標(biāo)竿管理(doc13)-經(jīng)營管理-資料下載頁
2025-08-06 04:44本頁面
【導(dǎo)讀】的運動中，首先開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂公司。施樂公司的羅伯特·開。普則是標(biāo)桿管理的先驅(qū)和最著名的倡導(dǎo)者。公司將標(biāo)桿管理定義為“一。面對競爭威脅，施樂公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運動，開展了廣泛、深入的標(biāo)桿管理。通過全方位的集中分析比較，施樂弄清。額重新奪了回來。在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費大的。并采取措施，使倉儲成本下降了10%，年節(jié)省低值品費用數(shù)千萬美元。續(xù)改進(jìn)、質(zhì)量控制、流程再造和變革推動的首要步驟。戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。你的進(jìn)取心或者叫企圖心，哪怕你是很優(yōu)秀的企業(yè)。們在1992年初做了一個調(diào)查，來試圖發(fā)現(xiàn)自己的新空間。的被調(diào)查者認(rèn)為價格是最重要的。美孚把這三樣?xùn)|西簡稱為速度、微笑和安撫。以標(biāo)桿為榜樣改造美孚遍布全美的8000個加油站。速度小組鎖定了潘斯克。美孚的速度小組經(jīng)過仔細(xì)觀察，總結(jié)了潘斯克之所以能快速加油。全美公認(rèn)的回頭客大王是“家庭倉庫”公司。桿管理的資深專家。
【正文】 6 個大項 18 個小項的一一對照，中海油除了銷售凈利率一項指標(biāo)占優(yōu)之外，其他各項指標(biāo)都處在下風(fēng)。其中，挪威國家石油公司與中海油的資產(chǎn)規(guī)模之比是 4： 1，年產(chǎn)量之比也是 4： 1，營業(yè)收入之比是 7：1，國際化程度之比是 11： 1。另外，在研究費用占總收入比重這項指標(biāo)上，挪威石油是中海油的 倍。中海 油的每個員工都在與挪威石油公司的同行進(jìn)行對號入座的比較。負(fù)責(zé)科技規(guī)劃的一位經(jīng)理專門去考察過挪威石油公司的科研開發(fā)，他對于雙方在科技上的差距有切身的體會。他感覺到，由于中海油所走過的技術(shù)路線在前 20年沒有注重自我的研發(fā)，所以在這方面的機(jī)構(gòu)和研究能力跟挪威石油公司有很大的差距。 中海油的對標(biāo)研究進(jìn)行了半年之久，此間有很多人以為這只不過是做做樣子，不會給中海油的決策帶來實質(zhì)性的變化。但公司總裁傅成玉認(rèn)為：“對標(biāo) (標(biāo)桿管理 )之后，中海油發(fā)生實質(zhì)性的變化最主要的是觀念上，從領(lǐng)導(dǎo)層到員工觀念上會有一個大的轉(zhuǎn)變。過 去我們認(rèn)為總體來說跟我們在國內(nèi)的企業(yè)比好像是都不錯。另外我們在和國際上的中小石油公司比，我們在一些指標(biāo)上還是非常有競爭力的，所以覺得不錯，如果這次我們把它設(shè)到一個大的國際石油公司整體對比，我們一下子就看出差距?，F(xiàn)在必須要有創(chuàng)新，包括制度上的創(chuàng)新，管理上的創(chuàng)新也包括我們在管理理念上的創(chuàng)新，你才能夠有長足的發(fā)展，或者說跨越式的發(fā)展。 ” 鑒于科技投入 方面的明顯差距，中海油明顯加大了科技方面的投入。 2020 年 2 月，中海油剛剛上市成功就在大堂內(nèi)樹起塊電子屏幕，讓每個員工隨時了解中海油和國內(nèi)主要對手在股市上的表現(xiàn)，現(xiàn)在這 塊屏幕上又多了挪威國家石油公司的股價走勢。 企業(yè) () (大量管理資 料下載 ) 如果只拿自己的核心業(yè)務(wù)和國際公司相比的話，其實中海油并不完全處于下風(fēng)。在某些指標(biāo)上，中海油甚至是領(lǐng)先的。但是，中海油的領(lǐng)導(dǎo)層更看重的是通過比較找到的差距，因為這才是中海油要努力的方向，也是他們進(jìn)行標(biāo)桿管理的初衷。張云 知識鏈接 標(biāo)桿管理的四種類型 標(biāo)桿管理有如下四種類型： 內(nèi)部標(biāo)桿管理 —— 以企業(yè)內(nèi)部操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。它是最簡單且易操作的標(biāo)桿管理方式之一。辨識內(nèi)部績效標(biāo)桿的標(biāo)準(zhǔn)，即確立內(nèi)部標(biāo)桿管理的主要目標(biāo)，可以做到企業(yè)內(nèi)信息共享。 辨識企業(yè)內(nèi)部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到組織的其他部門，不失為企業(yè)績效提高最便捷的方法之一。除非用作外部標(biāo)桿管理的基準(zhǔn)，單獨執(zhí)行內(nèi)部標(biāo)桿管理的企業(yè)往往持有內(nèi)向視野，容易產(chǎn)生封閉思維。因此在實踐中內(nèi)部標(biāo)桿管理應(yīng)該與外部標(biāo)桿管理結(jié)合起來使用。 競爭標(biāo)桿管理 ——— 以競爭對象為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。競爭標(biāo)桿管理的目標(biāo)是與有著相同市場的企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績效與實踐進(jìn)行比較，直接面對競爭者。這類標(biāo)桿管理的實施較困難，原因在于除了公共領(lǐng)域的信息容易接近外，其他關(guān)于競爭企業(yè)的信息不易獲得。 企業(yè) () (大量管理資 料下載 ) 職能 標(biāo)桿管理 ——— 以行業(yè)領(lǐng)先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。這類標(biāo)桿管理的合作者常常能相互分享一些技術(shù)和市場信息，標(biāo)桿的基準(zhǔn)是外部企業(yè) (但非競爭者 )及其職能或業(yè)務(wù)實踐。由于沒有直接的競爭者，因此合作者往往較愿意提供和分享技術(shù)與市場信息。 流程標(biāo)桿管理 —— 以最佳工作流程為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。標(biāo)桿管理是類似的工作流程，而不是某項業(yè)務(wù)與操作職能或?qū)嵺`。這類標(biāo)桿管理可以跨不同類組織進(jìn)行。它一般要求企業(yè)對整個工作流程和操作有很詳細(xì)的了解。
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