【導(dǎo)讀】擬定接班人，接班人在企業(yè)的作為；企業(yè)發(fā)展歷程，產(chǎn)權(quán)制度，企業(yè)價值觀，經(jīng)營理念，企業(yè)長期和近期目標(biāo)，股東成員，資本構(gòu)成，資產(chǎn)和負(fù)債狀況，企業(yè)最有利的資源對企業(yè)最大的威脅，各級員工對企業(yè)看法；表，近兩年內(nèi)的融資數(shù)額、方式及其使用情況；1）產(chǎn)品狀況：品種、組合、壽命周期、細(xì)分市場、核心產(chǎn)品、是否有新產(chǎn)品開發(fā)；2）市場地位：各產(chǎn)品市場占有率、市場覆蓋率、市場覆蓋的地區(qū)、最近兩年市場調(diào)查資料；道、計劃擴展的地區(qū)；4）分銷模式：分銷渠道圖，渠道成員的激勵方式，近兩年內(nèi)渠道沖突及其解決；容、所用媒體、廣告預(yù)算和費用）；品和營銷的看法。

　　

【正文】 1996年前的銷量是 40 萬臺，排名 10名后，富有實際營銷經(jīng)驗的陸強華，在創(chuàng)維的 4年，業(yè)績是有目共睹的： 1996年實現(xiàn)銷售 15億元； 1997年調(diào)整市場，約束大戶行為，實現(xiàn)銷售 22 億元； 1998年陸開始細(xì)分市場，創(chuàng)維開始重視終端，大事網(wǎng)點擴建，當(dāng)年建分支機構(gòu) 71個，實現(xiàn)銷售 3 5億元；1999年在創(chuàng)維擴大網(wǎng)點時，陸推行會員制，將與經(jīng)銷商的關(guān)系演進為長期利益合作關(guān)系，當(dāng)年實現(xiàn)銷售4 4億元。 4年間，從 8000萬元利潤做到 3個億，陸強華把創(chuàng)維的排名做到了“董事長的目標(biāo) ”內(nèi)，為何遭棄 ? 陸強華強調(diào)有一個是關(guān)于企業(yè)深層次原因，無法向我透露，但黃、陸分歧卻是存在的。 在規(guī)模、效益與排名之間，“董事長不滿意之處是在與王牌比較，我認(rèn)為現(xiàn)階段，創(chuàng)維不可能超越TCL，因為從資源的占有、競爭的實力各方面看，我們都不該去爭一個第三，而是做運作質(zhì)量高對第三有威脅的老四、老五”。陸強華在公司內(nèi)部的會議上，就規(guī)模問題，與黃宏生有過多次爭論。 陸強華的能力是黃宏生給過高度評價的，陸不但完成了黃的考核指標(biāo)，而且建立的集權(quán)制營銷體系，使創(chuàng)維的壞賬率十分之低， 4年銷售額過百億，共有壞賬才 1000多萬，此點，上市時香港方面給予高度評價。 與 TCL相比，黃越來越不滿意創(chuàng)維的營銷，而在陸看來，從外部大環(huán)境、生產(chǎn)資料等方面，創(chuàng)維與TCL是有差距的，但在企業(yè)獨有的競爭力方面，創(chuàng)維并不輸于王牌，他感覺要看到自己的長處，擺正自己的位置是很重要的。 對企業(yè)目標(biāo)與形勢看法的不同，不知道是否是黃、陸君臣一別的主要原因，據(jù)陸透露，創(chuàng)維近些年較喜歡從王牌招兵買馬，看來，“王牌情結(jié)”是隱約存在的。 創(chuàng)維的內(nèi)部“文化大革命” 有人言及陸強華，稱其在創(chuàng)維內(nèi)部建立了一個“獨立王國”，堡壘式封守，針插不入。意思是管 理上的上下通路已經(jīng)產(chǎn)生障礙。 陸強華為自己 4年來在創(chuàng)維建立的營銷模式總結(jié)為：安全型，客戶會員制，推進網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。從市場上一路走過來的陸強華，看市場的陷阱較多，認(rèn)為營銷隊伍有時不僅是戰(zhàn)馬，甚至是野馬，不易受控制，因而采用集權(quán)。 “沒有一種模式是沒有缺點的，王牌是分公司，經(jīng)營部模式，創(chuàng)維是分部和辦事處模式， TCL是分級分權(quán)管理，而創(chuàng)維是相對集權(quán)的管理，在一兩年內(nèi)說明優(yōu)劣是不科學(xué)的。王牌的層層分權(quán)，層層節(jié)流已經(jīng)被意識到，因此，今年他們把分公司的權(quán)力一部分下放，一部分回收，力圖使矩陣變?yōu)楸馄健！? 回顧與 黃宏生的合作，陸感覺黃還是十分放權(quán)的。就自己是否在創(chuàng)維內(nèi)部搞獨立王國，陸強華感到有的是觀點問題，“對一些建議，我認(rèn)為不能把思想搞亂了，我稱為內(nèi)部的‘文化大革命’，有一個對目前若干問題的反思，我也有一個對反思的再反思，這樣有一個理論性的辯論，如果我不提出來的話，就代表了一股思潮，會把隊伍搞亂，正確與否，大家說了算，全國 100多個經(jīng)理說了算”。 “不放權(quán)是不可能的，不放權(quán)怎么有業(yè)績，我說的是核算一級的，放權(quán)有表面、也有內(nèi)部的，操作上確實是放權(quán)的，是分級下放、適度的，我以為完全下放也可以，一切以市場來檢驗。 ” 病因分析 原因可以說是多方面的。表面上是“政見”不合，深層次還是反映出我國民營企業(yè)發(fā)展在理念與實踐操作上的不健全，特別是民營企業(yè)做大后的利益分享機制不健全。民營企業(yè)的家族化經(jīng)營、個人式獨裁在當(dāng)今十分普遍，伴隨著企業(yè)的成長和職業(yè)人才的介入，加之目前民營企業(yè)缺乏足夠的發(fā)展前景和良好的企業(yè)文化來約束住員工，可能會導(dǎo)致民營企業(yè)家的權(quán)力衰弱而人才的勢力膨脹，如陸強化能夠帶走那么多人就很說明問題。在這種情況下，由于民營企業(yè)家難以駕御人才的工作會很自然的選擇讓其走人；也可能由于人才的能力已趨于最大極限 ，而民營企業(yè)家在潛意識里僅僅是把人才看作是雇傭關(guān)系，為企業(yè)的更大發(fā)展會選擇“過河拆橋”。此外，由于我國很少重視職業(yè)意識與職業(yè)操守的培養(yǎng)，缺乏正 確的職業(yè)觀，導(dǎo)致職業(yè)人才隊伍的職業(yè)意識與職業(yè)操守的缺乏，面對民營企業(yè)家的無理、苛刻要求，跳槽是家常便飯，過分的話就會出現(xiàn)現(xiàn)在的這一幕。 民營企業(yè)家做出解聘的決定，總會有其為企業(yè)長遠發(fā)展考慮的理由，而對于職業(yè)人才的跳槽來說，謀求個人發(fā)展是其最大理由，在沒有融洽溝通、達成共識的前提下，二者之間只能是一對矛盾。隨著市場逐步國際化和競爭的日益激烈，民營企業(yè)家在考慮市場 競爭的同時，有必要花點心思關(guān)注一下企業(yè)內(nèi)部管理，尤其是人才的忠誠問題。不少企業(yè)家都頗有感慨：為什么我付出那么好的待遇條件，人才卻怎么也不領(lǐng)情呢？ 其實，答案往往掌握在企業(yè)家手里。我們口頭上常講的“以人為本”是否真正落實呢？人才在企業(yè)中是處于什么地位呢，是否是“當(dāng)驢做馬”的打工身份呢？如陸強華是逐步被架空失去經(jīng)營權(quán)力，這是否說明企業(yè)家對于經(jīng)理人的認(rèn)識與態(tài)度的不正確呢？要知道忠誠優(yōu)秀的人才，完全是企業(yè)塑造出來的，只是企業(yè)家潛意識里還沒足夠重視。 建議對策 現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)了解它所面對的人才是 知識經(jīng)濟時代創(chuàng)造財富的寶貴人力資源，更在一定程度上上升到人力資本的位置上，是與企業(yè)家的資本所有者地位對等的智力資本所有者，這樣企業(yè)與人才之間不僅僅是雇傭、使用關(guān)系，更是平等的資本所有者之間平等的合作關(guān)系 —— 只不過你是出資金，他是出智力罷了。 知識經(jīng)濟時代的財富創(chuàng)造更多地體現(xiàn)在優(yōu)秀的人才身上，是頭腦中的產(chǎn)業(yè)開發(fā)，新經(jīng)濟的發(fā)展就充分說明了這一點，因而善對人才的智力資本完全是時代使然，民營企業(yè)家將無法回避，還不如未雨綢繆。企業(yè)家要想贏得人才的認(rèn)同，就必須堅持“以人為本”的管理理念，擺正自我與人才的位置關(guān)系 ，平等的合作關(guān)系必須時時體現(xiàn)在企業(yè)運作過程中，針對他們的需求和特點，采取有效措施主動激勵他們，幫助他們成長，并給予他們足夠的舞臺空間，讓他們真正能有“當(dāng)家作主”的責(zé)任感，使之產(chǎn)生與企業(yè)同命運、共呼吸的使命感，從而真正塑造出忠誠于企業(yè)的人才來。 經(jīng)濟學(xué)家吳稼祥在《體制障礙還是人格障礙》中指出，“有多大的人格，辦多大的企業(yè)”。對于一個民營企業(yè)來說，要想羅致真正的人才，民營企業(yè)家自身首先必須有一個博大的胸懷、遠大的目標(biāo)和分利于民的境界。不少企業(yè)家主動拋棄江山為我打、企業(yè)為我所有的陳舊觀念，充分確立“智力資 本”在企業(yè)的地位，通過股份制或股份合作制改造，建立了企業(yè)內(nèi)部的利益共同體平臺，使那些能夠為公司創(chuàng)造價值的人才能夠在公司處于“顯著”地位。這是民營企業(yè)家走向成熟的一個標(biāo)志，也是民營企業(yè)走向長盛不衰的必由之路 設(shè)立共同遠景并融入企業(yè)文化 企業(yè)不僅是企業(yè)家的企業(yè)，更是員工的企業(yè)，是社會的企業(yè)，企業(yè)要走向壯大的話就要自始至終具有這種意識 —— 社會化，是企業(yè)走向長壽的必然。民營企業(yè)家要認(rèn)識到智力資本在未來信息時代的價值，把人才真正當(dāng)作平等的資本所有者對待，尋求彼此的協(xié)調(diào)一致，共建企業(yè)經(jīng)營理念與發(fā)展遠景。同時，人 才作為職業(yè)社會的優(yōu)秀者，謀求與企業(yè)的共贏發(fā)展、分享財富創(chuàng)造的均勻分享機制是其追求，企業(yè)家有必要改變自己的思維模式，把人才從單純的人力資源里解脫出來，賦予其與企業(yè)利益均沾的權(quán)利與義務(wù)，也只有如此，人才才能真正融入企業(yè)，企業(yè)才有可能和人才具有協(xié)調(diào)一致的價值觀，產(chǎn)生所謂 的愿景來，并自覺融入到企業(yè)文化中去。民營企業(yè)，絕不能忽視企業(yè)家與人才的溝通、理解、融洽關(guān)系，爭取人才對企業(yè)家、企業(yè)本身的發(fā)展前景絕對認(rèn)同，這樣才能徹底擺脫類似陸強化一走就帶走骨干的“人治化”現(xiàn)象發(fā)生。 不少實踐表明，好的企業(yè)文化不僅是作為企業(yè)的 行為準(zhǔn)則而存在，會在增強人才吸引力、凝聚力方面發(fā)揮無形作用，如海爾集團，不僅在于發(fā)展前景多么輝煌上，很重要的是其獨特的企業(yè)文化對于人才的吸引，用不少人的說法是“那種氛圍吸引著你”。目前，很多民營企業(yè)有著美好的規(guī)劃前景和企業(yè)文化，但往往不為人才所接受、認(rèn)可，因為很多東西僅僅停留在書面上，真正落實的并不多，而且企業(yè)是屬于企業(yè)家自己的，這就給我們傳統(tǒng)的“父業(yè)子承”、“家天下”觀念以巨大挑戰(zhàn)，破解產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的難題成為民營企業(yè)樹立富有競爭力的企業(yè)文化的第一步。對于人才來說，他們絕不肯、也不能成為打工者，分享共同成長的利 潤與喜悅是其必然追求，民營企業(yè)家們要正視人才的需求，采取股份制、期權(quán)制等形式予以保障。如紅桃 K集團，在走出企業(yè)個人化、邁向公眾化方面取得較大突破，真正實現(xiàn)人才有股份，與企業(yè)整體有利益關(guān)聯(lián)。這樣，企業(yè)就是和人才站在同一條船上，分享著同樣的成功喜悅，盡管存在著利益大小的問題，但畢竟使人才真正地參與到企業(yè)經(jīng)營與利益分享中了，不再是“為企業(yè)家打工”而是“彼此利益共享”，企業(yè)的發(fā)展也就是人才利益的發(fā)展，從而會很容易為著共同愿景而努力。不少調(diào)查表明企業(yè)吸引經(jīng)理人的最重要的一個條件就是足夠的、適合的發(fā)展空間，是在乎企業(yè)對 于自身發(fā)展前途的長遠規(guī)劃和具體表現(xiàn)的企業(yè)文化上，也即體現(xiàn)了“選擇了一個企業(yè)，就是選擇一種生活”的說法。這就要求企業(yè)要對自身的發(fā)展要有個長遠規(guī)劃，著眼于打造百年企業(yè)，同時還要讓人才參與其中，并讓他們切實感受到未來的美好。對于民營企業(yè)來說，樹立長遠的經(jīng)營目標(biāo)，擺脫短期化經(jīng)營行為是贏得人才信任的關(guān)鍵一步。例如，日本松下幸之助對松下電器公司的發(fā)展前景有句名言，我為松下制定了 250年的奮斗周期，要 10代松下人不斷奮斗，使這個世界成為物質(zhì)的樂土。國內(nèi)華為、華僑城兩家公司推出企業(yè)憲章，對企業(yè)發(fā)展進行長遠規(guī)劃，使企業(yè)經(jīng)營走 向理性化、規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)模式。面對這樣一個有充分發(fā)展活力、以人為本、有充分歸屬感的企業(yè)，人才會很容易地找到自己的舞臺和看到自己光明的未來，無論企業(yè)提出怎樣高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)和要求，他們?nèi)匀粫x擇忠誠地留下。 完善內(nèi)部管理機制，讓人才感覺到自己受重視 國內(nèi)不少新銳企業(yè)的衰退，一個原因就是壯大之后在內(nèi)部管理上的落伍造成人員流動的混亂，正是“得人才者得天下，失人才者失天下”。企業(yè)在成長早期還可以實行家族制等初級管理形式加強人員控制，到規(guī)模擴張走向大市場的時候，就必須建立與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的、完善的以人為本的現(xiàn)代 管理體系。 管理，成為企業(yè)保持旺盛生命力的原動力，正所謂“家和萬事興”嘛。企業(yè)應(yīng)該賦予年輕活力與快捷靈氣，輔以完善的制度架構(gòu)，建立內(nèi)部融洽、和諧的工作氛圍與環(huán)境。只有管理架構(gòu)合理、順暢，發(fā)揮出人的主觀能動性，才能使企業(yè)成為富有生命活力的有機體。特別是面對新經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，科層制越來越難以適應(yīng)當(dāng)前新經(jīng)濟發(fā)展的要求，精簡管理層次、建立扁平化組織模式是當(dāng)務(wù)之急。要知道沒有一個人才愿意被蒙在鼓里對企業(yè)運作一無所知而成為企業(yè)的局外人，都渴望深入到企業(yè)經(jīng)營第一線，能夠在第一時間精確地了解企業(yè)經(jīng)營動向和決策而不是接受傳了 好幾手的信息，真正參與到企業(yè)中來。這就要求企業(yè)的內(nèi)部管理需要更加開放、透明，建立順暢的內(nèi)部溝通渠道，重要的是，形成規(guī)范的、有章可循 的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內(nèi)部管理的公平性。每個人都有被重視的渴望，企業(yè)敢不敢于放手用人，給予一個施展才華的舞臺與機會，使其經(jīng)常連續(xù)地產(chǎn)生自豪感與成就感，充分體現(xiàn)人才的自我價值和在企業(yè)中的位置來，是影響經(jīng)理人忠誠的一個重要方面。面對企業(yè)的發(fā)展壯大，如果還是堅持個人獨裁不民主的話，企業(yè)隨時會面臨倒退的危險。讓人才參與到企業(yè)中來，是真正體現(xiàn)人才是企業(yè)主人的必然做法， 利于調(diào)動人才的最大創(chuàng)造力和工作積極性，達到“上下同欲者勝”。明智的做法是學(xué)習(xí)通用電氣的韋爾奇當(dāng)個開明的民營企業(yè)家，抓住民營企業(yè)家應(yīng)該著眼的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和人才培養(yǎng)的大問題而把經(jīng)營權(quán)下放給人才，選擇那些優(yōu)秀人才，給予他們足夠的施展個人才智的空間與權(quán)力，讓企業(yè)盡量成為優(yōu)秀人才發(fā)揮才智的舞臺。特別是當(dāng)經(jīng)理人晉升到一定的管理崗位時，權(quán)力就成為他們最大的苛求，能不能滿足他們就成為一個重要砝碼，他們總不可能戴著總經(jīng)理的帽子做著一般的管理打雜工作吧？實踐證明，授權(quán)是企業(yè)家重視、信任人才的最佳表現(xiàn)，企業(yè)民營企業(yè)家要善于通過授 權(quán)留住精英人才。 精明的管理者，正是通過給予一定的權(quán)力和職位，使人才得以實現(xiàn)自己的人生價值，而企業(yè)得以順利發(fā)展，達到兩全其美的境界，對此我們的企業(yè)家認(rèn)識到了嗎？ 尊重、激勵人才 人才參加工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴(yán)和實現(xiàn)自我價值。長期以來，我們慣有的思維局限了我們對于管理的人性化認(rèn)識，忽視了人才潛能與情商的管理與開發(fā)。人才比普通員工更強調(diào)自我價值的實現(xiàn)，企業(yè)更多的應(yīng)該是給予積極配合而非純粹的利用，這是任何企業(yè)都不能忽視的，而我們的企業(yè)恰恰在這里存在極大的認(rèn)識誤區(qū) 。過于忽視人性是管理的一大失敗，如按陸強華所說是逐步被剝奪尊嚴(yán)的，想想不少外資企業(yè)宣揚“尊重人、關(guān)心人”的企業(yè)理念，不也正是在這種理念的召喚下人才才紛紛涌向的嗎？ 尊重人才，意味著人才不僅是工作的伙伴，還是生活中的朋友，彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強迫經(jīng)理人必須服從。對人才來說，不再是單純被使用，而是在雙方協(xié)商自愿的基礎(chǔ)上，選擇更利于人才成長的工作項目和問題解決之道。這樣，管理者與人才不再是單純的命令發(fā)布者和被動接受者、實施者，而會很容易地結(jié)成事業(yè)上的工作伙伴，工作也就成了人才追求自我實現(xiàn) 的一個價值平臺。企業(yè)的人力資源管理政策就會很自然地考慮人才的需求（注意，這里絕不應(yīng)是故做姿態(tài)），容易贏得人才的認(rèn)可和贊同，在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵措施保障其創(chuàng)造力的發(fā)揮?？▋?nèi)基顧問公司行政總裁萊文這樣總結(jié)說“人們往往在感受到被關(guān)心的情況下才會感到自信，并希望這種關(guān)心能用金錢或其他無形的東西表示。只有人才感到你在關(guān)心他們，才會追隨你，為你賣命干?！? “錢不是萬能的，但是沒有錢是萬萬不能的”。單純的給人才高工資，已證明不太能發(fā)揮應(yīng)有效用了，那樣企業(yè)始終沒有人才的利益參與，有必要做些改變以讓他們隨著企業(yè)的成長更清 楚地