【導(dǎo)讀】致力于把自己在國內(nèi)生產(chǎn)的商品銷往海外。但它們意識到，如果要把這項(xiàng)業(yè)務(wù)搞。好，僅憑自己的力量是力所不及的。于是，它們與國外的公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，這。能在商戰(zhàn)中獲勝。的管理理論家彼得·德魯克指出：為推銷是必要的。推銷變得不必要。市場營銷的目的是充分了解顧客，讓產(chǎn)品和服務(wù)自己推銷自己，欲望，比競爭者更有效地提供目標(biāo)市場所要求的滿足。保持顧客的關(guān)鍵在于使其滿意。公司必須對投訴作出建設(shè)性的反應(yīng)。顧客的投訴得到妥善處理的話，有54%～70%的顧客會(huì)繼續(xù)購買公司的產(chǎn)品。果對投訴的處理十分迅速的話，這一數(shù)字將大得驚人，可達(dá)95%?？透械綕M意的話，他們會(huì)向5個(gè)以上的人宣傳自己所受到的待遇。只有企業(yè)的所有部門和員工協(xié)調(diào)一致，設(shè)計(jì)并實(shí)施一流的。質(zhì)量要求全體職員的承諾。只有全體員工對質(zhì)量作出承諾并被激勵(lì)和培訓(xùn)傳遞質(zhì)。與此同時(shí)，高質(zhì)量可能并不表示贏得。質(zhì)量意識并不能補(bǔ)償產(chǎn)品缺陷。

　　

【正文】 次打擊，稍后在選準(zhǔn)適當(dāng)時(shí)機(jī)進(jìn)行有效的反擊，在許多情況下，市場領(lǐng)導(dǎo)者可以先稍作后退，等到進(jìn)攻者的攻勢充分展開后再予以回?fù)?，后發(fā)制人。這種 “ 以靜制動(dòng)，以逸待勞 ” 的策略看上去很危險(xiǎn)，但是決不可以未經(jīng) 深思就倉促上陣，打無準(zhǔn)備的反擊戰(zhàn)。對防御者而言，對進(jìn)攻的更好反擊是暫時(shí)終止行動(dòng)，找到進(jìn)攻者自身的薄弱環(huán)節(jié)，即可對其發(fā)動(dòng)反擊的細(xì)分市場實(shí)施突破。豐田公司設(shè)計(jì)了凌志牌汽車與奔馳汽車相抗衡，試圖提供駕駛更平穩(wěn)、乘坐更舒適的汽車。當(dāng)市場領(lǐng)導(dǎo)者在它的本土上遭到攻擊時(shí)，一種很有效的方法是也進(jìn)攻攻擊者的主要領(lǐng)地，以迫使其撤回部分力量守衛(wèi)其本土，即 “ 圍魏救趙 ” 。 機(jī)動(dòng)防御。這種防御要求領(lǐng)導(dǎo)者不僅要固守其現(xiàn)存領(lǐng)土，還要將領(lǐng)土向一些有潛力的新領(lǐng)域擴(kuò)展，這些領(lǐng)域?qū)砜梢猿洚?dāng)防御和進(jìn)攻的中心。在發(fā)展新的市場領(lǐng)域時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者與其采用普 通的品牌多樣化，還不如進(jìn)行以下兩方面的變革，即市場擴(kuò)展和多角化經(jīng)營。這些行動(dòng)使得公司在策略上回旋余地較大，要么能抵抗連續(xù)的進(jìn)攻，要么能發(fā)動(dòng)報(bào)復(fù)性反擊。市場擴(kuò)展要求公司把精力從現(xiàn)有產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到更為基本的需要上，并且開展與之相關(guān)的技術(shù)研究與開發(fā)。這種市場擴(kuò)展戰(zhàn)略應(yīng)該適可而止，否則就違背了兩條基本的軍事原則 — 目標(biāo)原則（追求明確限定而可行的目標(biāo)）和集中原則（集中兵力打擊敵人的薄弱環(huán)節(jié)）。市場的過度擴(kuò)展會(huì)使公司在當(dāng)前競爭領(lǐng)域內(nèi)的力量被分散削弱，與未來的戰(zhàn)斗相比，今天的存亡更應(yīng)優(yōu)先考慮。但合理的擴(kuò)展則是有益的。多角化經(jīng)營 是將資源分散到互不相關(guān)的行業(yè)進(jìn)行經(jīng)營，從而可以有更多的回旋余地的一種策略。 退卻防御。有些時(shí)候，大公司也承認(rèn)無法繼續(xù)固守其所有領(lǐng)地。由于它們兵力過于分散，競爭者趁機(jī)在蠶食某些細(xì)分市場。這時(shí)，有計(jì)劃地收縮（也稱戰(zhàn)略退卻）是一種最好地策略。這種有計(jì)劃地收縮并不是放棄市場，而是放棄薄弱的領(lǐng)域，將資源重新分配以增援較強(qiáng)的領(lǐng)域，有計(jì)劃地收縮是一種加強(qiáng)市場競爭力，在關(guān)鍵領(lǐng)域集中起優(yōu)勢力量的行動(dòng)。 實(shí)力是相對的概念。在戰(zhàn)爭中，單純數(shù)量并不能帶來優(yōu)勢，如果不想魯莽進(jìn)攻的話，必須能通過對敵人情況的正確分析集中起我們的軍事 力量并且鼓舞起全此資料來自 , 大量管理資料下載 面的士氣，這樣就很穩(wěn)妥了。單純的組織規(guī)模也許能為大企業(yè)帶來優(yōu)勢，但同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致官僚主義和效率低下。事實(shí)上，當(dāng)前的許多公司重組都試圖減小經(jīng)營規(guī)模以追求 “ 適者生存 ” 戰(zhàn)略。并爭取在捕捉市場機(jī)會(huì)方面更加靈活。 作為小企業(yè)，它必須能夠集中其資源，隱瞞實(shí)力，使對手無法知曉其真實(shí)的狀況和發(fā)展方向，并且運(yùn)用其商業(yè)頭腦去獲取競爭對手的有關(guān)信息。因此規(guī)模較小的亞洲公司正是通過各種可能的渠道獲得了技術(shù)上的收益，在不長的時(shí)間里便發(fā)展成機(jī)具威脅的競爭對手。 通過擴(kuò)大市場份額，市場領(lǐng)導(dǎo)者能夠使利潤額更上一層樓。但是 企業(yè)決不能以為只要提高了市場份額就能自動(dòng)地增加贏利。這還要在很大程度上看公司是采取何種策略來獲得市場份額的增加。 通過高市場份額而獲得利潤的公司一般都在以下三個(gè)領(lǐng)域超過對手：新產(chǎn)品研制、相對產(chǎn)品質(zhì)量以及用于營銷費(fèi)用支出。特別是： 市場份額在提高的公司一般都為其產(chǎn)品線不斷發(fā)展補(bǔ)充新產(chǎn)品。 產(chǎn)品質(zhì)量相對于競爭者不斷提高的公司要比在質(zhì)量方面停滯不前甚至倒退的公司享有更大的市場份額。 如果公司在營銷方面的開支的增加快于市場規(guī)模的增加，那么它就會(huì)享受有市場份額的較高增長。無論是工業(yè)品市場還是消費(fèi)品市場，增加營銷人員的 開支對提高市場份額都是積極有效的，增加廣告開支主要能提高公司在消費(fèi)品市場的占有份額。而增加銷售促進(jìn)開支則會(huì)增加公司在各種市場上的占有份額。 比競爭者們更大幅度降價(jià)的公司往往不能如它們所期望的那樣在市場份額上有顯著增加。我們假設(shè)有相當(dāng)多的競爭者采取了部分降價(jià)策略。而另外的公司卻向顧客提供其他一些價(jià)值，那么轉(zhuǎn)向降價(jià)者的顧客就不如原來多。 一般來講，在以下兩種情況下，高的市場份額意味者帶來高額利潤。 單位成本隨著市場份額的提高而降低。這是由于市場領(lǐng)導(dǎo)者所經(jīng)營的工廠較大，享有成本上的規(guī)模，另外成本經(jīng)驗(yàn)曲線下 降較快，所以單位成本下降。 公司提高優(yōu)質(zhì)高價(jià)的產(chǎn)品，同時(shí)價(jià)格的升高要超過高質(zhì)量所帶來的額外成本。提高產(chǎn)品質(zhì)量并不會(huì)增加公司的成本，因?yàn)楣疽惨虼藴p少了廢料和售后服務(wù)等消耗。而且如果其特色非常適合消費(fèi)者需要的話，他們寧愿為此支出超過成本的價(jià)格。這種既可增加市場份額又能帶來盈利的策略已經(jīng)被日本索尼公司所采用。 在維持本公司在本行業(yè)市場內(nèi)的領(lǐng)先地位上，雀巢食品公司、豐田公司等公司堪稱成功典范。雀巢公司之所以能夠雄距市場領(lǐng)導(dǎo)地位，是因?yàn)樗鼒?jiān)持不懈地執(zhí)行以下原則。 了解顧客。雀巢公司通過堅(jiān)持不懈的市場營銷研究 和收集信息來研究自己的顧客。 長期展望。雀巢公司花大力氣分析任何一個(gè)可能的市場機(jī)會(huì)并據(jù)此研制出最佳食品，然后努力使之成為一項(xiàng)成功的長期投資項(xiàng)目。 此資料來自 , 大量管理資料下載 產(chǎn)品革新。雀巢公司使一位積極的產(chǎn)品革新者 質(zhì)量策略。雀巢公司所設(shè)計(jì)出的是超一般水平的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。而且產(chǎn)品一經(jīng)推出，公司便長期不懈地致力于改進(jìn)、提高產(chǎn)品質(zhì)量。 產(chǎn)品線延伸策略。雀巢公司生產(chǎn)不同規(guī)格、不同形式的品牌來滿足消費(fèi)者的不同偏好。從而防止了競爭者入侵未被占領(lǐng)的市場。 多品牌策略。雀巢公司不相信品牌生命周期的說法，他們認(rèn)為 “ 一個(gè)精心策劃的品牌將使我們收益終生 ” 。 大量廣告。在創(chuàng)造消費(fèi)者的強(qiáng)烈品牌意識和偏好方面，雀巢公司從不惜花錢。它為其在每個(gè)市場上所挑選的 2 至 3 個(gè)品牌大做廣告，使之很快享有較高的市場份額。 具有進(jìn)取心的銷售人員。 卓有成效的銷售促進(jìn)。 良好的合作關(guān)系。 競爭強(qiáng)硬。它肯花費(fèi)巨額資金阻止那些新興挑戰(zhàn)品牌進(jìn)入市場。 生產(chǎn)效率。公司之所以在營銷方面成為一家成功的大企業(yè)，這與其在生產(chǎn)制造方面的高超技藝是分不開的。 擁有自主權(quán)的地區(qū)經(jīng)理。雀巢公司在管理上采用了地區(qū)負(fù)責(zé)人擁有決策自主權(quán)的系統(tǒng)構(gòu)架。在全世界擁有 100 名這樣的經(jīng)理，每人只全力負(fù)責(zé)其所轄地區(qū)事務(wù)。雀巢公 司的經(jīng)理人員在全球各地區(qū)間不斷地流動(dòng)，在其回到亞洲的那些不發(fā)達(dá)國家任職之前，要從歐洲或日本帶回新的營銷技術(shù)。公司通過亞洲地區(qū)經(jīng)理之間的跨國交流而不完全依靠將人才外駐來加強(qiáng)管理。因此，在公司內(nèi)部，培訓(xùn)顯得尤為重要。公司的日本公司始終有超過十分之一的日本雇員在國外進(jìn)行長達(dá)一年的工作交流。 在所在行業(yè)中位居第二、三或更靠后的公司，有兩種策略可供選擇，要么向市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭對手發(fā)起猛攻，以奪取更大的市場份額（市場挑戰(zhàn)者），要么小心謹(jǐn)慎，維持原狀，以免自身難保（市場追隨者）。 1作為一個(gè)市場挑戰(zhàn)者，必須 首先確立其策略目標(biāo)。軍事上的 “ 目標(biāo)原則 ” 規(guī)定， “ 每一項(xiàng)軍事行動(dòng)必須針對一個(gè)明確無誤、具有決定性和比較現(xiàn)實(shí)的目標(biāo) ” 。大多數(shù)市場挑戰(zhàn)者的策略目標(biāo)是擴(kuò)大市場份額，它們認(rèn)為這樣會(huì)帶來更大的利潤。在確立目標(biāo)時(shí)，無論是要擊敗對手還是削弱其市場份額，都不能回避這個(gè)問題 — 究竟誰是競爭對手。進(jìn)攻者基本上有三種公司類型可供選擇為進(jìn)攻對象。 它可以攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者。這一策略風(fēng)險(xiǎn)較大，但潛在收益很大，尤其是在市場領(lǐng)導(dǎo)者 “ 出現(xiàn)失誤 ” ，而且其服務(wù)市場的效果欠佳時(shí)，則效果更為顯著。 此資料來自 , 大量管理資料下載 它可以進(jìn)攻規(guī)模相同但是經(jīng)營不佳、資金不足的公司，公司應(yīng)仔 細(xì)檢查消費(fèi)者是否得到滿足以及產(chǎn)品創(chuàng)新的潛力。如果某家公司的資源實(shí)在有限，甚至正面進(jìn)攻也可能獲得成功。 它可以進(jìn)攻當(dāng)?shù)氐哪切┮?guī)模不大、經(jīng)營不善、資金缺乏的公司。 選擇對手與選擇目標(biāo)這兩個(gè)問題互相影響。如果挑戰(zhàn)公司的目標(biāo)時(shí)市場領(lǐng)導(dǎo)者，那么其最終目的是為了奪取市場份額。 1作為一個(gè)市場挑戰(zhàn)者可選擇的攻擊策略： 正面進(jìn)攻 側(cè)翼進(jìn)攻。在對手期望你去攻擊的部位，往往是其最強(qiáng)大的防御地帶，而在其側(cè)翼和后方，力量就薄弱得多。現(xiàn)代進(jìn)攻戰(zhàn)的主要原則是：集中力量打擊對方的薄弱環(huán)節(jié)。進(jìn)攻者先向?qū)κ址朗貒?yán)密的正面戰(zhàn)線佯攻，牽制其 主要防守兵力，然后再向其側(cè)翼和背面發(fā)動(dòng)猛攻。這種 “ 迂回 ” 戰(zhàn)術(shù)是聲東擊西，出奇制勝，使對手防不勝防。這種側(cè)翼進(jìn)攻是一種極佳的營銷策略，尤其使用于現(xiàn)有資源總量比對手少的進(jìn)攻者。在策略上我們可以通過兩個(gè)方面向?qū)κ值膫?cè)翼發(fā)動(dòng)攻擊，一是地理方面；另一是細(xì)分市場方面。側(cè)翼策略的另一方面是指出細(xì)分市場的轉(zhuǎn)移 — 它促成了當(dāng)前行業(yè)中尚無產(chǎn)品品種供應(yīng)的缺口，并且迅速將其填補(bǔ)，發(fā)展成為強(qiáng)大的細(xì)分市場。這種側(cè)翼戰(zhàn)略一方面避免了兩家或多家公司在同一市場上發(fā)生流血沖突而兩敗俱傷；另一方面引導(dǎo)它們?nèi)M足市場的各種需求。這種策略最好地體現(xiàn)了 現(xiàn)代市場營銷思想，即營銷的目的在于發(fā)現(xiàn)需求并努力滿足它們。這種側(cè)翼進(jìn)攻比正面進(jìn)攻要容易成功得多。 包圍進(jìn)攻。包圍進(jìn)攻是運(yùn)用 “ 閃電戰(zhàn)術(shù) “ 以期奪取一大塊敵軍陣地。它是指進(jìn)攻者在幾條戰(zhàn)線上發(fā)動(dòng)全面的進(jìn)攻，迫使對手腹背受敵，必須進(jìn)行全面的防御。進(jìn)攻者可以向市場提供對手所能提供一切產(chǎn)品和服務(wù)，甚至還要多，使得無法被消費(fèi)者拒絕。這一策略的成功要求進(jìn)攻者調(diào)動(dòng)更豐富的資源，而且要確保這種迅速包圍能夠擊跨對手的意志，使其無還手之力。 市場細(xì)分得機(jī)會(huì)對于進(jìn)攻起到了重要得基礎(chǔ)作用。如果不存在市場空隙，或者無法通過差異化細(xì)分來產(chǎn)生 市場空隙，那么進(jìn)攻者的包圍進(jìn)攻便成了正面進(jìn)攻。如果這樣，還得需要進(jìn)攻一方具有 3 對 1 的資源優(yōu)勢才能成功。 迂回進(jìn)攻。迂回進(jìn)攻是一種最非直接的攻擊戰(zhàn)術(shù)。這種戰(zhàn)術(shù)是避開與對手交鋒而通過進(jìn)攻較為容易的市場來擴(kuò)大自己的資源基礎(chǔ)。有三種方法可供采用：（ 1）公司多角化經(jīng)營與本行業(yè)無關(guān)的產(chǎn)品。（ 2）將現(xiàn)有產(chǎn)品打入新地區(qū)市場來開展多元化經(jīng)營，使之遠(yuǎn)離領(lǐng)導(dǎo)者。（ 3）公司可以采取蛙跳式策略而躍入新技術(shù)領(lǐng)域以替代現(xiàn)有產(chǎn)品。特別是在高技術(shù)領(lǐng)域，這種技術(shù)上的 “ 蛙跳 ” 極為普遍。由于挑戰(zhàn)者不是愚蠢地效仿競爭對手的產(chǎn)品發(fā)動(dòng)耗資巨大的正面戰(zhàn)役 ，而是耐心地研制開發(fā)出新地技術(shù)，這樣就可以在自己占有優(yōu)勢的新戰(zhàn)場里向?qū)κ职l(fā)起挑戰(zhàn)。 游擊式進(jìn)攻。軍事原則認(rèn)為：連續(xù)不斷的小規(guī)模攻擊要比少數(shù)幾個(gè)大型進(jìn)攻往往能持久地打擊敵人、瓦解和迷惑敵人。根據(jù)這個(gè)原則，游擊式進(jìn)攻者會(huì)覺得進(jìn)攻此資料來自 , 大量管理資料下載 弱小、孤立而防守不嚴(yán)地市場要比進(jìn)攻實(shí)力強(qiáng)大地市場有效得多。因?yàn)榉烙咴谶@些市場都戒備森嚴(yán)，更會(huì)采取迅速而果斷的報(bào)復(fù)行動(dòng)。我們不能錯(cuò)誤地認(rèn)為游擊戰(zhàn)術(shù)是只適合財(cái)力薄弱地挑戰(zhàn)者使用的 “ 低資源 ” 策略。一般說來，連續(xù)不斷的游擊攻勢要比正面包圍或側(cè)翼進(jìn)攻節(jié)省開支，但有時(shí)也會(huì)付出高昂的代價(jià)。而且游擊戰(zhàn) 與其說是一場戰(zhàn)爭，不如說是準(zhǔn)備戰(zhàn)爭。如果進(jìn)攻者希望擊敗對手，最終還是要取得實(shí)力上的優(yōu)勢作后盾以發(fā)動(dòng)強(qiáng)大的進(jìn)攻，因此，從資源的角度來考慮，游擊戰(zhàn)未必是一個(gè)代價(jià)低廉的策略。 1可供挑戰(zhàn)者選擇的進(jìn)攻策略： 價(jià)格折扣策略 廉價(jià)產(chǎn)品策略 聲望策略 產(chǎn)品繁衍策略 產(chǎn)品革新策略 改進(jìn)服務(wù)策略 分銷革新策略 降低生產(chǎn)成本策略 密集的廣告策略，除非挑戰(zhàn)者的產(chǎn)品自身或者廣告宣傳比競爭者高一籌，否則采取這一策略是不明智的。 1市場追隨者策略。市場追隨者必須知道怎樣維持現(xiàn)有的顧客，以及怎樣去爭取一定數(shù)量的新顧客，追隨者往往 是挑戰(zhàn)者進(jìn)攻的主要目標(biāo)。市場追隨者必須保持其低廉的制造成本和優(yōu)良的產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量。一旦有新的市場開辟，追隨者也要很快進(jìn)入，占據(jù)一席之地，追隨不等于被動(dòng)挨打，或是單純模仿領(lǐng)導(dǎo)者。追隨者必須找出一條不會(huì)引起競爭者報(bào)復(fù)的發(fā)展道路。有幾類追隨策略可選擇： 寄生者； 有限模仿者； 改進(jìn)者。 這種追隨者策略往往不是一條生存之道，尤其是對于已趨成熟的市場更是如此，但在亞洲這樣迅速發(fā)展之中的市場，它也許能夠有用武之地。 1市場補(bǔ)缺者策略。如果公司不想在較大的市場上做追隨者，那么可以爭取在較小的市場上或者在其他更適 合的補(bǔ)缺市場上成為領(lǐng)導(dǎo)者。如果較小的公司不想與大公司發(fā)生矛盾，那么通常要將目標(biāo)定在大公司不屑一顧的小市場上。實(shí)行這一思想的主要意義在于，在整個(gè)市場上占有較低份額的公司可以通過靈活巧妙地拾遺補(bǔ)缺，見縫插針，從而實(shí)現(xiàn)利潤。理想的市場補(bǔ)缺市場具有以下特征 該市場具有足夠的規(guī)模和購買力，能夠盈利。 該市場具有發(fā)展的潛力。 強(qiáng)大的競爭對手對該市場不屑一顧。 公司具備所必需的能力和資源以對這個(gè)市場提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。 公司已在顧客中建立了良好的聲譽(yù)，能夠以此抵擋強(qiáng)大競爭者的入侵。市場補(bǔ)缺的關(guān)鍵因素是專業(yè)化。 此資料來自 , 大量管理資料下載 企業(yè) 應(yīng)該意識到補(bǔ)缺市場也不是一勞永逸的市場，它會(huì)逐漸衰落。企業(yè)必須不斷地進(jìn)行拾遺補(bǔ)缺。所謂 “ 不斷拾遺補(bǔ)缺 ” 并不是要 “ 忠于某一補(bǔ)缺市場 ” 。因此，開辟 “ 多頭補(bǔ)缺市場 ” 要比局限于 “ 單一補(bǔ)缺市場 ” 好得多。通過多方面的拾遺補(bǔ)缺，企業(yè)的生存機(jī)會(huì)就大多了。 拾遺補(bǔ)缺者一般在最終用途、垂直層次、顧客規(guī)模、特殊顧客群、地理區(qū)域、產(chǎn)品或產(chǎn)品線、產(chǎn)品特征、加工服務(wù)、質(zhì)量與價(jià)格水平、服務(wù)及分銷渠道等方面成為專業(yè)化公司。公司一般追求多重補(bǔ)缺市場而不是單一的補(bǔ)缺市場，這樣可以減少風(fēng)險(xiǎn)。許多利潤豐厚的小型和中型公司將自己的成功歸功于市場補(bǔ)缺 策略。 1進(jìn)入已經(jīng)被占領(lǐng)的市場的公司采用的策略 l 高價(jià)格與高品質(zhì)并存 l 較窄的產(chǎn)品線 l 較窄的細(xì)分市場 l 相類似的銷售渠道 l 優(yōu)質(zhì)的服務(wù) l 在銷售人員、廣告和促銷方面的低成本。 將產(chǎn)品新產(chǎn)品一舉打入由某一品牌所壟斷的市場所應(yīng)采用的策略： 差別化策略。將定位避開壟斷品牌，價(jià)格可以與之持平或略高，同時(shí)密集廣告宣