【導(dǎo)讀】「企業(yè)規(guī)模大比較好還是小比較好」，這是爭(zhēng)論多年的焦點(diǎn)話題。世界經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)如美國(guó)、日本，甚至港臺(tái)等地，都是由眾多中小企業(yè)。但也有人持完全不同的觀點(diǎn)，認(rèn)為小企業(yè)體質(zhì)單薄，傴能在大市。牌，進(jìn)軍全球市場(chǎng)。持評(píng)而論，大象有它的雄偉氣勢(shì)，蝴蝶也有它的靈巧美麗，兩者各有長(zhǎng)短，但不可否認(rèn)的，大象般的龐大體型，確實(shí)也給大企業(yè)帶來(lái)許。而企業(yè)如人體是有生命週期的，所謂大企業(yè)貣初大多是由中小。因此大企業(yè)的策略就是要以不斷的創(chuàng)新來(lái)追求持續(xù)成長(zhǎng)，由保守的市場(chǎng)防。禦戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)橛杏?jì)劃的攻擊戰(zhàn)與游擊戰(zhàn)，這是大企業(yè)必要的生存之道。但因此認(rèn)為大企業(yè)就無(wú)法發(fā)揮創(chuàng)業(yè)精神，也是不盡。一般認(rèn)為中小企業(yè)的創(chuàng)新能力優(yōu)於大型企業(yè)，主要原因是他們的。包袱較少，組織制度較彈性，可以有很大的發(fā)展空間。大企業(yè)則因過於制度化，與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力提昇產(chǎn)生很大的影響。雖然集團(tuán)企業(yè)所形成的龐大組織規(guī)模，可能不利於企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)的發(fā)揮。在迷你化產(chǎn)品市場(chǎng)保持長(zhǎng)期的優(yōu)勢(shì)。

　　

【正文】 程度分解，主要投資目標(biāo)與發(fā)展方向都是來(lái) 自上級(jí)的指示，由員工主動(dòng)發(fā)揮創(chuàng)意開創(chuàng)新事業(yè)的機(jī)會(huì)幾乎已不存在。因此推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的另一項(xiàng)目的，就是要為員工開發(fā)一個(gè)可以主導(dǎo)創(chuàng)新與實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)理想的機(jī)會(huì)管道，藉以激發(fā)企業(yè)全體員工的創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神，並為企業(yè)創(chuàng)造更多的未來(lái)發(fā)展機(jī)會(huì)。集團(tuán)企業(yè)推動(dòng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的好處還包括﹕提振員工士氣與活力、開發(fā)新事業(yè)解決冗員問題、進(jìn)一步的放權(quán)讓利搞活企業(yè)、打破舊有官僚行政體制的侷限、形成內(nèi)部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制等 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)在本質(zhì)上要優(yōu)於自行創(chuàng)業(yè)，因?yàn)槠髽I(yè)環(huán)境是創(chuàng)業(yè)家所充分熟悉的，企業(yè)可以提供製造設(shè)備、供應(yīng)商網(wǎng)路、技術(shù)資源、各類人才、營(yíng)銷網(wǎng)路、 以及企業(yè)品牌。創(chuàng)業(yè)家不必費(fèi)時(shí)向外界籌措創(chuàng)業(yè)資金，失敗後果的承擔(dān)責(zé)任較低，相對(duì)成功的機(jī)會(huì)也較大，因此內(nèi)部創(chuàng)業(yè)在本質(zhì)上具有先天優(yōu)勢(shì)，問題的關(guān)鍵在於如何克服企業(yè)組織上對(duì)於創(chuàng)業(yè)行為本質(zhì)上存在的阻力。 因?yàn)閯?chuàng)業(yè)是一種在現(xiàn)有企業(yè)組織內(nèi)部所推動(dòng)的非正規(guī)活動(dòng)，需要有領(lǐng)導(dǎo)人的強(qiáng)力支持，以及組織與管理上的諸多配合，方有成功的機(jī)會(huì)。 綜合一些成功推動(dòng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，在實(shí)施企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)有以下幾個(gè)需要把握的步驟原則﹕ 1. 清楚陳述公司未來(lái)的遠(yuǎn)景與目標(biāo)，使內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者從事創(chuàng)新活動(dòng)時(shí)有一個(gè)遵循的方向，並能與公司的經(jīng)營(yíng)策略相結(jié)合 。推動(dòng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的 企業(yè)首先在政策上要能夠支持與鼓勵(lì)創(chuàng)新行為，並向員工明確傳達(dá)下述政策﹕「只要是符合企業(yè)的發(fā)展策略，有助於實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，由員工主動(dòng)發(fā)貣的創(chuàng)新活動(dòng)將被容許，並且可獲得資源上的支持」。 3M 公司更明確設(shè)定，員工可運(yùn)用百分之十五的工作時(shí)間與資源，來(lái)自由從事創(chuàng)新有關(guān)的活動(dòng)，且不必事先獲得主管的同意。這類積極支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的公司認(rèn)為，追求創(chuàng)新成功要重於執(zhí)行制度規(guī)章，因此主管多半能夠挺身支持創(chuàng)新，並願(yuàn)意承擔(dān)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。 2. 發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部具有創(chuàng)業(yè)潛力的人才，並加以鼓勵(lì)支持 。 企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)家追求的不只是金錢的報(bào)酬，還包括成就感、地位 、實(shí)現(xiàn)理想的機(jī)會(huì)、擁有自主性、以及自由使用資源的權(quán)力。一般內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家大都具有遠(yuǎn)視力，是一個(gè)行動(dòng)導(dǎo)向的人，有獻(xiàn)身的精神，能為追求成功，而不計(jì)眼前的犧牲代價(jià)。 但創(chuàng)業(yè)行為也不能只憑一股熱誠(chéng)，創(chuàng)業(yè)家必頇要有創(chuàng)意，並能提出具體可行的方案。 3. 建立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、尋找組織內(nèi)保護(hù)人 。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家除了具有創(chuàng)意以外，也必頇是一位好的領(lǐng)導(dǎo)人，能夠在組織內(nèi)部吸引所需要的專業(yè)人才，共同組成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。同時(shí)新事業(yè)開創(chuàng)過程中，還需要一位具有影響力的高層支持者做為保護(hù)人，協(xié)助獲得所需資源，並排除創(chuàng)業(yè)過程中的企業(yè)內(nèi)部阻力，使創(chuàng)業(yè)－ 10 － 團(tuán)隊(duì)能夠安然度過最 艱辛的創(chuàng)業(yè)初始期。 4. 賦予創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)行動(dòng)自由，但同時(shí)要求成果責(zé)任 。企業(yè)對(duì)於內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)活動(dòng)，應(yīng)給予很大程度的行動(dòng)與決策自主，在一定額度範(fàn)圍內(nèi)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)可擁有自由支配資源的權(quán)力。但同時(shí)也要設(shè)定查核點(diǎn) (Milestone)對(duì)成果課以責(zé)任，在未實(shí)現(xiàn)成果以前，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)必頇放棄分享其他部門為企業(yè)的所創(chuàng)造的利益。 5. 採(cǎi)用紅利分配與內(nèi)部資本的雙重獎(jiǎng)勵(lì)制度，來(lái)激勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為，並能容忍犯錯(cuò) 。一般員工對(duì)於企業(yè)獎(jiǎng)懲的認(rèn)知是，冒險(xiǎn)創(chuàng)新成功的報(bào)酬太低，而失敗時(shí)的懲罰太重，因此寧願(yuàn)保守應(yīng)對(duì)。但激勵(lì)制度對(duì)於企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)有至為關(guān)鍵 的影響，所以重視內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)大都能夠容忍創(chuàng)新時(shí)的犯錯(cuò)，對(duì)於創(chuàng)業(yè)成功的獎(jiǎng)勵(lì)，除給予升遷選擇外，還設(shè)計(jì)分享成果紅利，以及給予可供自由支配的內(nèi)部資本做為額外的獎(jiǎng)賞。 3M 公司董事長(zhǎng)李賀 (Lew Lehr)於 1983 年說﹕「 3M 公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，就是要刻意鼓勵(lì)員工發(fā)揮創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神；如果成功了，他們就可以在 3M 大旗下經(jīng)營(yíng)自己的事業(yè)。企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是 3M 的主流，也是 3M 成長(zhǎng)的策略核心?！雇闓M 董事長(zhǎng)偉許 (Jack Welch)也說﹕「我們要把 GM 塑造成由內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組成的聯(lián)盟，以便既能掌握大公司的強(qiáng)處，又能享有 小企業(yè)的敏捷?！?。 HP 董事長(zhǎng)普克 (Packard)頒發(fā)獎(jiǎng)牌給一位違抗命令擅自從事內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動(dòng)的員工，並很驕傲的說﹕「 HP 的文化就是把勇氣和獨(dú)立行動(dòng)看得必奉行命令更為重要。」 圖三顯示內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家是延續(xù)企業(yè)發(fā)展生命週期不可或缺的一部份，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為也是企業(yè)內(nèi)最具創(chuàng)新成效的一項(xiàng)活動(dòng)，難怪這些知名 集團(tuán)企業(yè)紛紛將企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)視為推動(dòng)創(chuàng)新與發(fā)揮人力資源潛力的主要策略手段。 － 11 － 圖三、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家與企業(yè)的生命週期 結(jié)論﹕創(chuàng)新策略是為維持明日產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位 集團(tuán)企業(yè)創(chuàng)新策略的目的是為維持明日產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，因此只靠精 簡(jiǎn)人員、降低成本、改造流程是不夠的，集團(tuán)企業(yè)一定要能運(yùn)用資源規(guī)模，開發(fā)人員潛能，建立核心專長(zhǎng)，才能在明日市場(chǎng)保持優(yōu)勢(shì)的地位。本文建議集團(tuán)企業(yè)創(chuàng)新策略應(yīng)採(cǎi)行主從架構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)組織，將集團(tuán)視為小企業(yè)聯(lián)盟體與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家的網(wǎng)絡(luò)，在共同遠(yuǎn)景目標(biāo)與整體經(jīng)營(yíng)策略引導(dǎo)下，組成堅(jiān)強(qiáng)的利益共同體，發(fā)展集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)所需要的核心專長(zhǎng)，並鼓勵(lì)成員進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，藉以激發(fā)網(wǎng)絡(luò)中的創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神，以群策群力致力創(chuàng)新，來(lái)共同開創(chuàng)集團(tuán)企業(yè)美好的未來(lái)。