【導(dǎo)讀】擬定接班人，接班人在企業(yè)的作為；企業(yè)發(fā)展歷程，產(chǎn)權(quán)制度，企業(yè)價(jià)值觀，經(jīng)營(yíng)理念，企業(yè)長(zhǎng)期和近期目標(biāo)，股東成員，資本構(gòu)成，資產(chǎn)和負(fù)債狀況，企業(yè)最有利的資源對(duì)企業(yè)最大的威脅，各級(jí)員工對(duì)企業(yè)看法；表，近兩年內(nèi)的融資數(shù)額、方式及其使用情況；1）產(chǎn)品狀況：品種、組合、壽命周期、細(xì)分市場(chǎng)、核心產(chǎn)品、是否有新產(chǎn)品開發(fā)；2）市場(chǎng)地位：各產(chǎn)品市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)覆蓋率、市場(chǎng)覆蓋的地區(qū)、最近兩年市場(chǎng)調(diào)查資料；道、計(jì)劃擴(kuò)展的地區(qū)；4）分銷模式：分銷渠道圖，渠道成員的激勵(lì)方式，近兩年內(nèi)渠道沖突及其解決；容、所用媒體、廣告預(yù)算和費(fèi)用）；品和營(yíng)銷的看法。

　　

【正文】 1996年前的銷量是 40 萬(wàn)臺(tái)，排名 10名后，富有實(shí)際營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)的陸強(qiáng)華，在創(chuàng)維的 4年，業(yè)績(jī)是有目共睹的： 1996年實(shí)現(xiàn)銷售 15億元； 1997年調(diào)整市場(chǎng)，約束大戶行為，實(shí)現(xiàn)銷售 22 億元； 1998年陸開始細(xì)分市場(chǎng)，創(chuàng)維開始重視終端，大事網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)建，當(dāng)年建分支機(jī)構(gòu) 71個(gè)，實(shí)現(xiàn)銷售 3 5億元；1999年在創(chuàng)維擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)時(shí)，陸推行會(huì)員制，將與經(jīng)銷商的關(guān)系演進(jìn)為長(zhǎng)期利益合作關(guān)系，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售4 4億元。 4年間，從 8000萬(wàn)元利潤(rùn)做到 3個(gè)億，陸強(qiáng)華把創(chuàng)維的排名做到了“董事長(zhǎng)的目標(biāo) ”內(nèi)，為何遭棄 ? 陸強(qiáng)華強(qiáng)調(diào)有一個(gè)是關(guān)于企業(yè)深層次原因，無(wú)法向我透露，但黃、陸分歧卻是存在的。 在規(guī)模、效益與排名之間，“董事長(zhǎng)不滿意之處是在與王牌比較，我認(rèn)為現(xiàn)階段，創(chuàng)維不可能超越TCL，因?yàn)閺馁Y源的占有、競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力各方面看，我們都不該去爭(zhēng)一個(gè)第三，而是做運(yùn)作質(zhì)量高對(duì)第三有威脅的老四、老五”。陸強(qiáng)華在公司內(nèi)部的會(huì)議上，就規(guī)模問(wèn)題，與黃宏生有過(guò)多次爭(zhēng)論。 陸強(qiáng)華的能力是黃宏生給過(guò)高度評(píng)價(jià)的，陸不但完成了黃的考核指標(biāo)，而且建立的集權(quán)制營(yíng)銷體系，使創(chuàng)維的壞賬率十分之低， 4年銷售額過(guò)百億，共有壞賬才 1000多萬(wàn)，此點(diǎn)，上市時(shí)香港方面給予高度評(píng)價(jià)。 與 TCL相比，黃越來(lái)越不滿意創(chuàng)維的營(yíng)銷，而在陸看來(lái)，從外部大環(huán)境、生產(chǎn)資料等方面，創(chuàng)維與TCL是有差距的，但在企業(yè)獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)力方面，創(chuàng)維并不輸于王牌，他感覺(jué)要看到自己的長(zhǎng)處，擺正自己的位置是很重要的。 對(duì)企業(yè)目標(biāo)與形勢(shì)看法的不同，不知道是否是黃、陸君臣一別的主要原因，據(jù)陸透露，創(chuàng)維近些年較喜歡從王牌招兵買馬，看來(lái)，“王牌情結(jié)”是隱約存在的。 創(chuàng)維的內(nèi)部“文化大革命” 有人言及陸強(qiáng)華，稱其在創(chuàng)維內(nèi)部建立了一個(gè)“獨(dú)立王國(guó)”，堡壘式封守，針插不入。意思是管 理上的上下通路已經(jīng)產(chǎn)生障礙。 陸強(qiáng)華為自己 4年來(lái)在創(chuàng)維建立的營(yíng)銷模式總結(jié)為：安全型，客戶會(huì)員制，推進(jìn)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。從市場(chǎng)上一路走過(guò)來(lái)的陸強(qiáng)華，看市場(chǎng)的陷阱較多，認(rèn)為營(yíng)銷隊(duì)伍有時(shí)不僅是戰(zhàn)馬，甚至是野馬，不易受控制，因而采用集權(quán)。 “沒(méi)有一種模式是沒(méi)有缺點(diǎn)的，王牌是分公司，經(jīng)營(yíng)部模式，創(chuàng)維是分部和辦事處模式， TCL是分級(jí)分權(quán)管理，而創(chuàng)維是相對(duì)集權(quán)的管理，在一兩年內(nèi)說(shuō)明優(yōu)劣是不科學(xué)的。王牌的層層分權(quán)，層層節(jié)流已經(jīng)被意識(shí)到，因此，今年他們把分公司的權(quán)力一部分下放，一部分回收，力圖使矩陣變?yōu)楸馄?。? 回顧與 黃宏生的合作，陸感覺(jué)黃還是十分放權(quán)的。就自己是否在創(chuàng)維內(nèi)部搞獨(dú)立王國(guó)，陸強(qiáng)華感到有的是觀點(diǎn)問(wèn)題，“對(duì)一些建議，我認(rèn)為不能把思想搞亂了，我稱為內(nèi)部的‘文化大革命’，有一個(gè)對(duì)目前若干問(wèn)題的反思，我也有一個(gè)對(duì)反思的再反思，這樣有一個(gè)理論性的辯論，如果我不提出來(lái)的話，就代表了一股思潮，會(huì)把隊(duì)伍搞亂，正確與否，大家說(shuō)了算，全國(guó) 100多個(gè)經(jīng)理說(shuō)了算”。 “不放權(quán)是不可能的，不放權(quán)怎么有業(yè)績(jī)，我說(shuō)的是核算一級(jí)的，放權(quán)有表面、也有內(nèi)部的，操作上確實(shí)是放權(quán)的，是分級(jí)下放、適度的，我以為完全下放也可以，一切以市場(chǎng)來(lái)檢驗(yàn)。 ” 病因分析 原因可以說(shuō)是多方面的。表面上是“政見”不合，深層次還是反映出我國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展在理念與實(shí)踐操作上的不健全，特別是民營(yíng)企業(yè)做大后的利益分享機(jī)制不健全。民營(yíng)企業(yè)的家族化經(jīng)營(yíng)、個(gè)人式獨(dú)裁在當(dāng)今十分普遍，伴隨著企業(yè)的成長(zhǎng)和職業(yè)人才的介入，加之目前民營(yíng)企業(yè)缺乏足夠的發(fā)展前景和良好的企業(yè)文化來(lái)約束住員工，可能會(huì)導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)家的權(quán)力衰弱而人才的勢(shì)力膨脹，如陸強(qiáng)化能夠帶走那么多人就很說(shuō)明問(wèn)題。在這種情況下，由于民營(yíng)企業(yè)家難以駕御人才的工作會(huì)很自然的選擇讓其走人；也可能由于人才的能力已趨于最大極限 ，而民營(yíng)企業(yè)家在潛意識(shí)里僅僅是把人才看作是雇傭關(guān)系，為企業(yè)的更大發(fā)展會(huì)選擇“過(guò)河拆橋”。此外，由于我國(guó)很少重視職業(yè)意識(shí)與職業(yè)操守的培養(yǎng)，缺乏正 確的職業(yè)觀，導(dǎo)致職業(yè)人才隊(duì)伍的職業(yè)意識(shí)與職業(yè)操守的缺乏，面對(duì)民營(yíng)企業(yè)家的無(wú)理、苛刻要求，跳槽是家常便飯，過(guò)分的話就會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)在的這一幕。 民營(yíng)企業(yè)家做出解聘的決定，總會(huì)有其為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮的理由，而對(duì)于職業(yè)人才的跳槽來(lái)說(shuō)，謀求個(gè)人發(fā)展是其最大理由，在沒(méi)有融洽溝通、達(dá)成共識(shí)的前提下，二者之間只能是一對(duì)矛盾。隨著市場(chǎng)逐步國(guó)際化和競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，民營(yíng)企業(yè)家在考慮市場(chǎng) 競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，有必要花點(diǎn)心思關(guān)注一下企業(yè)內(nèi)部管理，尤其是人才的忠誠(chéng)問(wèn)題。不少企業(yè)家都頗有感慨：為什么我付出那么好的待遇條件，人才卻怎么也不領(lǐng)情呢？ 其實(shí)，答案往往掌握在企業(yè)家手里。我們口頭上常講的“以人為本”是否真正落實(shí)呢？人才在企業(yè)中是處于什么地位呢，是否是“當(dāng)驢做馬”的打工身份呢？如陸強(qiáng)華是逐步被架空失去經(jīng)營(yíng)權(quán)力，這是否說(shuō)明企業(yè)家對(duì)于經(jīng)理人的認(rèn)識(shí)與態(tài)度的不正確呢？要知道忠誠(chéng)優(yōu)秀的人才，完全是企業(yè)塑造出來(lái)的，只是企業(yè)家潛意識(shí)里還沒(méi)足夠重視。 建議對(duì)策 現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)了解它所面對(duì)的人才是 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代創(chuàng)造財(cái)富的寶貴人力資源，更在一定程度上上升到人力資本的位置上，是與企業(yè)家的資本所有者地位對(duì)等的智力資本所有者，這樣企業(yè)與人才之間不僅僅是雇傭、使用關(guān)系，更是平等的資本所有者之間平等的合作關(guān)系 —— 只不過(guò)你是出資金，他是出智力罷了。 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的財(cái)富創(chuàng)造更多地體現(xiàn)在優(yōu)秀的人才身上，是頭腦中的產(chǎn)業(yè)開發(fā)，新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展就充分說(shuō)明了這一點(diǎn)，因而善對(duì)人才的智力資本完全是時(shí)代使然，民營(yíng)企業(yè)家將無(wú)法回避，還不如未雨綢繆。企業(yè)家要想贏得人才的認(rèn)同，就必須堅(jiān)持“以人為本”的管理理念，擺正自我與人才的位置關(guān)系 ，平等的合作關(guān)系必須時(shí)時(shí)體現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中，針對(duì)他們的需求和特點(diǎn)，采取有效措施主動(dòng)激勵(lì)他們，幫助他們成長(zhǎng)，并給予他們足夠的舞臺(tái)空間，讓他們真正能有“當(dāng)家作主”的責(zé)任感，使之產(chǎn)生與企業(yè)同命運(yùn)、共呼吸的使命感，從而真正塑造出忠誠(chéng)于企業(yè)的人才來(lái)。 經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳稼祥在《體制障礙還是人格障礙》中指出，“有多大的人格，辦多大的企業(yè)”。對(duì)于一個(gè)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想羅致真正的人才，民營(yíng)企業(yè)家自身首先必須有一個(gè)博大的胸懷、遠(yuǎn)大的目標(biāo)和分利于民的境界。不少企業(yè)家主動(dòng)拋棄江山為我打、企業(yè)為我所有的陳舊觀念，充分確立“智力資 本”在企業(yè)的地位，通過(guò)股份制或股份合作制改造，建立了企業(yè)內(nèi)部的利益共同體平臺(tái)，使那些能夠?yàn)楣緞?chuàng)造價(jià)值的人才能夠在公司處于“顯著”地位。這是民營(yíng)企業(yè)家走向成熟的一個(gè)標(biāo)志，也是民營(yíng)企業(yè)走向長(zhǎng)盛不衰的必由之路 設(shè)立共同遠(yuǎn)景并融入企業(yè)文化 企業(yè)不僅是企業(yè)家的企業(yè)，更是員工的企業(yè)，是社會(huì)的企業(yè)，企業(yè)要走向壯大的話就要自始至終具有這種意識(shí) —— 社會(huì)化，是企業(yè)走向長(zhǎng)壽的必然。民營(yíng)企業(yè)家要認(rèn)識(shí)到智力資本在未來(lái)信息時(shí)代的價(jià)值，把人才真正當(dāng)作平等的資本所有者對(duì)待，尋求彼此的協(xié)調(diào)一致，共建企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念與發(fā)展遠(yuǎn)景。同時(shí)，人 才作為職業(yè)社會(huì)的優(yōu)秀者，謀求與企業(yè)的共贏發(fā)展、分享財(cái)富創(chuàng)造的均勻分享機(jī)制是其追求，企業(yè)家有必要改變自己的思維模式，把人才從單純的人力資源里解脫出來(lái)，賦予其與企業(yè)利益均沾的權(quán)利與義務(wù)，也只有如此，人才才能真正融入企業(yè)，企業(yè)才有可能和人才具有協(xié)調(diào)一致的價(jià)值觀，產(chǎn)生所謂 的愿景來(lái)，并自覺(jué)融入到企業(yè)文化中去。民營(yíng)企業(yè)，絕不能忽視企業(yè)家與人才的溝通、理解、融洽關(guān)系，爭(zhēng)取人才對(duì)企業(yè)家、企業(yè)本身的發(fā)展前景絕對(duì)認(rèn)同，這樣才能徹底擺脫類似陸強(qiáng)化一走就帶走骨干的“人治化”現(xiàn)象發(fā)生。 不少實(shí)踐表明，好的企業(yè)文化不僅是作為企業(yè)的 行為準(zhǔn)則而存在，會(huì)在增強(qiáng)人才吸引力、凝聚力方面發(fā)揮無(wú)形作用，如海爾集團(tuán)，不僅在于發(fā)展前景多么輝煌上，很重要的是其獨(dú)特的企業(yè)文化對(duì)于人才的吸引，用不少人的說(shuō)法是“那種氛圍吸引著你”。目前，很多民營(yíng)企業(yè)有著美好的規(guī)劃前景和企業(yè)文化，但往往不為人才所接受、認(rèn)可，因?yàn)楹芏鄸|西僅僅停留在書面上，真正落實(shí)的并不多，而且企業(yè)是屬于企業(yè)家自己的，這就給我們傳統(tǒng)的“父業(yè)子承”、“家天下”觀念以巨大挑戰(zhàn)，破解產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的難題成為民營(yíng)企業(yè)樹立富有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化的第一步。對(duì)于人才來(lái)說(shuō)，他們絕不肯、也不能成為打工者，分享共同成長(zhǎng)的利 潤(rùn)與喜悅是其必然追求，民營(yíng)企業(yè)家們要正視人才的需求，采取股份制、期權(quán)制等形式予以保障。如紅桃 K集團(tuán)，在走出企業(yè)個(gè)人化、邁向公眾化方面取得較大突破，真正實(shí)現(xiàn)人才有股份，與企業(yè)整體有利益關(guān)聯(lián)。這樣，企業(yè)就是和人才站在同一條船上，分享著同樣的成功喜悅，盡管存在著利益大小的問(wèn)題，但畢竟使人才真正地參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)與利益分享中了，不再是“為企業(yè)家打工”而是“彼此利益共享”，企業(yè)的發(fā)展也就是人才利益的發(fā)展，從而會(huì)很容易為著共同愿景而努力。不少調(diào)查表明企業(yè)吸引經(jīng)理人的最重要的一個(gè)條件就是足夠的、適合的發(fā)展空間，是在乎企業(yè)對(duì) 于自身發(fā)展前途的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和具體表現(xiàn)的企業(yè)文化上，也即體現(xiàn)了“選擇了一個(gè)企業(yè)，就是選擇一種生活”的說(shuō)法。這就要求企業(yè)要對(duì)自身的發(fā)展要有個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，著眼于打造百年企業(yè)，同時(shí)還要讓人才參與其中，并讓他們切實(shí)感受到未來(lái)的美好。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，樹立長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，擺脫短期化經(jīng)營(yíng)行為是贏得人才信任的關(guān)鍵一步。例如，日本松下幸之助對(duì)松下電器公司的發(fā)展前景有句名言，我為松下制定了 250年的奮斗周期，要 10代松下人不斷奮斗，使這個(gè)世界成為物質(zhì)的樂(lè)土。國(guó)內(nèi)華為、華僑城兩家公司推出企業(yè)憲章，對(duì)企業(yè)發(fā)展進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)走 向理性化、規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)模式。面對(duì)這樣一個(gè)有充分發(fā)展活力、以人為本、有充分歸屬感的企業(yè)，人才會(huì)很容易地找到自己的舞臺(tái)和看到自己光明的未來(lái)，無(wú)論企業(yè)提出怎樣高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)和要求，他們?nèi)匀粫?huì)選擇忠誠(chéng)地留下。 完善內(nèi)部管理機(jī)制，讓人才感覺(jué)到自己受重視 國(guó)內(nèi)不少新銳企業(yè)的衰退，一個(gè)原因就是壯大之后在內(nèi)部管理上的落伍造成人員流動(dòng)的混亂，正是“得人才者得天下，失人才者失天下”。企業(yè)在成長(zhǎng)早期還可以實(shí)行家族制等初級(jí)管理形式加強(qiáng)人員控制，到規(guī)模擴(kuò)張走向大市場(chǎng)的時(shí)候，就必須建立與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的、完善的以人為本的現(xiàn)代 管理體系。 管理，成為企業(yè)保持旺盛生命力的原動(dòng)力，正所謂“家和萬(wàn)事興”嘛。企業(yè)應(yīng)該賦予年輕活力與快捷靈氣，輔以完善的制度架構(gòu)，建立內(nèi)部融洽、和諧的工作氛圍與環(huán)境。只有管理架構(gòu)合理、順暢，發(fā)揮出人的主觀能動(dòng)性，才能使企業(yè)成為富有生命活力的有機(jī)體。特別是面對(duì)新經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，科層制越來(lái)越難以適應(yīng)當(dāng)前新經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，精簡(jiǎn)管理層次、建立扁平化組織模式是當(dāng)務(wù)之急。要知道沒(méi)有一個(gè)人才愿意被蒙在鼓里對(duì)企業(yè)運(yùn)作一無(wú)所知而成為企業(yè)的局外人，都渴望深入到企業(yè)經(jīng)營(yíng)第一線，能夠在第一時(shí)間精確地了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)動(dòng)向和決策而不是接受傳了 好幾手的信息，真正參與到企業(yè)中來(lái)。這就要求企業(yè)的內(nèi)部管理需要更加開放、透明，建立順暢的內(nèi)部溝通渠道，重要的是，形成規(guī)范的、有章可循 的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內(nèi)部管理的公平性。每個(gè)人都有被重視的渴望，企業(yè)敢不敢于放手用人，給予一個(gè)施展才華的舞臺(tái)與機(jī)會(huì)，使其經(jīng)常連續(xù)地產(chǎn)生自豪感與成就感，充分體現(xiàn)人才的自我價(jià)值和在企業(yè)中的位置來(lái)，是影響經(jīng)理人忠誠(chéng)的一個(gè)重要方面。面對(duì)企業(yè)的發(fā)展壯大，如果還是堅(jiān)持個(gè)人獨(dú)裁不民主的話，企業(yè)隨時(shí)會(huì)面臨倒退的危險(xiǎn)。讓人才參與到企業(yè)中來(lái)，是真正體現(xiàn)人才是企業(yè)主人的必然做法， 利于調(diào)動(dòng)人才的最大創(chuàng)造力和工作積極性，達(dá)到“上下同欲者勝”。明智的做法是學(xué)習(xí)通用電氣的韋爾奇當(dāng)個(gè)開明的民營(yíng)企業(yè)家，抓住民營(yíng)企業(yè)家應(yīng)該著眼的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和人才培養(yǎng)的大問(wèn)題而把經(jīng)營(yíng)權(quán)下放給人才，選擇那些優(yōu)秀人才，給予他們足夠的施展個(gè)人才智的空間與權(quán)力，讓企業(yè)盡量成為優(yōu)秀人才發(fā)揮才智的舞臺(tái)。特別是當(dāng)經(jīng)理人晉升到一定的管理崗位時(shí)，權(quán)力就成為他們最大的苛求，能不能滿足他們就成為一個(gè)重要砝碼，他們總不可能戴著總經(jīng)理的帽子做著一般的管理打雜工作吧？實(shí)踐證明，授權(quán)是企業(yè)家重視、信任人才的最佳表現(xiàn)，企業(yè)民營(yíng)企業(yè)家要善于通過(guò)授 權(quán)留住精英人才。 精明的管理者，正是通過(guò)給予一定的權(quán)力和職位，使人才得以實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值，而企業(yè)得以順利發(fā)展，達(dá)到兩全其美的境界，對(duì)此我們的企業(yè)家認(rèn)識(shí)到了嗎？ 尊重、激勵(lì)人才 人才參加工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴(yán)和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。長(zhǎng)期以來(lái)，我們慣有的思維局限了我們對(duì)于管理的人性化認(rèn)識(shí)，忽視了人才潛能與情商的管理與開發(fā)。人才比普通員工更強(qiáng)調(diào)自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)更多的應(yīng)該是給予積極配合而非純粹的利用，這是任何企業(yè)都不能忽視的，而我們的企業(yè)恰恰在這里存在極大的認(rèn)識(shí)誤區(qū) 。過(guò)于忽視人性是管理的一大失敗，如按陸強(qiáng)華所說(shuō)是逐步被剝奪尊嚴(yán)的，想想不少外資企業(yè)宣揚(yáng)“尊重人、關(guān)心人”的企業(yè)理念，不也正是在這種理念的召喚下人才才紛紛涌向的嗎？ 尊重人才，意味著人才不僅是工作的伙伴，還是生活中的朋友，彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強(qiáng)迫經(jīng)理人必須服從。對(duì)人才來(lái)說(shuō)，不再是單純被使用，而是在雙方協(xié)商自愿的基礎(chǔ)上，選擇更利于人才成長(zhǎng)的工作項(xiàng)目和問(wèn)題解決之道。這樣，管理者與人才不再是單純的命令發(fā)布者和被動(dòng)接受者、實(shí)施者，而會(huì)很容易地結(jié)成事業(yè)上的工作伙伴，工作也就成了人才追求自我實(shí)現(xiàn) 的一個(gè)價(jià)值平臺(tái)。企業(yè)的人力資源管理政策就會(huì)很自然地考慮人才的需求（注意，這里絕不應(yīng)是故做姿態(tài)），容易贏得人才的認(rèn)可和贊同，在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵(lì)措施保障其創(chuàng)造力的發(fā)揮。卡內(nèi)基顧問(wèn)公司行政總裁萊文這樣總結(jié)說(shuō)“人們往往在感受到被關(guān)心的情況下才會(huì)感到自信，并希望這種關(guān)心能用金錢或其他無(wú)形的東西表示。只有人才感到你在關(guān)心他們，才會(huì)追隨你，為你賣命干。” “錢不是萬(wàn)能的，但是沒(méi)有錢是萬(wàn)萬(wàn)不能的”。單純的給人才高工資，已證明不太能發(fā)揮應(yīng)有效用了，那樣企業(yè)始終沒(méi)有人才的利益參與，有必要做些改變以讓他們隨著企業(yè)的成長(zhǎng)更清 楚地