共圖—紅獅診斷報告-其他行業(yè)報告-資料下載頁
2024-08-14 07:20本頁面
【導(dǎo)讀】一輪的內(nèi)部調(diào)研，通過對副科長以上人員的走訪、員工座談會等形式，獲得了較豐富的第一手資料。和表現(xiàn)形式等方面，從而指導(dǎo)我們的下一步工作。為了及時跟公司領(lǐng)。導(dǎo)溝通，我們先把這一初步的成果提交，以利于進(jìn)一步的探討。對紅獅的認(rèn)識必須基于這樣一種歷史的觀點、發(fā)展的觀點，才?？赡苡休^為全面的認(rèn)識和系統(tǒng)的把握。經(jīng)過十來年的艱苦創(chuàng)業(yè)，紅獅取得了驚人的發(fā)展，創(chuàng)造了不俗。其中2020年5月動工建。組建的股份公司都使紅獅跨上幾個臺階。目前，公司在蘭溪擁有２條。到2020年底，公司總資產(chǎn)達(dá)八億元，年實際水泥。處于自發(fā)萌芽階段。團(tuán)化運(yùn)作，形成母子公司體制。單條生產(chǎn)線規(guī)模接近世界先進(jìn)水平。聚力、兢兢業(yè)業(yè)的做事作風(fēng)等都是紅獅成功的構(gòu)成因素。紅獅的股東和以章小華為首的經(jīng)營者身上體現(xiàn)得尤為突出。為紅獅一種基本的企業(yè)文化。車間的工人們夜班后不顧勞累繼續(xù)加班搞衛(wèi)生而無怨言，很多員工表示，已成了紅獅非常鮮明的企業(yè)文化。
【正文】 購兼并為主？ 如何開展資本經(jīng)營？如何保證發(fā)展 所需的資金？如何以最少的自有資金控制大量的運(yùn)作資金？ 為達(dá)到長遠(yuǎn)目標(biāo)，如何構(gòu)建我們的核心能力和競爭優(yōu)勢？ 集團(tuán)化組織和運(yùn)行體系 集團(tuán)化的組織和運(yùn)行體系是繞不過去的問題，它可能是其他許多問題的前提。對于集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)，我們的改進(jìn)建議是： ，明晰集團(tuán)構(gòu)架和定位，加強(qiáng)指揮核心，把各個獨立公司的以自然人股東的股份都集中到集團(tuán)公司，各自然人股東只在集團(tuán)公司持股，不再在各個子公司持股。 ，由法律結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)形成管理結(jié)構(gòu)，再由管理結(jié)構(gòu)代替法律結(jié)構(gòu)行使日常決策和管理。 3. 建立起一套適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度和創(chuàng)偉集團(tuán)發(fā)展的治理機(jī)制，形成一套科學(xué)規(guī)范的決策體系和制約機(jī)制，建立起一種對機(jī)遇接收和風(fēng)險規(guī)避的快速反應(yīng)機(jī)制。 立起一系列的管理和運(yùn)行體系，使創(chuàng)偉集團(tuán)能象一架精密的時鐘一樣運(yùn) 轉(zhuǎn)自如。 ，加強(qiáng)戰(zhàn)略管理、信息管理、企業(yè)文化、人力資源開發(fā)和研究開發(fā)等功能，突出集團(tuán)未來發(fā)展的功能，初步形成現(xiàn)代大公司的架勢。 ，按現(xiàn)在特有人力資源來匹配組織結(jié)構(gòu)， 創(chuàng)造資源，共享資源，形成合力。按此要求形成集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)的雛形。 、 執(zhí)行層和經(jīng)營層的功能和職責(zé)。 、子公司組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)造大發(fā)展的運(yùn)行框架，在理念共鳴的前提下，形成 “理念共鳴、決策集中、資源整合、經(jīng)營分散 ”的運(yùn)行原則。集團(tuán)公司的主要功能為 “理念滲透、戰(zhàn)略規(guī)劃、資源分配和交易協(xié)調(diào) ”，此即為創(chuàng)偉集團(tuán)管理模式的核心思想。 在以上工作的基礎(chǔ)上達(dá)到創(chuàng)偉集團(tuán)管理模式系統(tǒng)化設(shè)計、專業(yè)化運(yùn)行和精細(xì)化操作的目的。 同時，需構(gòu)建單項的管理體系和運(yùn)行流程，包括： 戰(zhàn)略管理體系和決策流程 計劃管理體系和流程 信息管理體系 投資管理流程 項目工程管理體系和流程 人力資源招聘管 理體系和流程 財務(wù)預(yù)算管理體系和流程 物資采購和財務(wù)報銷流程 會議管理制度 文件管理制度等 ３、關(guān)于企業(yè)文化 （１）構(gòu)建紅獅企業(yè)文化的核心，即企業(yè)文化的樹干； （２）確定企業(yè)文化內(nèi)涵，使紅獅的企業(yè)文化基礎(chǔ)基本定型； （３）構(gòu)建企業(yè)文化傳播和滲透的機(jī)制和渠道，從而進(jìn)一步形成企業(yè)文化共鳴的格局。 ４、關(guān)于薪酬考核體系 （１） 調(diào)整價值分配取向，從原來的生產(chǎn)制造取向轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?、生產(chǎn)、管理、技術(shù)并重的分配取向； （２） 建立一套規(guī)范的薪酬體系，使得未來整個紅獅集團(tuán)有一個標(biāo)準(zhǔn)的薪酬尺度； （３） 生產(chǎn)制造系統(tǒng)的工資體系基本維持原有模式， 只作進(jìn)一步完善和微調(diào)，對管理和技術(shù)崗位建立起以崗位工資和技能工資為主的收入分配模式，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)； （４） 把評價與考核分開，建立起一套確定崗位職級的科學(xué)評價體系，并把職級與崗位工資掛鉤；崗位評價針對崗位不對人； （５） 形成形成一套較為連續(xù)的職級分布梯級，按照職責(zé)及綜合素質(zhì)評定職級，給沒有具體職務(wù)的普通員工有一個晉升的空間，激勵他們提高綜合素質(zhì)、忠于職守、不斷提高崗位工作技能； （６） 建立起一套對崗位職責(zé)履行程度和工作表現(xiàn)的考核體系，把考核結(jié)果與績效工資掛鉤起來?？己酸槍θ瞬会槍徫?； （７） 把管理和技術(shù)人員的每一崗位、每一員工都納 入到一個級檔系統(tǒng)，通過級檔系統(tǒng)確定崗位工資； 特殊崗位特殊責(zé)任在考評因素設(shè)計中體現(xiàn)，并通過考評因素及權(quán)重體現(xiàn)到崗位職級中去，最后體現(xiàn)到崗位工資中去 （８） 在這次咨詢報告中，我們僅對紅獅的企業(yè)文化和薪酬考核體系提出方案，其他的關(guān)于戰(zhàn)略、策略、組織、管理體系和流程等我們希望在未來的進(jìn)一步合作中提出。 上海共圖企業(yè)管理咨詢公司 2020/2/23
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