【導讀】致力于把自己在國內(nèi)生產(chǎn)的商品銷往海外。但它們意識到，如果要把這項業(yè)務搞。好，僅憑自己的力量是力所不及的。于是，它們與國外的公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，這。能在商戰(zhàn)中獲勝。的管理理論家彼得·德魯克指出：為推銷是必要的。推銷變得不必要。市場營銷的目的是充分了解顧客，讓產(chǎn)品和服務自己推銷自己，欲望，比競爭者更有效地提供目標市場所要求的滿足。保持顧客的關(guān)鍵在于使其滿意。公司必須對投訴作出建設性的反應。顧客的投訴得到妥善處理的話，有54%～70%的顧客會繼續(xù)購買公司的產(chǎn)品。果對投訴的處理十分迅速的話，這一數(shù)字將大得驚人，可達95%?？透械綕M意的話，他們會向5個以上的人宣傳自己所受到的待遇。只有企業(yè)的所有部門和員工協(xié)調(diào)一致，設計并實施一流的。質(zhì)量要求全體職員的承諾。只有全體員工對質(zhì)量作出承諾并被激勵和培訓傳遞質(zhì)。與此同時，高質(zhì)量可能并不表示贏得。質(zhì)量意識并不能補償產(chǎn)品缺陷。

　　

【正文】 次打擊，稍后在選準適當時機進行有效的反擊，在許多情況下，市場領導者可以先稍作后退，等到進攻者的攻勢充分展開后再予以回擊，后發(fā)制人。這種 “ 以靜制動，以逸待勞 ” 的策略看上去很危險，但是決不可以未經(jīng) 深思就倉促上陣，打無準備的反擊戰(zhàn)。對防御者而言，對進攻的更好反擊是暫時終止行動，找到進攻者自身的薄弱環(huán)節(jié)，即可對其發(fā)動反擊的細分市場實施突破。豐田公司設計了凌志牌汽車與奔馳汽車相抗衡，試圖提供駕駛更平穩(wěn)、乘坐更舒適的汽車。當市場領導者在它的本土上遭到攻擊時，一種很有效的方法是也進攻攻擊者的主要領地，以迫使其撤回部分力量守衛(wèi)其本土，即 “ 圍魏救趙 ” 。 機動防御。這種防御要求領導者不僅要固守其現(xiàn)存領土，還要將領土向一些有潛力的新領域擴展，這些領域?qū)砜梢猿洚敺烙瓦M攻的中心。在發(fā)展新的市場領域時，領導者與其采用普 通的品牌多樣化，還不如進行以下兩方面的變革，即市場擴展和多角化經(jīng)營。這些行動使得公司在策略上回旋余地較大，要么能抵抗連續(xù)的進攻，要么能發(fā)動報復性反擊。市場擴展要求公司把精力從現(xiàn)有產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到更為基本的需要上，并且開展與之相關(guān)的技術(shù)研究與開發(fā)。這種市場擴展戰(zhàn)略應該適可而止，否則就違背了兩條基本的軍事原則 — 目標原則（追求明確限定而可行的目標）和集中原則（集中兵力打擊敵人的薄弱環(huán)節(jié)）。市場的過度擴展會使公司在當前競爭領域內(nèi)的力量被分散削弱，與未來的戰(zhàn)斗相比，今天的存亡更應優(yōu)先考慮。但合理的擴展則是有益的。多角化經(jīng)營 是將資源分散到互不相關(guān)的行業(yè)進行經(jīng)營，從而可以有更多的回旋余地的一種策略。 退卻防御。有些時候，大公司也承認無法繼續(xù)固守其所有領地。由于它們兵力過于分散，競爭者趁機在蠶食某些細分市場。這時，有計劃地收縮（也稱戰(zhàn)略退卻）是一種最好地策略。這種有計劃地收縮并不是放棄市場，而是放棄薄弱的領域，將資源重新分配以增援較強的領域，有計劃地收縮是一種加強市場競爭力，在關(guān)鍵領域集中起優(yōu)勢力量的行動。 實力是相對的概念。在戰(zhàn)爭中，單純數(shù)量并不能帶來優(yōu)勢，如果不想魯莽進攻的話，必須能通過對敵人情況的正確分析集中起我們的軍事 力量并且鼓舞起全此資料來自 , 大量管理資料下載 面的士氣，這樣就很穩(wěn)妥了。單純的組織規(guī)模也許能為大企業(yè)帶來優(yōu)勢，但同時也會導致官僚主義和效率低下。事實上，當前的許多公司重組都試圖減小經(jīng)營規(guī)模以追求 “ 適者生存 ” 戰(zhàn)略。并爭取在捕捉市場機會方面更加靈活。 作為小企業(yè)，它必須能夠集中其資源，隱瞞實力，使對手無法知曉其真實的狀況和發(fā)展方向，并且運用其商業(yè)頭腦去獲取競爭對手的有關(guān)信息。因此規(guī)模較小的亞洲公司正是通過各種可能的渠道獲得了技術(shù)上的收益，在不長的時間里便發(fā)展成機具威脅的競爭對手。 通過擴大市場份額，市場領導者能夠使利潤額更上一層樓。但是 企業(yè)決不能以為只要提高了市場份額就能自動地增加贏利。這還要在很大程度上看公司是采取何種策略來獲得市場份額的增加。 通過高市場份額而獲得利潤的公司一般都在以下三個領域超過對手：新產(chǎn)品研制、相對產(chǎn)品質(zhì)量以及用于營銷費用支出。特別是： 市場份額在提高的公司一般都為其產(chǎn)品線不斷發(fā)展補充新產(chǎn)品。 產(chǎn)品質(zhì)量相對于競爭者不斷提高的公司要比在質(zhì)量方面停滯不前甚至倒退的公司享有更大的市場份額。 如果公司在營銷方面的開支的增加快于市場規(guī)模的增加，那么它就會享受有市場份額的較高增長。無論是工業(yè)品市場還是消費品市場，增加營銷人員的 開支對提高市場份額都是積極有效的，增加廣告開支主要能提高公司在消費品市場的占有份額。而增加銷售促進開支則會增加公司在各種市場上的占有份額。 比競爭者們更大幅度降價的公司往往不能如它們所期望的那樣在市場份額上有顯著增加。我們假設有相當多的競爭者采取了部分降價策略。而另外的公司卻向顧客提供其他一些價值，那么轉(zhuǎn)向降價者的顧客就不如原來多。 一般來講，在以下兩種情況下，高的市場份額意味者帶來高額利潤。 單位成本隨著市場份額的提高而降低。這是由于市場領導者所經(jīng)營的工廠較大，享有成本上的規(guī)模，另外成本經(jīng)驗曲線下 降較快，所以單位成本下降。 公司提高優(yōu)質(zhì)高價的產(chǎn)品，同時價格的升高要超過高質(zhì)量所帶來的額外成本。提高產(chǎn)品質(zhì)量并不會增加公司的成本，因為公司也因此減少了廢料和售后服務等消耗。而且如果其特色非常適合消費者需要的話，他們寧愿為此支出超過成本的價格。這種既可增加市場份額又能帶來盈利的策略已經(jīng)被日本索尼公司所采用。 在維持本公司在本行業(yè)市場內(nèi)的領先地位上，雀巢食品公司、豐田公司等公司堪稱成功典范。雀巢公司之所以能夠雄距市場領導地位，是因為它堅持不懈地執(zhí)行以下原則。 了解顧客。雀巢公司通過堅持不懈的市場營銷研究 和收集信息來研究自己的顧客。 長期展望。雀巢公司花大力氣分析任何一個可能的市場機會并據(jù)此研制出最佳食品，然后努力使之成為一項成功的長期投資項目。 此資料來自 , 大量管理資料下載 產(chǎn)品革新。雀巢公司使一位積極的產(chǎn)品革新者 質(zhì)量策略。雀巢公司所設計出的是超一般水平的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。而且產(chǎn)品一經(jīng)推出，公司便長期不懈地致力于改進、提高產(chǎn)品質(zhì)量。 產(chǎn)品線延伸策略。雀巢公司生產(chǎn)不同規(guī)格、不同形式的品牌來滿足消費者的不同偏好。從而防止了競爭者入侵未被占領的市場。 多品牌策略。雀巢公司不相信品牌生命周期的說法，他們認為 “ 一個精心策劃的品牌將使我們收益終生 ” 。 大量廣告。在創(chuàng)造消費者的強烈品牌意識和偏好方面，雀巢公司從不惜花錢。它為其在每個市場上所挑選的 2 至 3 個品牌大做廣告，使之很快享有較高的市場份額。 具有進取心的銷售人員。 卓有成效的銷售促進。 良好的合作關(guān)系。 競爭強硬。它肯花費巨額資金阻止那些新興挑戰(zhàn)品牌進入市場。 生產(chǎn)效率。公司之所以在營銷方面成為一家成功的大企業(yè)，這與其在生產(chǎn)制造方面的高超技藝是分不開的。 擁有自主權(quán)的地區(qū)經(jīng)理。雀巢公司在管理上采用了地區(qū)負責人擁有決策自主權(quán)的系統(tǒng)構(gòu)架。在全世界擁有 100 名這樣的經(jīng)理，每人只全力負責其所轄地區(qū)事務。雀巢公 司的經(jīng)理人員在全球各地區(qū)間不斷地流動，在其回到亞洲的那些不發(fā)達國家任職之前，要從歐洲或日本帶回新的營銷技術(shù)。公司通過亞洲地區(qū)經(jīng)理之間的跨國交流而不完全依靠將人才外駐來加強管理。因此，在公司內(nèi)部，培訓顯得尤為重要。公司的日本公司始終有超過十分之一的日本雇員在國外進行長達一年的工作交流。 在所在行業(yè)中位居第二、三或更靠后的公司，有兩種策略可供選擇，要么向市場領導者和其他競爭對手發(fā)起猛攻，以奪取更大的市場份額（市場挑戰(zhàn)者），要么小心謹慎，維持原狀，以免自身難保（市場追隨者）。 1作為一個市場挑戰(zhàn)者，必須 首先確立其策略目標。軍事上的 “ 目標原則 ” 規(guī)定， “ 每一項軍事行動必須針對一個明確無誤、具有決定性和比較現(xiàn)實的目標 ” 。大多數(shù)市場挑戰(zhàn)者的策略目標是擴大市場份額，它們認為這樣會帶來更大的利潤。在確立目標時，無論是要擊敗對手還是削弱其市場份額，都不能回避這個問題 — 究竟誰是競爭對手。進攻者基本上有三種公司類型可供選擇為進攻對象。 它可以攻擊市場領導者。這一策略風險較大，但潛在收益很大，尤其是在市場領導者 “ 出現(xiàn)失誤 ” ，而且其服務市場的效果欠佳時，則效果更為顯著。 此資料來自 , 大量管理資料下載 它可以進攻規(guī)模相同但是經(jīng)營不佳、資金不足的公司，公司應仔 細檢查消費者是否得到滿足以及產(chǎn)品創(chuàng)新的潛力。如果某家公司的資源實在有限，甚至正面進攻也可能獲得成功。 它可以進攻當?shù)氐哪切┮?guī)模不大、經(jīng)營不善、資金缺乏的公司。 選擇對手與選擇目標這兩個問題互相影響。如果挑戰(zhàn)公司的目標時市場領導者，那么其最終目的是為了奪取市場份額。 1作為一個市場挑戰(zhàn)者可選擇的攻擊策略： 正面進攻 側(cè)翼進攻。在對手期望你去攻擊的部位，往往是其最強大的防御地帶，而在其側(cè)翼和后方，力量就薄弱得多?，F(xiàn)代進攻戰(zhàn)的主要原則是：集中力量打擊對方的薄弱環(huán)節(jié)。進攻者先向?qū)κ址朗貒烂艿恼鎽?zhàn)線佯攻，牽制其 主要防守兵力，然后再向其側(cè)翼和背面發(fā)動猛攻。這種 “ 迂回 ” 戰(zhàn)術(shù)是聲東擊西，出奇制勝，使對手防不勝防。這種側(cè)翼進攻是一種極佳的營銷策略，尤其使用于現(xiàn)有資源總量比對手少的進攻者。在策略上我們可以通過兩個方面向?qū)κ值膫?cè)翼發(fā)動攻擊，一是地理方面；另一是細分市場方面。側(cè)翼策略的另一方面是指出細分市場的轉(zhuǎn)移 — 它促成了當前行業(yè)中尚無產(chǎn)品品種供應的缺口，并且迅速將其填補，發(fā)展成為強大的細分市場。這種側(cè)翼戰(zhàn)略一方面避免了兩家或多家公司在同一市場上發(fā)生流血沖突而兩敗俱傷；另一方面引導它們?nèi)M足市場的各種需求。這種策略最好地體現(xiàn)了 現(xiàn)代市場營銷思想，即營銷的目的在于發(fā)現(xiàn)需求并努力滿足它們。這種側(cè)翼進攻比正面進攻要容易成功得多。 包圍進攻。包圍進攻是運用 “ 閃電戰(zhàn)術(shù) “ 以期奪取一大塊敵軍陣地。它是指進攻者在幾條戰(zhàn)線上發(fā)動全面的進攻，迫使對手腹背受敵，必須進行全面的防御。進攻者可以向市場提供對手所能提供一切產(chǎn)品和服務，甚至還要多，使得無法被消費者拒絕。這一策略的成功要求進攻者調(diào)動更豐富的資源，而且要確保這種迅速包圍能夠擊跨對手的意志，使其無還手之力。 市場細分得機會對于進攻起到了重要得基礎作用。如果不存在市場空隙，或者無法通過差異化細分來產(chǎn)生 市場空隙，那么進攻者的包圍進攻便成了正面進攻。如果這樣，還得需要進攻一方具有 3 對 1 的資源優(yōu)勢才能成功。 迂回進攻。迂回進攻是一種最非直接的攻擊戰(zhàn)術(shù)。這種戰(zhàn)術(shù)是避開與對手交鋒而通過進攻較為容易的市場來擴大自己的資源基礎。有三種方法可供采用：（ 1）公司多角化經(jīng)營與本行業(yè)無關(guān)的產(chǎn)品。（ 2）將現(xiàn)有產(chǎn)品打入新地區(qū)市場來開展多元化經(jīng)營，使之遠離領導者。（ 3）公司可以采取蛙跳式策略而躍入新技術(shù)領域以替代現(xiàn)有產(chǎn)品。特別是在高技術(shù)領域，這種技術(shù)上的 “ 蛙跳 ” 極為普遍。由于挑戰(zhàn)者不是愚蠢地效仿競爭對手的產(chǎn)品發(fā)動耗資巨大的正面戰(zhàn)役 ，而是耐心地研制開發(fā)出新地技術(shù)，這樣就可以在自己占有優(yōu)勢的新戰(zhàn)場里向?qū)κ职l(fā)起挑戰(zhàn)。 游擊式進攻。軍事原則認為：連續(xù)不斷的小規(guī)模攻擊要比少數(shù)幾個大型進攻往往能持久地打擊敵人、瓦解和迷惑敵人。根據(jù)這個原則，游擊式進攻者會覺得進攻此資料來自 , 大量管理資料下載 弱小、孤立而防守不嚴地市場要比進攻實力強大地市場有效得多。因為防御者在這些市場都戒備森嚴，更會采取迅速而果斷的報復行動。我們不能錯誤地認為游擊戰(zhàn)術(shù)是只適合財力薄弱地挑戰(zhàn)者使用的 “ 低資源 ” 策略。一般說來，連續(xù)不斷的游擊攻勢要比正面包圍或側(cè)翼進攻節(jié)省開支，但有時也會付出高昂的代價。而且游擊戰(zhàn) 與其說是一場戰(zhàn)爭，不如說是準備戰(zhàn)爭。如果進攻者希望擊敗對手，最終還是要取得實力上的優(yōu)勢作后盾以發(fā)動強大的進攻，因此，從資源的角度來考慮，游擊戰(zhàn)未必是一個代價低廉的策略。 1可供挑戰(zhàn)者選擇的進攻策略： 價格折扣策略 廉價產(chǎn)品策略 聲望策略 產(chǎn)品繁衍策略 產(chǎn)品革新策略 改進服務策略 分銷革新策略 降低生產(chǎn)成本策略 密集的廣告策略，除非挑戰(zhàn)者的產(chǎn)品自身或者廣告宣傳比競爭者高一籌，否則采取這一策略是不明智的。 1市場追隨者策略。市場追隨者必須知道怎樣維持現(xiàn)有的顧客，以及怎樣去爭取一定數(shù)量的新顧客，追隨者往往 是挑戰(zhàn)者進攻的主要目標。市場追隨者必須保持其低廉的制造成本和優(yōu)良的產(chǎn)品與服務質(zhì)量。一旦有新的市場開辟，追隨者也要很快進入，占據(jù)一席之地，追隨不等于被動挨打，或是單純模仿領導者。追隨者必須找出一條不會引起競爭者報復的發(fā)展道路。有幾類追隨策略可選擇： 寄生者； 有限模仿者； 改進者。 這種追隨者策略往往不是一條生存之道，尤其是對于已趨成熟的市場更是如此，但在亞洲這樣迅速發(fā)展之中的市場，它也許能夠有用武之地。 1市場補缺者策略。如果公司不想在較大的市場上做追隨者，那么可以爭取在較小的市場上或者在其他更適 合的補缺市場上成為領導者。如果較小的公司不想與大公司發(fā)生矛盾，那么通常要將目標定在大公司不屑一顧的小市場上。實行這一思想的主要意義在于，在整個市場上占有較低份額的公司可以通過靈活巧妙地拾遺補缺，見縫插針，從而實現(xiàn)利潤。理想的市場補缺市場具有以下特征 該市場具有足夠的規(guī)模和購買力，能夠盈利。 該市場具有發(fā)展的潛力。 強大的競爭對手對該市場不屑一顧。 公司具備所必需的能力和資源以對這個市場提供優(yōu)質(zhì)的服務。 公司已在顧客中建立了良好的聲譽，能夠以此抵擋強大競爭者的入侵。市場補缺的關(guān)鍵因素是專業(yè)化。 此資料來自 , 大量管理資料下載 企業(yè) 應該意識到補缺市場也不是一勞永逸的市場，它會逐漸衰落。企業(yè)必須不斷地進行拾遺補缺。所謂 “ 不斷拾遺補缺 ” 并不是要 “ 忠于某一補缺市場 ” 。因此，開辟 “ 多頭補缺市場 ” 要比局限于 “ 單一補缺市場 ” 好得多。通過多方面的拾遺補缺，企業(yè)的生存機會就大多了。 拾遺補缺者一般在最終用途、垂直層次、顧客規(guī)模、特殊顧客群、地理區(qū)域、產(chǎn)品或產(chǎn)品線、產(chǎn)品特征、加工服務、質(zhì)量與價格水平、服務及分銷渠道等方面成為專業(yè)化公司。公司一般追求多重補缺市場而不是單一的補缺市場，這樣可以減少風險。許多利潤豐厚的小型和中型公司將自己的成功歸功于市場補缺 策略。 1進入已經(jīng)被占領的市場的公司采用的策略 l 高價格與高品質(zhì)并存 l 較窄的產(chǎn)品線 l 較窄的細分市場 l 相類似的銷售渠道 l 優(yōu)質(zhì)的服務 l 在銷售人員、廣告和促銷方面的低成本。 將產(chǎn)品新產(chǎn)品一舉打入由某一品牌所壟斷的市場所應采用的策略： 差別化策略。將定位避開壟斷品牌，價格可以與之持平或略高，同時密集廣告宣