【正文】 比較慢的順序型方法冒更大的風(fēng)險且花費更多。在一個典型的需要 5 年至 6 年開發(fā)新型號的行業(yè)里，一些公司現(xiàn)在實現(xiàn)了 2 至 3 年的產(chǎn)品開發(fā)周期，如果沒有同時型的產(chǎn) 品開發(fā)方法，這是不可能的。它們的新產(chǎn)品成功應(yīng)歸功于大量應(yīng)用小組工作。傳統(tǒng)創(chuàng)新模式要求研究和開發(fā)部門提出一個明智的構(gòu)思并進(jìn)行研究，然后由一個工程技術(shù)小組進(jìn)行設(shè)計，設(shè)計后再交給生產(chǎn)部門進(jìn)行生產(chǎn)，最后由銷售人員銷售。通過謹(jǐn)慎的許可證貿(mào)易，有選擇的報復(fù)和聯(lián)合，它們能形成一個行業(yè)，因此競 爭者并不謀求互相傾扎也不胡作非為；它們遵守規(guī)則；各自之間都存在某種程度的差異；它們力爭贏得而不是購得市場份額。企業(yè)也應(yīng)當(dāng)同強(qiáng)有力 的競爭者進(jìn)行競爭，以趕超目前的工藝水平。第一步要求確認(rèn)競爭性情報的主要類型，識別這種 信息最佳來源并委派一人管理該系統(tǒng)和服務(wù)。定點超越仍然是提高質(zhì)量和競爭業(yè)績的最好思維。 ” 定點超越有如下七個步驟： 決定定點超越哪項功能； 識別關(guān)鍵的可測定的績效變量； 識別最好的一類公司； 測定最好的一類公司的績效； 測定本公司的績效； 制定縮小這種差距的具體方案和行動； 實施和監(jiān)測結(jié)果。它們可通過向顧客、供應(yīng)商和交易商進(jìn)行初步的市場營銷研究來擴(kuò)大對競爭者的了解。 2公司最直接的競爭者是那些用相同目標(biāo)市場的企業(yè)。這在銷售增長緩慢的市場尤為重要，因為銷售只有通過競爭者那里贏得顧客才能取得。像晶體管危害了真空管行業(yè)，復(fù)印機(jī)危害了復(fù)寫紙行業(yè)；汽車危害了鐵路；電視危害了報紙。例如一項進(jìn)口替代政策就會阻礙市場的進(jìn)入，但同時卻又為投資提供了機(jī)會，這樣可以進(jìn)入相關(guān)的市場。它不會在短期內(nèi)形成，而一旦形成，就要對我 們生活產(chǎn)生較長時間的影響，通常是 7 至 10 年，甚至更長。 1成功的公司能夠確定宏觀環(huán)境中尚未滿足的需要與趨勢，并能從中獲利。它收集和整理相關(guān)的信息并協(xié)助經(jīng)理們評估新的信息。因為銷售代 表是公司的 “ 眼睛 ” 和 “ 耳朵 ” ，他們能夠收集到其他方法收集不到的信息。通過減少庫存，公司能降低成本。有形的產(chǎn)品必須得到具 體的確定，目標(biāo)價格必須確立，而且產(chǎn)品必須制造和分銷。如果行業(yè)內(nèi)一家公司能更快更好地為客戶服務(wù)，其他公司就將被迫對創(chuàng)新、生產(chǎn)、后勤和零售 環(huán)節(jié)的循環(huán)時間重新認(rèn)真加以分析。麥金西公司研究發(fā)現(xiàn)，在美國，如果產(chǎn)品在預(yù)算經(jīng)費內(nèi)開發(fā)完成，但推遲 6 個月出售，那么在開始底年內(nèi)利潤將平均減少 33%；如果產(chǎn)品在計劃時間內(nèi)及時推出，但超出預(yù)算經(jīng)費的 50%，那么利潤僅減少 4%。 1除了對有形產(chǎn)品實行差別化戰(zhàn)略外，公司還可對服務(wù)進(jìn)行差別化。即以具有競爭力的價格向顧客提供質(zhì)量可靠、易于購買的產(chǎn)品或服務(wù)。 可疑定位。 ” 其他營銷人員則強(qiáng)調(diào) “ 實際定位 ” ，來逐步發(fā)展新產(chǎn)品的每個有形特征，獲得合適的市場地位。對公司來說，重要的是如何在一些有價值的屬性上 贏得第一，而不是一定非要在規(guī)模上領(lǐng)先。如果公司能在其中一個屬性上擊敗其他對手，并能令人信服地宣傳這一優(yōu)勢，公司就會非常出名。（ 1）產(chǎn)品價格比競爭對手低廉，易形成 “ 便宜沒有好貨 ” 的感覺，即使產(chǎn)品質(zhì)量的確很高。進(jìn)入該市場的第一家公司將面臨三種選擇：一是定位迎合所有消費者，即無差異營銷；二是定位于最大的細(xì)分市場，集中性營銷；三是同時開發(fā)幾種品牌，分別定位于不同的細(xì)分市場，即差異性營銷。此次專輯完 全完成后，今后有機(jī)會和有好的素材的話，還會繼續(xù)寫下去，以完善《管理及其決策》的整個管理體系。 一旦一個組織因為沒能適應(yīng)變化的環(huán)境而失去市場的地位，它將越來越難以恢復(fù)市場領(lǐng)先地位。 集中戰(zhàn)略。邁克爾 例如有一家大電子公司，工程師輕視推銷人員，而推銷人員則瞧不起服務(wù)部門的人員。在給業(yè)務(wù)范圍下定義上時，要以市場需求為依據(jù)，而不是以產(chǎn)品為依據(jù)。 企業(yè)任務(wù)報告書應(yīng)強(qiáng)調(diào)公司想要實施上午主要政策。 組織制定任務(wù)報告書是為了使管理者、職員，以及在多數(shù)情況下使顧客和其他公眾能產(chǎn)生一種共同的使命感。他在確定企業(yè)任務(wù)；分析環(huán)境、競爭和業(yè)務(wù)形勢；制訂目的、目標(biāo)和戰(zhàn)略；確定產(chǎn)品、市場、分銷和質(zhì)量規(guī)劃；執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略方面起著主導(dǎo)作用。 第二項內(nèi)容是通過考慮市場增長率和公司的定位及其組合，精確地估量每一項業(yè)務(wù)的未來利潤潛量。 此資料來自 , 大量管理資料下載 市場營銷者必須在售后保持同顧客的接觸，以確認(rèn)顧客得到并保持了滿意。與此同時，高質(zhì)量可能并不表示贏得了競爭優(yōu)勢，尤其是當(dāng)競爭者也或多或少相同程度地提高了質(zhì)量時更是如此。 質(zhì)量的改進(jìn)有時要求量上的飛躍。成功的公司是那些消除了部門之間壁壘的公司。 需要注意技術(shù)、社會和組織培訓(xùn)以及自我管理能力的培養(yǎng)。 1一個公司不必要追求并滿足每一個顧客，屈從于這種要求只會混淆我們的相對定位。進(jìn)攻性營銷明顯地要比防守性營銷花費得更多，因為它 需要花更多的努力和成本將滿意的顧客從現(xiàn)有的供應(yīng)商那里引導(dǎo)其轉(zhuǎn)變到本公司。若公司員工并沒有提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的打算，卻向顧客許諾優(yōu)質(zhì)服務(wù)，那只能是空中樓閣。 對于顧客的投訴，僅僅傾聽是不夠的。 推銷如果要卓有成效，必須先進(jìn)行需求評估、市場調(diào)研、產(chǎn)品發(fā)展、定價、分銷等市場營銷活動。但它們意識到，如果要把這項業(yè)務(wù)搞好，僅憑自己的力量是力所不及的。 如果整個市場營銷是一座大冰箱的話，那么推銷只是冰山的尖端罷了，優(yōu)秀的管理理論家彼得 專業(yè)化市場 營銷的核心就在于能比競爭者更好地滿足顧客地需求。如果對投訴的處理十分迅速的話，這一數(shù)字將大得驚人，可達(dá) 95%。為目標(biāo)市場提供卓越價值的企業(yè)才能贏得市場，這些公司不僅僅是制造產(chǎn)品，而且是擅于創(chuàng)造顧客，它們不僅精于產(chǎn)品工程，而且更深諳市場工程。大量的論述也都集中在售前和售中活動。從它的成功中可以得出幾點經(jīng)驗： 這種轉(zhuǎn)變是一種全方位管理哲學(xué)所導(dǎo)致的，這種哲學(xué)就是培養(yǎng)一種企業(yè)氛圍，在這種氛圍中員工得到激勵；并能充分發(fā)揮他的才能以促進(jìn)顧客滿意和使顧客感動。 要成功地實現(xiàn)全面質(zhì)量管理，就需對質(zhì)量改進(jìn)有如下幾點認(rèn)同： 質(zhì)量一定是由顧客所理解的。 質(zhì)量要求有高質(zhì)量的伙伴。 質(zhì)量并不花費更多的成本。 1市場營銷者在幫助公司明確目標(biāo)市場以及向目標(biāo)市場的顧客傳遞高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)的過程中，扮演著多種重要角色。 1卓越的公司懂得如何適應(yīng)不斷變化的市場，它們深諳市場導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃藝術(shù)。公司為了實現(xiàn)其長遠(yuǎn)目標(biāo)，必須對每一項業(yè)務(wù)制訂一個 “ 戰(zhàn)略方案 ” 。 德魯克的看法，此時正是提出根本性問題的時候： 我們的業(yè)務(wù)是什么？ 誰是我們的顧客？ 本公司能為顧客提供什么價值？ 我們的業(yè)務(wù)將是什么？ 我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？ 這些聽上去很簡單的問題正是公司必須時時作出答復(fù)的最大難題。 任務(wù)報告書應(yīng)明確指出公司要參與的主要競爭領(lǐng)域。 1大多數(shù)公司都經(jīng)營若干業(yè)務(wù)。這兩個因素對評估一項業(yè)務(wù) 具有非常強(qiáng)烈的營銷意義。每一個流程都在制造價值而且每一個流程都要求部門之間的協(xié)同配合。該戰(zhàn)略的要點是企業(yè)努 力使生產(chǎn)與分銷費用達(dá)到最低水平，從而能比競爭者價格更低，贏得更高的市場占有率。所以在那些采用低成本戰(zhàn)略的企業(yè)中，成本最低的企業(yè)將收益最大。它像有效的機(jī)器一樣被建立起來，除非 對一切方面進(jìn)行調(diào)整，否則很難對其局部作出改變。 目標(biāo)市場營銷分成三個步驟。 對于最先進(jìn)入目標(biāo)市場的公司來說。因此，如果公司除了價格便宜外，沒 有其他方法突出產(chǎn)品的差異，那么公司遲早會被競爭對手擊敗。這些品牌擁有自己的地位，競爭對手很難取代它們，這時其他競爭參與者可以有幾種策略選擇。 第四種是 “ 固定會員俱樂部 ” 策略。有些公司發(fā)現(xiàn)購買者對品牌只有一個模糊的概念，購買者沒有真正認(rèn)識到品牌的獨特之處。公司進(jìn)行定位的前提是了解目標(biāo)市場對價值的定義以及顧客選擇供應(yīng)商的方法。 領(lǐng)先的產(chǎn) 品。 1以快速反應(yīng)作為競爭工具。 并不是所有行業(yè)都急于提高速度。 這種業(yè)務(wù)程序包括選擇價值、提供價值和溝通價值。這時需要運用進(jìn)一步的戰(zhàn)略營銷，如運用銷售隊伍、促銷、廣告和其他促銷手段向市場傳遞企業(yè)的供給信息。 1市場營銷經(jīng)理們使用的最基本的信息系統(tǒng)是內(nèi)部報告系統(tǒng)。 公司鼓勵分銷商、零售商和其他經(jīng)紀(jì)人把重要的情報報告公司。公司預(yù)測通常分三個步驟。流行是不可預(yù)見的、短期的、沒有社會經(jīng)濟(jì)和政治意義的。中國將是世界上人口最為老化的國家之一。每個群體都有自己的喜好和消費特點，需要目標(biāo)更明確的傳播與分銷渠道。了解競爭對手，對于進(jìn)行有效的市場營銷計劃是很重要的。公司必須避免 “ 競爭者近視癥 ” 。 在識別出主要競爭者及其戰(zhàn)略后，我們必須探討： 此資料來自 , 大量管理資料下載 每一個競爭者在市場上追求什么？ 是什么驅(qū)動著每個競爭者的行為？ 2一個公司的競爭者能否實施它們的戰(zhàn)略實現(xiàn)其目標(biāo)？這依賴于每個競爭者的資源和能力。 如今很多公司像美國電報電話公司、 IBM 公司、柯達(dá)公司、杜邦公司以及摩托羅拉公司都運用定點超越作為標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)營手段。一個公司最初應(yīng)當(dāng)集中在那些深入影響顧客滿意、公司成本以及所知曉的業(yè)績不斷改進(jìn)的關(guān)鍵任務(wù)上。許多公司成為像 “ 顧客喜歡一應(yīng)俱全的公司 ” 、 “ 銷售人員是唯一重要的營銷工具 ” 、 “ 顧客對服務(wù)的重視高于價格 ” 等傳統(tǒng)格言的受害者。 評價與分析 傳播與反應(yīng) 3有了好的競爭情報，經(jīng)理會發(fā)現(xiàn)制定競爭戰(zhàn)略將會很容易。公司損害了其鄰近的對手并取得成功，但又引來更難對付的競爭者。就是確定顧客在目標(biāo)細(xì)分市場中所要得到的利益，以及他們對競爭者供應(yīng)商供給的相對價值的感覺。銷售人員會對工程技術(shù)人員感到惱火 ，而研究和開發(fā)人員指責(zé)銷售人員無能，于是大家互相指責(zé)來指責(zé)去。 許多公司已從順序型產(chǎn)品開發(fā)方法轉(zhuǎn)到了同時型產(chǎn)品開發(fā)方法。人力資源與信息共享也使這種方法對市場變化更敏感。它們能對新出現(xiàn)的消費需求迅速作出反應(yīng)，并通過先進(jìn)的產(chǎn)品設(shè)計獲得高利潤。項目領(lǐng)導(dǎo)和小組成員知道在每一個關(guān)卡必然遇到標(biāo)準(zhǔn)。制造商為他人的品牌生產(chǎn)產(chǎn)品則容易得多，許多臺灣廠商正是這樣做得，它們生產(chǎn)了世界上很大一部分服裝、電子消費產(chǎn)品和計算機(jī)產(chǎn)品，但產(chǎn)品的品牌卻不是自己的。 品牌的含義可分成六個層次： 屬性。奔馳牌代表著高績效、安全、聲望等，品牌的營銷人員必須分辨出對這些價值感興趣的買者群體。如果公司只把品牌當(dāng)成一個名字，它就錯過了品牌化的要點。奔馳汽車必須在其品牌戰(zhàn)略中反映出這些東西。 領(lǐng)先的公司總是不相信品牌注定有一個生命周期。品牌上印有公司的名稱，這就起到了宣傳公司質(zhì)量和規(guī)模的作用。這就意味著私人品牌使用者有可能制定較低的產(chǎn)品售價，并且一般有可能獲得較高的利潤。品牌名稱戰(zhàn)略可以分成四種： 個別品牌名稱 統(tǒng)一品牌名稱 分類品牌名稱 公司名稱加個別品牌名稱 采用個別品牌，它沒有將公司的聲譽系在某一個產(chǎn)品品牌的成敗之上。 它應(yīng)該與眾不同。與此同時，品牌擴(kuò)展策略也具有一定的風(fēng)險。有時，公司購并競爭者之后，由于每個品牌都有一批忠誠者，所以，原有品 牌名稱還必須沿用。在這種情況下 ，就需要為每一種產(chǎn)品分別確立一個品牌名稱。這類公司支配著其他競爭對手的行為，并且在策略選擇上有著廣泛的余地。 極弱的競爭地位。居于領(lǐng)導(dǎo)地位的公司的成本可能會大幅上揚，從而危及利潤（ IBM 的衰退，部分是由于成本控制不善所致）。領(lǐng)導(dǎo)者必須 “ 防微杜漸 ” ，使進(jìn)攻者不能趁虛而入。但是后來，另一家公司脫穎而出，該公司推出了相同的產(chǎn)品 達(dá)垂?fàn)枺⑶彝ㄟ^大量的廣告宣稱該產(chǎn)品 “ 與提令諾質(zhì)量相同，只是價格更低 ” 。 提令諾公司很快就實行了降價，使其產(chǎn)品價格與達(dá)垂?fàn)柋３忠恢?；然后又開發(fā)了強(qiáng)力提令諾品牌，以吸引注重藥效的那些消費者的興趣。這種更為主動的防御戰(zhàn)術(shù)是先發(fā)制人，在對手未行動之前搶先進(jìn)攻，將其削弱。這種 “ 以靜制動，以逸待勞 ” 的策略看上去很危險，但是決不可以未經(jīng) 深思就倉促上陣，打無準(zhǔn)備的反擊戰(zhàn)。市場擴(kuò)展要求公司把精力從現(xiàn)有產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到更為基本的需要上，并且開展與之相關(guān)的技術(shù)研究與開發(fā)。這時，有計劃地收縮（也稱戰(zhàn)略退卻）是一種最好地策略。因此規(guī)模較小的亞洲公司正是通過各種可能的渠道獲得了技術(shù)上的收益，在不長的時間里便發(fā)展成機(jī)具威脅的競爭對手。無論是工業(yè)品市場還是消費品市場，增加營銷人員的 開支對提高市場份額都是積極有效的，增加廣告開支主要能提高公司在消費品市場的占有份額。 公司提高優(yōu)質(zhì)高價的產(chǎn)品，同時價格的升高要超過高質(zhì)量所帶來的額外成本。 長期展望。從而防止了競爭者入侵未被占領(lǐng)的市場。 良好的合作關(guān)系。雀巢公 司的經(jīng)理人員在全球各地區(qū)間不斷地流動，在其回到亞洲的那些不發(fā)達(dá)國家任職之前，要從歐洲或日本帶回新的營銷技術(shù)。在確立目標(biāo)時，無論是要擊敗對手還是削弱其市場份額，都不能回避這個問題 — 究竟誰是競爭對手。如果挑戰(zhàn)公司的目標(biāo)時市場領(lǐng)導(dǎo)者，那么其最終目的是為了奪取市場份額。側(cè)翼策略的另一方面是指出細(xì)分市場的轉(zhuǎn)移 — 它促成了當(dāng)前行業(yè)中尚無產(chǎn)品品種供應(yīng)的缺口，并且迅速將其填補(bǔ)，發(fā)展成為強(qiáng)大的細(xì)分市場。這一策略的成功要求進(jìn)攻者調(diào)動更豐富的資源，而且要確保這種迅速包圍能夠擊跨對手的意志，使其無還手之力。（ 2）將現(xiàn)有產(chǎn)品打入新地區(qū)市場來開展多元化經(jīng)營，使之遠(yuǎn)離領(lǐng)導(dǎo)者。我們不能錯誤地認(rèn)為游擊戰(zhàn)術(shù)是只適合財力薄弱地挑戰(zhàn)者使用的 “ 低資源 ” 策略。一旦有新的市場開辟，追隨者也要很快進(jìn)入，占據(jù)一席之地，追隨不等于被動挨打，或是單純模仿領(lǐng)導(dǎo)者。理想的市場補(bǔ)缺市場具有以下特征 該市場具有足夠的規(guī)模和購買力，能夠盈利。所謂 “ 不斷拾遺補(bǔ)缺 ” 并不是要 “ 忠于某一補(bǔ)缺市場 ” 。將定位避開壟斷品牌，價格可以與之持平或略高，同時密集廣告宣