【導讀】本書主要講述經理人有別于其他人的七條核心管理內容：包括選擇的技巧，紀律與評價，主持會議，談判，撰寫報告，做演講，基本的財務技巧。類企事業(yè)單位和公司的普通職員，高等院校相關專業(yè)的畢業(yè)生。每個經理遲早都必須任用員工，挑選工作不僅僅是面試應聘者。與精通業(yè)務并與團隊關系融洽的人一塊兒工作，你的工作就容易得多。而且，與許多人不同。他們的業(yè)績將影響到你，所以，你想確保你能挑選盡可能優(yōu)秀的人來填補每一個空缺崗位。本章將告訴你如何恰如其分地做到那些。制定職務說明書和人員描述；對于任何成功的選擇,這兩個問題。都是工作的起點。然而，奇怪的是，許多經理都完全無視這些問題。他們首先要做的是登招聘廣告。當某人正在從事那項工作的。改寫，以便考慮到這些變化。但是這項工作現(xiàn)在已經有所不同。職務說明書應該在面試前寄達所有的被面試。這些是達成工作目標的主要手段。根據(jù)他們的各項職責來恰當?shù)亓谐鋈蝿铡?

　　

【正文】 一位關系融洽的新同事聊得太多，那么，讓他們一個月之后停止這種行為要比一個星期之后停止就要困難得多。 要盡早解決這類問題還有一個理由。這 個員工的同事很有可能也會注意到這個問題，對你為什么不采取措施會感到困惑。最多他們可能會感到忿恨，不滿某人做了不該做的事而未被發(fā)現(xiàn) ——這種不滿的情緒在問題解決后仍會長久地揮之不去。他們可能懷疑你在袒護親信，這會進一步損害團隊精神。至少他們可能會把你的無動于衷理解為那種行為或那種程度的錯誤是可以接受的一種表示。你知道接下來的是，你可能要與不止一人進行紀律談話，他們所有人都會問 “如果這樣做不對，你以前為什么不說呢？ ” 練就你的絕招：你是否真的有紀律問題？犯了一個誠實的錯誤應該承認，但是苛刻地對待這個錯 誤則會產生相反的效果。盡早發(fā)現(xiàn)問題 ——假如拖延，你會使情況變得更糟。 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者 所有 ) 第 27 頁 共 110 頁 準備紀律談話 在談話前，你必須收集所有你能夠得到的有關信息。你不想剛告訴你的員工一周三次延誤發(fā)貨是可怕的，結果卻發(fā)現(xiàn)以前也發(fā)生過這類事情而你沒吱聲；或者這個員工上周被派去培訓一名新的工作人員，是別人負責周一至周四的發(fā)貨；或者有兩輛發(fā)貨用的車損壞了，而車隊經理忘記告訴你的員工了；或者根據(jù)職務說明書，安排發(fā)貨甚至完全不是他們分內的工作。 這些解釋或者其他可能有的無數(shù)解釋未必能證明這個人的行為是正當?shù)?。即使掌?了所有事實，你很可能決定還是要對他進行紀律談話。但是，如果他們說 “這項工作甚至 不在我的職務說明書上 ”，而你不得不回答 “哦，不是嗎？啊，我沒有意識到 …… 碰巧，你沒有隨身帶著一份職務說明書嗎？ ”那么，你看上去將愚蠢之極。 要核實的關鍵事情有兩個： 有關業(yè)績的事實 要保證你能拿出證據(jù)說明這個人的業(yè)績落后于正常標準。上周確實有 3次發(fā)貨延誤嗎？肯定是你部門的錯誤嗎？有關的雇員在那個時間是否確實負責安排發(fā)貨？它是一個安排方面的問題嗎？發(fā)貨延誤了多長時間 ——5分鐘？ 2天？是否所有的 客戶都抱怨，他們抱怨的記錄在哪里？采取了什么措施？ 崗位的標準 要保證你與你的雇員都知道你對他們的期望是什么。發(fā)貨延誤多長時間是可以接受的？員工是否了解？怎么了解的？它是否被寫入職務說明書中？你上次是什么時間向你部門介紹可接受的標準的？在介紹的時候那個人確實在場嗎？這種程度的錯誤 ——或更嚴重的錯誤 ——以前發(fā)生過沒有？都對它說了或做了什么？要是其他人也遵守同樣的標準，這個人肯定低于平均水平嗎？ 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者 所有 ) 第 28 頁 共 110 頁 如果在談話開始前你沒有你需要的所有這些事實，你就不能進行一個恰當?shù)摹?公正的談話。只有你們雙方都知道你們目前的狀況以及應該達到的標準，這才是公平的。所以，盡你所能將所有的信息收集在一個卷宗 里 —— 職務說明書、上周的工作時間表、有關客戶抱怨的記錄等等。 你不是想把這些作為證明員工有錯的證據(jù)材料。它只是支持你的看法的書面材料。談話如果沒有這些材料就會寸步難行：如果你說 “上周有 3次發(fā)貨延誤 ”而他們說 “不，沒有 ”， 除非你能展示你有支持你說法的真憑實據(jù)，不然，你就已經陷入了僵局。 這個過程也是有價值的，因為它可能讓你認識到你完全不應該進行紀律談話，也許當問題發(fā)生的時 候那個員工正在休病假；或者他們之所以承擔責任只是在幫一位同事掩飾，不能真正歸罪于他們；或者他們的工作沒有達標是因為答應給他們的培訓從來沒有兌現(xiàn)過；或者客戶抱怨的有關記錄常常被證明都是毫無事實根據(jù)的。進行談話 所有紀律談話都是關于同一個基本問題：崗位標準與員工實際表現(xiàn)之間的差距。所有紀律談話都應該遵循由三個部分組成的相同程序： 承認存在差距； 分析差距存在的原因； 找到一種消除差距的方法。 承認存在差距 在開始談話之前，你手頭掌握所有的事實 ，所以，你應該能夠讓被談話人承認差距的存在。在問題失控之前，假使你有意進行談話，它不應該那樣難以達成一致，因為你只有一個較小的差距。你不是在要求員工承認某個可怕的罪行，只是讓他承認有點兒沒有達到標準。差距越小，這個階段的談話就越容易。 分析差距存在的原因 在你解決問題之前，你需要明白問題之所在。所以，這個階段的談話包括發(fā)現(xiàn)造成差距 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者 所有 ) 第 29 頁 共 110 頁 的原因。你可能有自己的觀點，但是開始時你保留它先不說。要詢問被談話人他們認為差距出現(xiàn)的原因是什么。他們剛承認了差距的存在，所以，他們必須承認存在差距一定會有一個原因 。 你越早發(fā)現(xiàn)問題，你的談話就會越輕松，雇員也更有可能會承認是他們的責任。如果你使他們覺得受到了指責，他們將會進行自衛(wèi)。但是，如果你采取的語調是 “我們有發(fā)貨延誤的問題，我們需要一起解決這個問題 ”，你會讓他們覺得好像是在請他們幫忙（你是在請他們幫忙，因為離開他們你不能滿意地解決問題），而他們更可能說 “說實在的，我必須受到責備。我沒有像往常那樣努力地工作，這顯然造成了比我意想的更大的差距 ”。 有時，讓員工自愿提供對問題原因的看法，你會發(fā)現(xiàn)一些新的東西。他們可能說： “我知道，是我，我沒有像我應該的 那樣集中精力。我的母親星期天晚上被匆忙送往醫(yī)院，我擔心得要命，沒有睡好覺 ”。（ 到此時，你可能將感到大大地松一口氣，因為你沒有萬炮齊轟地發(fā)火，怒氣沖沖地要他們對令人震驚的表現(xiàn)做出解釋 ——這是要采取一種冷靜、客觀方法的另一個理由。） 如果不能說服雇員提供一個解釋，或他們提供了一個難以置信的解釋，要讓他們知道你是怎么想的。要以建議的方式說出，而不是以指責的方式： “我想知道你的注意力最近是否下降了。你認為這可能就是問題的癥結所在嗎？ ”你替被談話人將問題說出來了，他們通常會松一口氣；他們由于某種原因不能自己 說出這些話，但是他們樂于僅僅點個頭或同意你的評論。 如果他們不同意你的看法，你將不得不使出另一種招數(shù)。如果你不能讓他們回答你的問題，這種技巧總是有用的。直截了當?shù)叵蛩麄儼l(fā)問，然后止住不說。沉默會讓人愈來愈不舒服，而且既然你提出了問題，他們就有義務打破沉默來回答問題。如果你堅持足夠長時間，他們將開口說話。所以，比如說： “我們已經承認發(fā)貨延誤的次數(shù)是不可接受的。你認為它們的原因是什么？ ”你止住不說，直至他們回答了問題。 找到一種消除差距的方法 一旦你知道造成差距的原因，你可以尋找方法來消 除差距。除非你們雙方都樂于接受， 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者 所有 ) 第 30 頁 共 110 頁 否則，那些方法就不會奏效，所以，你的目標應該是要與對方就解決方案達成一致，而不是要將解決方案強加于他們。要再一次讓他們先說。問他們如何才能消除差距。既然已經承認差距的存在以及存在的原因，此時他們未必會妨礙你。問題是你是否認為他們提出的解決方案可行：它是否可以實施，是否將行得通？ 雇員可能建議你降低標準，或者改變他們的職務說明書，或者讓他們實行彈性工作時間——你可能覺得這是不實際的，在這種情形下，你必須這么說。他們可能說他們將更加 “努力去嘗試 ”——你可能會覺得這不夠具體 可行。所以，你也必須有所投入，要準備遷就他們?；蛟S，比如他們的工作擔子太重 ——當他們接受工作的時候可能一切還好，但這之后工作量就在逐漸加大，在這種情況下，他們建議你改變他們的職務說明書可能就是合情合理的。 由于解決方案是特定的，要確保它能夠行得通。如果某人說他們今后將更加專心工作，這也許似乎不錯。如果你知道那個雇員通常是一絲不茍的和忠誠的，顯然他對竟然會發(fā)生這種情況覺得非常不安，你可以相信，那就是使事情回到標準所需要的一切。 但是如果你不是這樣自信，就要讓對方做出明確的計劃 ——一個在行為、工 作風格或實踐方面的具體改變以解決問題。要找出什么造成了注意力的缺乏，然后消除或減少那個因素。所以，如果你的雇員承認他們花了過多的時間聊天，要商定他們將只在休息時間聊天；或者他們將與有關同事好好地談談這個問題；或者今后他們將關上辦公室的門 ——不管你們雙方有什么感受，這些都將解決問題。 保持正確的語調 紀律談話越放松，它就可能越有效果。所以，這里有一些提示需要遵循： 要冷靜。如果你憤怒或不安，不要請雇員在半小時后去你的辦公室；將事情先放一放，直到你有時間冷靜下來。 使他們敞開心扉。許多人在接受紀律談話的時候會拒不開口，所以要鼓勵他們說話。要提出大量開放型問題（ …… 原因是什么？怎么辦？以什么方式？ …… ）然而，如果他們確實有自衛(wèi)傾向，要避免提以 “為什 么 …… ？ 開頭的問題，因為這可能會有挑釁意味。如果 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者 所有 ) 第 31 頁 共 110 頁 需要，就問一個問題，然后停住不說，直到沉默讓他們變得非常不自在，以至于他們不得不回答問題。 堅持事實。如果你的被談話人是愛挑釁的，或想以種種借口進行抵賴，堅持事實就尤其重要。只要不斷回到事實上來： “上周有 3次發(fā)貨延誤，不是嗎？而這遠超過平均水平，不是嗎？ ”要請他們 確認這些不可辯駁的事實，迫使他們同意你的看法。 不要因淚水而分心。如果一個雇員在你面前突然哭起來，不要讓這影響你。給他們一片紙巾并表同情，但是，不要讓它改變談話的主旨或結果。 針對問題，不針對人。如果你想使事情保持輕松，不要總是說他們懶惰；或者說問題在于他們的工作是不可救藥的；或者他們顯然只是怕麻煩。記住問題不是他們，比如問題是大量的發(fā)貨延誤。還要記住你是在試圖改變人的行為，而不是他們的個性。不要希望或要求一個懶散的人變成團隊中一個充滿活力的成員。你只能要求懶散的人工作能更加專心一點而已 。 保守秘密。不要與當時不在場的任何人討論在一次紀律談話中談過的任何事情。如果你的員工知道上一次你對某人進行紀律談話，而整個部門最后都知道所談的內容，那么，除非確實存在不公正的情況，否則，你的員工就不會敞開心扉。即使談話是由于另一個人的意見或抱怨而引起的，那個人只需知道你已經處理了那件事情，他不需要知道詳情。然而，要記住雇員有權利與他們喜歡的任何人討論他們愿意談論的任何事情 ——包括你說的或做的任何事情。 要始終如一。如果你為相同的事處罰兩個人，而你采取不同的方式對待他們，即使事情是相隔大 約幾個月，他們會注意到 ——其他人也會注意到你的處理方式。如果你聽任一個人幾個月來表現(xiàn)不佳而不受處罰，你卻為同樣的事情在另一個人只是出現(xiàn)一周的低標準之后就收拾他，你將會被指責在偏袒某人和做事不公。這種指責也是相當確切的。所以，要保證你對每一個人始終使用同一標準。 采取進一步行動 要保證你們雙方都同意你為解決問題將要采取的行動。如果你認為可能存在任何疑慮或 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者 所有 ) 第 32 頁 共 110 頁 爭執(zhí)，要把它寫下來。你也應該說明，如果在商定的期限內他們沒有表現(xiàn)出任何改進的話，將有什么后果。這也許是指從正式的紀律程序到改變他們的職務說明書 等措施 ——也許去掉一項他們喜歡但似乎不能妥善處理的工作任務。 然后，要確定一個日期來檢查事情的進展。理想地說，這應該是在幾周以后，但是，有時可能需要更長一些時間。如果事情是有關遵守季度預算的問題，或者是沒有適當?shù)販蕚溲葜v的問題，你就得等到下一季度或者下一次演講。比如，你也許同意兩周后召開一個會，雇員在會上將拿出一個遵守季度預算的計劃，然后在七月初再開一次會，檢查他們實施的成效如何。 在檢查階段，如果員工請求與你談一談事情的進展情況，你有必要采取支持和鼓勵的態(tài)度并騰出時間給他們。他們應該知道你 想使問題得到解決，你希望他們成功。 練就你的絕招：紀律談話不是一件愉快的工作，但是在經理們業(yè)務中它是一種必不可少的技能。只要保持始終如一和客觀，要保證你始終處理小問題而不是要推倒大山。 紀律與評價 (2) 評價談話 評價談話是干什么用的？對許多人來說，它只是年度或兩年一次鼓勵或責備你員工的一個機會，并且取決于你所采用的方法。它不值得花費時間，但是當進行年度評價是公司策略的時候，你就不得不參與這個游戲。 上述說法是不正確的。評價談話是你能夠以一對一的方式去激勵你每個員工的絕 好機會。它是年度激勵的助推器。但是你必須承認，評價談話是為了他們的利益而不是你的利益。這是為他們而進行的談話。他們從中獲益越多，以后他們的業(yè)績也將越好 ——那就是對你的回報。 一次有效的評價談話是