【導讀】「企業(yè)規(guī)模大比較好還是小比較好」，這是爭論多年的焦點話題。世界經濟發(fā)達地區(qū)如美國、日本，甚至港臺等地，都是由眾多中小企業(yè)。但也有人持完全不同的觀點，認為小企業(yè)體質單薄，傴能在大市。牌，進軍全球市場。持評而論，大象有它的雄偉氣勢，蝴蝶也有它的靈巧美麗，兩者各有長短，但不可否認的，大象般的龐大體型，確實也給大企業(yè)帶來許。而企業(yè)如人體是有生命週期的，所謂大企業(yè)貣初大多是由中小。因此大企業(yè)的策略就是要以不斷的創(chuàng)新來追求持續(xù)成長，由保守的市場防。禦戰(zhàn)轉變?yōu)橛杏媱澋墓魬?zhàn)與游擊戰(zhàn)，這是大企業(yè)必要的生存之道。但因此認為大企業(yè)就無法發(fā)揮創(chuàng)業(yè)精神，也是不盡。一般認為中小企業(yè)的創(chuàng)新能力優(yōu)於大型企業(yè)，主要原因是他們的。包袱較少，組織制度較彈性，可以有很大的發(fā)展空間。大企業(yè)則因過於制度化，與國際競爭力提昇產生很大的影響。雖然集團企業(yè)所形成的龐大組織規(guī)模，可能不利於企業(yè)創(chuàng)新活動的發(fā)揮。在迷你化產品市場保持長期的優(yōu)勢。

　　

【正文】 程度分解，主要投資目標與發(fā)展方向都是來 自上級的指示，由員工主動發(fā)揮創(chuàng)意開創(chuàng)新事業(yè)的機會幾乎已不存在。因此推動企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)的另一項目的，就是要為員工開發(fā)一個可以主導創(chuàng)新與實現創(chuàng)業(yè)理想的機會管道，藉以激發(fā)企業(yè)全體員工的創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神，並為企業(yè)創(chuàng)造更多的未來發(fā)展機會。集團企業(yè)推動內部創(chuàng)業(yè)的好處還包括﹕提振員工士氣與活力、開發(fā)新事業(yè)解決冗員問題、進一步的放權讓利搞活企業(yè)、打破舊有官僚行政體制的侷限、形成內部市場競爭的機制等 內部創(chuàng)業(yè)在本質上要優(yōu)於自行創(chuàng)業(yè)，因為企業(yè)環(huán)境是創(chuàng)業(yè)家所充分熟悉的，企業(yè)可以提供製造設備、供應商網路、技術資源、各類人才、營銷網路、 以及企業(yè)品牌。創(chuàng)業(yè)家不必費時向外界籌措創(chuàng)業(yè)資金，失敗後果的承擔責任較低，相對成功的機會也較大，因此內部創(chuàng)業(yè)在本質上具有先天優(yōu)勢，問題的關鍵在於如何克服企業(yè)組織上對於創(chuàng)業(yè)行為本質上存在的阻力。 因為創(chuàng)業(yè)是一種在現有企業(yè)組織內部所推動的非正規(guī)活動，需要有領導人的強力支持，以及組織與管理上的諸多配合，方有成功的機會。 綜合一些成功推動內部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)經驗，在實施企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)有以下幾個需要把握的步驟原則﹕ 1. 清楚陳述公司未來的遠景與目標，使內部創(chuàng)業(yè)者從事創(chuàng)新活動時有一個遵循的方向，並能與公司的經營策略相結合 。推動內部創(chuàng)業(yè)的 企業(yè)首先在政策上要能夠支持與鼓勵創(chuàng)新行為，並向員工明確傳達下述政策﹕「只要是符合企業(yè)的發(fā)展策略，有助於實現企業(yè)的遠景目標，由員工主動發(fā)貣的創(chuàng)新活動將被容許，並且可獲得資源上的支持」。 3M 公司更明確設定，員工可運用百分之十五的工作時間與資源，來自由從事創(chuàng)新有關的活動，且不必事先獲得主管的同意。這類積極支持內部創(chuàng)業(yè)的公司認為，追求創(chuàng)新成功要重於執(zhí)行制度規(guī)章，因此主管多半能夠挺身支持創(chuàng)新，並願意承擔失敗的風險。 2. 發(fā)掘企業(yè)內部具有創(chuàng)業(yè)潛力的人才，並加以鼓勵支持 。 企業(yè)內創(chuàng)業(yè)家追求的不只是金錢的報酬，還包括成就感、地位 、實現理想的機會、擁有自主性、以及自由使用資源的權力。一般內部創(chuàng)業(yè)家大都具有遠視力，是一個行動導向的人，有獻身的精神，能為追求成功，而不計眼前的犧牲代價。 但創(chuàng)業(yè)行為也不能只憑一股熱誠，創(chuàng)業(yè)家必頇要有創(chuàng)意，並能提出具體可行的方案。 3. 建立內部創(chuàng)業(yè)團隊、尋找組織內保護人 。內部創(chuàng)業(yè)家除了具有創(chuàng)意以外，也必頇是一位好的領導人，能夠在組織內部吸引所需要的專業(yè)人才，共同組成創(chuàng)業(yè)團隊。同時新事業(yè)開創(chuàng)過程中，還需要一位具有影響力的高層支持者做為保護人，協助獲得所需資源，並排除創(chuàng)業(yè)過程中的企業(yè)內部阻力，使創(chuàng)業(yè)－ 10 － 團隊能夠安然度過最 艱辛的創(chuàng)業(yè)初始期。 4. 賦予創(chuàng)業(yè)團隊行動自由，但同時要求成果責任 。企業(yè)對於內部創(chuàng)業(yè)團隊的創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)活動，應給予很大程度的行動與決策自主，在一定額度範圍內，創(chuàng)業(yè)團隊可擁有自由支配資源的權力。但同時也要設定查核點 (Milestone)對成果課以責任，在未實現成果以前，創(chuàng)業(yè)團隊必頇放棄分享其他部門為企業(yè)的所創(chuàng)造的利益。 5. 採用紅利分配與內部資本的雙重獎勵制度，來激勵內部創(chuàng)業(yè)行為，並能容忍犯錯 。一般員工對於企業(yè)獎懲的認知是，冒險創(chuàng)新成功的報酬太低，而失敗時的懲罰太重，因此寧願保守應對。但激勵制度對於企業(yè)創(chuàng)新活動有至為關鍵 的影響，所以重視內部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)大都能夠容忍創(chuàng)新時的犯錯，對於創(chuàng)業(yè)成功的獎勵，除給予升遷選擇外，還設計分享成果紅利，以及給予可供自由支配的內部資本做為額外的獎賞。 3M 公司董事長李賀 (Lew Lehr)於 1983 年說﹕「 3M 公司組織結構的設計，就是要刻意鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神；如果成功了，他們就可以在 3M 大旗下經營自己的事業(yè)。企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)是 3M 的主流，也是 3M 成長的策略核心?！雇闓M 董事長偉許 (Jack Welch)也說﹕「我們要把 GM 塑造成由內部創(chuàng)業(yè)團隊組成的聯盟，以便既能掌握大公司的強處，又能享有 小企業(yè)的敏捷?！埂?HP 董事長普克 (Packard)頒發(fā)獎牌給一位違抗命令擅自從事內部創(chuàng)業(yè)活動的員工，並很驕傲的說﹕「 HP 的文化就是把勇氣和獨立行動看得必奉行命令更為重要?！?圖三顯示內部創(chuàng)業(yè)家是延續(xù)企業(yè)發(fā)展生命週期不可或缺的一部份，內部創(chuàng)業(yè)行為也是企業(yè)內最具創(chuàng)新成效的一項活動，難怪這些知名 集團企業(yè)紛紛將企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)視為推動創(chuàng)新與發(fā)揮人力資源潛力的主要策略手段。 － 11 － 圖三、內部創(chuàng)業(yè)家與企業(yè)的生命週期 結論﹕創(chuàng)新策略是為維持明日產業(yè)領導者的地位 集團企業(yè)創(chuàng)新策略的目的是為維持明日產業(yè)領導者的地位，因此只靠精 簡人員、降低成本、改造流程是不夠的，集團企業(yè)一定要能運用資源規(guī)模，開發(fā)人員潛能，建立核心專長，才能在明日市場保持優(yōu)勢的地位。本文建議集團企業(yè)創(chuàng)新策略應採行主從架構的網絡組織，將集團視為小企業(yè)聯盟體與內部創(chuàng)業(yè)家的網絡，在共同遠景目標與整體經營策略引導下，組成堅強的利益共同體，發(fā)展集團網絡所需要的核心專長，並鼓勵成員進行內部創(chuàng)業(yè)，藉以激發(fā)網絡中的創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神，以群策群力致力創(chuàng)新，來共同開創(chuàng)集團企業(yè)美好的未來。