于平均經(jīng)營業(yè)績水平的三個基本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、標(biāo)歧立異和目標(biāo)集聚。集聚戰(zhàn)略有兩種變形．即成本集聚和歧異集聚。每一基本戰(zhàn)略都涉及通向競爭優(yōu)勢的迥然不同的途徑以及為建立競爭優(yōu)勢采用戰(zhàn)略目標(biāo)景框來框定競爭類型的選擇。成本領(lǐng) 先和歧異戰(zhàn)略在多個產(chǎn)業(yè)細(xì)分的廣闊范圍內(nèi)尋求優(yōu)勢，而集聚戰(zhàn)略在一個狹窄的單個細(xì)分中尋求成本優(yōu)勢（成本集聚）或標(biāo)歧立異（歧異集聚）。推行每一種經(jīng)營戰(zhàn)略所要求的具體實施步驟因產(chǎn)業(yè)的不同而差別很大，正如特定產(chǎn)業(yè)當(dāng)中可行的基本戰(zhàn)略互不相同一樣。然而盡管選擇和推行一種基本戰(zhàn)略遠非輕而易舉之事，他們卻是任何產(chǎn)業(yè)必須認(rèn)真探索的通向競爭優(yōu)勢的必由之路。 基本戰(zhàn)略概念的深層含意是競爭優(yōu)勢為任何戰(zhàn)略的核心所在，而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢要求企業(yè)做出選擇 —— 如果企業(yè)要獲取競爭優(yōu)勢．它必須選擇它所要獲取的競爭優(yōu)勢的類型以及活動于其中的景框?！笆?事領(lǐng)先，人人滿意”的想法只會導(dǎo)致平庸戰(zhàn)略和低于平均水平的經(jīng)營業(yè)績，因為它常常意味著企業(yè)根本沒有任何競爭優(yōu)勢。 第二節(jié) 基本戰(zhàn)略的選擇 根據(jù)波特的競爭優(yōu)勢理論，任何企業(yè)要在市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，就必須確定自已所要獲取的競爭優(yōu)勢的類型，并通過持續(xù)不斷的努力以實現(xiàn)和保持自已的競爭優(yōu)勢。從我國成品油市場競爭的特點和宜昌公司自身的優(yōu)勢來看，采取成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略可以更好地避免外部環(huán)境的威脅，激發(fā)公司潛在的競爭優(yōu)勢，充分利用企業(yè)的競爭性資源，使企業(yè)在末來的競爭中立于不敗之地。 首先，從公司自身特點而言， 公司相對競爭對手（ 中石油、中長燃、外資、天發(fā)）最大的優(yōu)勢在于完善的營銷網(wǎng)絡(luò)和物流體系，以及在此基礎(chǔ)上形成的較高的市場占有率， 2020 年度宜昌公司的市場占有率達到 70%，規(guī)模經(jīng)營有助于降低公司的經(jīng)營成本，使宜昌公司的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成為可能。對公司的競爭對手而言，要達到同樣的規(guī)模，就必須支付額外的成本來建立網(wǎng)絡(luò)，組建物流體系，建立客戶關(guān)系，用投資來購買市場份額 。宜昌公司在網(wǎng)絡(luò)和地理位置上的優(yōu)勢能夠防止的競爭對手模仿。 另外，從價值鏈的角度而言， 宜昌公司在價值鏈成本上相對其它競爭對手而言也具有領(lǐng)先優(yōu)勢。作為一家成品油銷售企業(yè)，公司的 價值鏈可分為內(nèi)部后勤（采購、運輸、儲存）、生產(chǎn)作業(yè)（營業(yè)經(jīng)營）、市場營銷（廣告、服務(wù)）、分銷體系，此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 24 與公司的主要競爭對手相比，宜昌公司在大部分環(huán)節(jié)上都有自已的優(yōu)勢，在內(nèi)部后勤上，由于湖北省內(nèi)兩座大型煉油廠都屬中石化所有，因而大部分競爭對手只能從石油公司進油，而中石油集團宜昌公司通過蘭成渝管道從蘭州煉廠進油，噸油運輸成本高達 220 元，而宜昌公司噸油綜合運價只有 110 元，且擁有自有儲存設(shè)施，中油公司只能委托代管并支付代管費，進一步提高了后勤成本，在生產(chǎn)作業(yè)上，宜昌公司可通過規(guī)模分?jǐn)偝杀?，降低噸油費用，在市場營銷上 ，由于宜昌公司在本地區(qū)域市場上的多年經(jīng)營，已具有極高的品牌知名度，而對手必須通過增加營業(yè)推廣費來獲取優(yōu)勢，在分銷體系建設(shè)上，由于近兩年對收購加油站的炒作，已使收購加油站成本大幅提高，且可供選擇位置不多，進一步增大了對手建立分銷體系的難度。 其次，就國內(nèi)成品油市場競爭的特點而言， 由于成品油本身是一種 “ 同質(zhì)的商品 ” ，產(chǎn)品已有國家統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，同型號的成品油， 不同廠家生產(chǎn)的產(chǎn)品差異化程度很小，對消費者而言，其使用上的區(qū)別不大，因而 難于使產(chǎn)品差異化 。而其它途徑（品牌、服務(wù)）的差異性并不顯著。 再次，成品油的買方市場特點 為顧客提供了更多的選擇 ，顧客從一個賣方轉(zhuǎn)向另一個賣方的所承擔(dān)的轉(zhuǎn)換成本很低，使購買者易于轉(zhuǎn)向低價同質(zhì)的賣方，這決定了現(xiàn)有成品油經(jīng)營企業(yè)之間的競爭將以價格競爭為主，而價格戰(zhàn)的成功離不開低成本的支持，因此必須選擇成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略。 最后，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)更好地抵御五種基本作用力的威脅 。 在現(xiàn)有市場競爭格局中，由于國內(nèi)成品油競爭中價格競爭將占主導(dǎo)地位，企業(yè)通過實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略能夠使自已處于降至同行業(yè)的領(lǐng)先地位，保持企業(yè)在成本上的相對優(yōu)勢 ，獲取優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績，才能擊敗競爭對手通過價格戰(zhàn)來擴大市場份 額的企圖，維持企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢地位。 在抵御潛在進入者的威脅上，由于入關(guān)后對市場準(zhǔn)入的放開，打破了國有石油公司對市場的壟斷，使更多的投資者拿到了進入這一行業(yè)的許可證，相對石化上中游行業(yè)而言，石化下游銷售行業(yè)所需資金、規(guī)模較小，進入障礙低，投資者進入更加容易，面對潛在入侵者，企業(yè)只有保持自已在成本上的領(lǐng)先地位，才能大膽采用降價策略，控制過高的利潤率水平，提高進入壁壘，有效地阻止進入者的威脅。 在抵御顧客的侃價威脅上，由于成品油的價格在大宗顧客的價值鏈上占有重要地位，其必然利用自已的采購規(guī)模來要求賣方降價，以 降低自已的運營成本，但其要求最多只能將價格壓到市場上的最低價，因此，只有使自已的成本長期處于同行業(yè)的領(lǐng)先地位，才能有效地應(yīng)對這一威脅，防止顧客流失。 在抵御替代品威脅上，通過奉行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略使企業(yè)處于行業(yè)內(nèi)的成本領(lǐng)先地位，能使企業(yè)相對行業(yè)內(nèi)其它競爭者更能應(yīng)對替代品對價格的挑戰(zhàn)。 在供應(yīng)渠道上，由于中石化系統(tǒng)已實現(xiàn)了上中下游一體化，從而有助于加強宜昌公司與供應(yīng)商之間的聯(lián)系，共同采取措施降低價值鏈成本。 但是，我們選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ， 只 是一種階段性的戰(zhàn)略選擇，是針對我國在加入 WTO 初期階段、環(huán)境發(fā)生巨大變化的一種 建議，未來企業(yè)根據(jù)環(huán)境變化和自身能力發(fā)展調(diào)整競爭戰(zhàn)略模式，是一種必然。 當(dāng)然在實行低成本的競爭策略時也必須注意：一是競爭對手可能會開發(fā)出更低成本的經(jīng)營方法；二是競爭對手采取模仿的方法；三是由于將注意力集中在成本上，而忽視顧客需求的改變。國內(nèi)外諸多企業(yè)成功經(jīng)驗證明，策略強調(diào)的是隨機應(yīng)變的處事方式，而非永恒不敗的固定模式；策略注重的是配合的重要性，即策略不僅要和內(nèi)部條件配合，也要和外此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 25 部環(huán)境配合；策略注重的是能及時對策略的實施進行控制和評估，并對偏差做出合適的調(diào)整?？傊?，我們要時刻審計策略的實施，及時對偏差做出相應(yīng) 的調(diào)整。 第三節(jié) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的思考 成本領(lǐng)先是三種基本戰(zhàn)略中最明確的一種， 是指企業(yè)通過有效降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。 在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)的目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者， 而不是成為競爭這一地位的幾個企業(yè)之一 。 企業(yè)要獲得成本優(yōu)勢，價值鏈上的累積成本（即各種價值活動的成本之各）就必須低于競爭對手的累積成本 ，才能取得企業(yè)相對成本優(yōu)勢