【導(dǎo)讀】第一章公司業(yè)務(wù)及發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)分析···················································3. 發(fā)動機(jī)大修分部組織機(jī)構(gòu)及職能··············································10. 發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)狀況、現(xiàn)行戰(zhàn)略假設(shè)和現(xiàn)行戰(zhàn)略································11. 第二章產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析·····································································18. 發(fā)動機(jī)維修產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入與退出壁壘············································18

　　

【正文】 非計劃性可能帶來的損失，需要及時、準(zhǔn)確地了解生產(chǎn)信息并得到承修商相關(guān)的技術(shù)支援。此外，航空公司了解生產(chǎn)信息也有助于確信發(fā)動機(jī)維修服務(wù)是否“物有所值”（ %的航空公司認(rèn)為“物有所值”最重要）。 航空公司愿意為較短的周期支付高價 發(fā)動機(jī)一般在使用 4 年后（以 RB211 為例）就需要大修一次。大修時，航空公司將使用備發(fā)維持運(yùn)營。中國民航在高速發(fā)展時期 ，資金充裕，備發(fā)的數(shù)量相對較高。因此，公司維修業(yè)務(wù)的周期并沒有影響銷售。然而亞洲金融危機(jī)暴露了中國民航的許多弱點， 98 年出現(xiàn)了全行業(yè)的巨額虧損。變幻的市場迫使航空公司改變以往一味投資運(yùn)力的做法，轉(zhuǎn)而采用規(guī)劃航線，與其它航空公司代碼共享等做法以增加班次和航線覆蓋面、提高飛機(jī)和發(fā)動機(jī)的使用率。在這一過程中，發(fā)動機(jī)使用頻率的提高縮短了發(fā)動機(jī)每次內(nèi)場維修的時間間隔，而航空公司又不愿用增加備發(fā)數(shù)量來解決對發(fā)動機(jī)的需求，轉(zhuǎn)而要求維修廠提供維修周期更短的服務(wù)。如果用“質(zhì)量”全面概括發(fā)動機(jī)維修后優(yōu)良的性能表現(xiàn)，維修過程中及 時、全面的信息服務(wù)和相關(guān)技術(shù)支持，有競爭力的維修周期，發(fā)動機(jī)維修市場可以簡單地用“質(zhì)量”和價格進(jìn)行細(xì)分，見下圖 13。而上述三個結(jié)論實際上說明了日趨激烈的競爭將促使航空公司從右下角的市場沿對角線向左上角的市場移動。 價 格 高 中 低 質(zhì) 高 溢價戰(zhàn)略 高價值戰(zhàn)略 超價值戰(zhàn)略 中 高價戰(zhàn)略 中等價值戰(zhàn)略 優(yōu)良價值戰(zhàn)略 量 低 騙取戰(zhàn)略 虛假經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略 經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略 圖 13：市場細(xì)分 第二章 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析 29 零件修理能力 一臺新發(fā)動機(jī)的售價在 4 百萬美元左右（以 PW4000 為例），一次大修的總費(fèi)用在 2 百萬美元左右，其中 人工和消耗器材的費(fèi)用（即公司發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)的收入）僅占 20%。其它部分均為送修公司發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)不能修理的零件而產(chǎn)生的修理費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用和關(guān)稅。價格只能反映出公司內(nèi)部修理發(fā)動機(jī)的人工和消耗器材的成本大小。以低價格為主要手段的成本優(yōu)先戰(zhàn)略無法滿足航空公司未來的降低維修費(fèi)用的需求。因此，航空公司需要承修商擁有強(qiáng)大的零件自修能力，一方面可以為航空公司節(jié)約大筆零件運(yùn)輸費(fèi)用和關(guān)稅，同時還可以節(jié)約用于控制零件送修的人力、縮短零件修理周期。下圖 14 是公司 1999 年，發(fā)動機(jī)零件采購和送修各階段的時間統(tǒng)計： 圖 14：發(fā)動機(jī)零件供應(yīng)過程分析 120604217116235609421369052715 14 221 5 4530 14 220 5036 6137 1237991 34533 14123 72211合同頒發(fā)發(fā)運(yùn)準(zhǔn)備運(yùn)輸與報關(guān) （出）修理周期運(yùn)輸（入）報關(guān)（入）接受 總計最大平均最小目標(biāo)新零件采購 （天）零件送修 （天）最大平均最小目標(biāo) 第二章 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析 30 聲譽(yù)的價值與日俱增并將成為航空公司選擇長期合作伙伴的關(guān)鍵因素 在漢莎技術(shù)公司的市場調(diào)查中另一引人注目的結(jié)論就是航空公司對經(jīng)驗的注重。所謂經(jīng)驗的具體內(nèi)涵，實際上是維修廠在質(zhì)量、服務(wù)、周期等各方面具有的和被認(rèn)可的優(yōu)秀表現(xiàn)。維修廠的經(jīng)驗是維修廠聲譽(yù)的另一種表達(dá)方式。為了降低交易成本，航空公司傾向于同維修廠維持長期合作的關(guān)系。因而聲譽(yù)在航空公司選擇維修廠的決策中所起的作用將越來越大。漢莎技術(shù)公司對發(fā)動機(jī)維修市場發(fā)展趨勢的調(diào)查再次證實了大多數(shù)航空公司都希望同維修廠長期合作。他們需要的是完好的發(fā)動 機(jī)，而不是維修服務(wù)。見下圖 15。 如果航空公司可以及時得到完好的發(fā)動機(jī)且其“靈活性”也不會受到影響時，“獲利”是他們從事發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)的唯一目的，當(dāng)他們得不到應(yīng)得的利益時，他們更傾向于放棄發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)而專心從事航空運(yùn)輸。例如：英國皇家航空公司在 1999 年宣布放棄所有的維修業(yè)務(wù)（包括發(fā)動機(jī)大修業(yè)務(wù)），將其出售給了一家獨立的維修公司。因此，我公司發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)未來的生存取決于保持 國航圖 15：維修業(yè)務(wù)的未來趨勢（選自漢莎技 術(shù)公司市場調(diào)查報告） % % % % % % % % % % % 操作經(jīng)驗的優(yōu)越性 維修費(fèi)用是重要的決策 標(biāo)準(zhǔn) OE M 對市場有主導(dǎo)作用 長期同有限幾個承修 商長期合作 航空公司購買的是航空器 的可用性而非維修服務(wù) 回答 “同意”的百分比 第二章 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析 31 的“靈活性”和獲利兩個目標(biāo)的實現(xiàn)。隨著 OEM 和航空公司不斷進(jìn)入大陸地區(qū)的維修市場，公司發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)的工作重點將 從保持 國航 的“靈活性”轉(zhuǎn)向獲利。 社會與政府對產(chǎn)業(yè)的影響 中國航空公司的行為不完全是企業(yè)行為，航空公司的機(jī)隊結(jié)構(gòu)、航線配置、機(jī)票價格都要受到國家民航總局的制約，中國民航業(yè)還沒有開始政企的分離，但市場經(jīng)濟(jì)是中國民航發(fā)展的必然趨勢。在這一過程中，航空公司的需求也將隨市場環(huán)境的改變而不斷變化。發(fā)動機(jī)維修產(chǎn)業(yè)要適應(yīng)這種變化，就需要掌握航空公司的需求與其經(jīng)營的本質(zhì)聯(lián)系。 目前民航總局正籌劃重組國內(nèi)的航空公司，最終組成 3 個航空集團(tuán)公司。重組將影響國航的機(jī)隊結(jié)構(gòu)和維修能力，這種結(jié)構(gòu)和維修能力的變化必將影響公司發(fā)動 機(jī)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。航空公司的集中不僅會進(jìn)一步提高其對維修廠侃價的地位，還會有助于各航空公司集團(tuán)克服進(jìn)入發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)的進(jìn)入壁壘。面對越來越激烈的競爭，公司發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)必須在最短的時間內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢。另一方面，如果國航得到了新的運(yùn)輸能力或維修能力，國航擁有的發(fā)動機(jī)的種類和維修廠增加，那么公司發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)還要面對擴(kuò)展產(chǎn)品線和收縮產(chǎn)品線的選擇。 自從中美就中國加入 WTO 問題達(dá)成協(xié)議后，“入世”對各行各業(yè)的影響已成為社會焦點。據(jù)了解，“ ……… .對加入 WTO 我國民航將承諾開放航空器維修服務(wù)和計算機(jī)定座系統(tǒng)服務(wù)兩個領(lǐng)域。在航空器 維修方面，承諾開放境外消費(fèi)，即允許我國航空公司把飛機(jī)和發(fā)動機(jī)送國外修理；承諾開放商業(yè)存在即允許外國服務(wù)提供者在我國境內(nèi)成立合資公司來提供維修服務(wù)；承諾開放自然人流動，即我國航空器維修企業(yè)可以雇傭外國的技術(shù)專家、經(jīng)營管理人員等。在計算機(jī)訂座系統(tǒng)方面，承諾開放跨境服務(wù)和境外消費(fèi)，即外國計算機(jī)訂座系統(tǒng)可以通過我國的計算機(jī)訂座系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)，向我國航空公司提供服務(wù)；但仍不允許商業(yè)存在，即不允許外國在我國境內(nèi)成立公司、分支機(jī)構(gòu)等實體來提供訂座服務(wù) … ..”（選自《 1999 年 12 月民航經(jīng)濟(jì)與技術(shù)》）。中國加入 WTO 后，公司發(fā)動 機(jī)業(yè)務(wù)的直接影響來自關(guān)稅的降低，國內(nèi)發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)地理位置的優(yōu)勢將被削弱；而間接影響來自國外飛機(jī)訂票系統(tǒng)對國內(nèi)的滲透，國內(nèi)航空公司將面臨 第二章 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析 32 來自國外的更大的競爭壓力。這種競爭壓力最終都將轉(zhuǎn)化為對高質(zhì)量、高效率的維修需求。 第三章 競爭分析和公司發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)的優(yōu)劣勢 33 第三章 競爭分析和公司發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)的優(yōu)劣勢 競爭對手分析 公司 CFM56 業(yè)務(wù)僅限于國航使用的 CFM56 單元體更換，深級別的維修均需轉(zhuǎn)包。因此， CFM56 業(yè)務(wù)與其它公司基本沒有競爭。國內(nèi)目前從事 CFM56 業(yè)務(wù)的公司有西南航空公司維修廠與法國斯奈克瑪?shù)暮腺Y公司和 GE 與臺灣長榮航空公司合資成 立的 EA 技術(shù)公司， GE 與廈門航空公司的合資談判仍在進(jìn)行中。 雖然發(fā)動機(jī)維修產(chǎn)業(yè)具有地域性的特點，但由于大陸地區(qū)維修能力的顯著不足使得公司發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)的主要競爭對手表現(xiàn)出國際化的趨勢。根據(jù)他們的經(jīng)營目的以及對 OEM 態(tài)度的不同可分為 3 個戰(zhàn)略集團(tuán)。 向 OEM 靠攏戰(zhàn)略集團(tuán) 由于航空公司資源的限制，有些中等規(guī)模的航空公司下屬維修廠采用了這種戰(zhàn)略。他們向 OEM 出售維修廠的部分股份，專注于維修某 OEM 生產(chǎn)的發(fā)動機(jī)，產(chǎn)品系列單一，但會得到 OEM 在器材供應(yīng)和開發(fā)零件修理業(yè)務(wù)方面的支持，而無需建立自己的備件庫。因此， 這一戰(zhàn)略要求的資金相對其它戰(zhàn)略要少，但由于產(chǎn)品單一有工作量不足的威脅，這使得采用這種戰(zhàn)略的維修廠有極強(qiáng)的攻擊意識，他們一般都要吃掉本地區(qū)及周邊地區(qū)所有的工作量。 目前采用這種戰(zhàn)略的維修廠有： 新加坡 Eagle Service 1999 年，新加坡工程公司與普惠成立的合資公司 Eagle Service，從事普惠公司 JT9D 和 PW4000 系列發(fā)動機(jī)以及 CFMI 公司 CFM56 系列發(fā)動機(jī)大修 。 香港 HAESL HAESL 公司是香港航空發(fā)動機(jī)技術(shù)公司 (20%股份 )、新航工程公司 (50%股份 )以及英國羅羅公司 (30%股份 )合資成立的股份有限公司，從事英國羅羅公司生產(chǎn)的湍達(dá)系列和 RB211 系列發(fā)動機(jī)大修。公司有機(jī)械員約 500 人， RB211 大修平 第三章 競爭分析和公司發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)的優(yōu)劣勢 34 均工時 2500 小時，報價不詳，周期 90 天。此外，英國羅羅公司、美國的 GE 和普惠公司均在本土開展了發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)。 航空公司維修廠戰(zhàn)略集團(tuán) 采用這種戰(zhàn)略的維修廠一般都由一家大型航空公司控制。大航空公司以其龐大的機(jī)隊規(guī)模而成為其下屬維修廠與 OEM 競爭的堅強(qiáng)后盾。以漢莎航空公司為例，按 1999 年的統(tǒng)計，漢莎擁有飛機(jī)約 260 架，發(fā)動機(jī)種類共有 4 種、約600 余臺，而國航僅有 48 架飛機(jī)， 3 種型號發(fā)動機(jī)、總數(shù)不到 150 臺。大航空公司的發(fā)動機(jī)種類多，其維修廠一般都具備較寬的產(chǎn)品線、較大的規(guī)模、極強(qiáng)的零件修理能力，并在世界范圍內(nèi)積極參與維修業(yè)務(wù)的競爭，大航空公司維修廠已經(jīng)成為其母公司增加收入的途徑之一。漢莎航空公司下屬維修廠 ? 漢莎技術(shù)公司是采用這一戰(zhàn)略的典范。 漢莎技術(shù)公司擁有機(jī)械員 10,300，從事普惠生產(chǎn)的 JT8D、 JT9D、 PW4000發(fā)動機(jī)大修， GE 生產(chǎn)的 CF CF34 發(fā)動機(jī)大修， CFMI 生產(chǎn)的 CFM56 發(fā)動機(jī)大修和 IAE 生產(chǎn)的 V2500 發(fā)動機(jī)大修。漢莎 技術(shù)公司擁有一個龐大的發(fā)動機(jī)備件庫，發(fā)動機(jī)幾乎可以不須等待送修零件的返回而用新零件直接裝配。漢莎技術(shù)公司的零件修理能力也非常強(qiáng)，每種發(fā)動機(jī)可修理零件的種類均超過 90%，只有很少零件送修。 采用這種戰(zhàn)略的維修廠可以修理較寬的產(chǎn)品系列而使其母公司保持“靈活性”，但這種戰(zhàn)略要求有優(yōu)于平均水平的周期才能提高年均產(chǎn)量和設(shè)備的利用率。強(qiáng)大的零件修理能力和充足的備件只是縮短周期的一個方面，高水平的工作效率是航空公司維修廠戰(zhàn)略的重要特點。在發(fā)動機(jī)維修行業(yè)，漢莎技術(shù)公司已成功樹立起高質(zhì)量和高效率的企業(yè)形象。為加強(qiáng)競爭地位，漢 莎技術(shù)公司利用其在民航界的地位，積極與采用相同戰(zhàn)略的維修廠聯(lián)合向發(fā)動機(jī)零件制造業(yè)滲透，購買 OEM 下屬零件供應(yīng)商的股份，游說 FAA 等世界知名適航管理組織，放寬發(fā)動機(jī)零件制造和修理的合法性限制以動搖 OEM 的壟斷地位。 為了提高專用設(shè)備的使用率，這類維修廠都有強(qiáng)大的專用設(shè)備設(shè)計能力，通過對 OEM 推薦設(shè)備的重新設(shè)計，加強(qiáng)專用設(shè)備的通用性以降低成本以期達(dá)到與采用“向 OEM 靠攏戰(zhàn)略”相同的成本水平。然而在重新設(shè)計的過程中，有時 第三章 競爭分析和公司發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)的優(yōu)劣勢 35 需要首先購買一套 OEM 推薦的專用設(shè)備。雖然經(jīng)過重新設(shè)計的專用設(shè)備不僅有極強(qiáng)的通用性而且使用效率 高，重新設(shè)計設(shè)備需要有大規(guī)模生產(chǎn)的支持。 由于有較寬的產(chǎn)品線且母公司本身就有相當(dāng)數(shù)量的發(fā)動機(jī)，采用這種戰(zhàn)略的維修廠攻擊性比采用向 OEM 靠攏戰(zhàn)略的維修廠要弱。但航空公司維修廠戰(zhàn)略有較高的資本需求。 采用這種戰(zhàn)略的維修廠還有瑞航技術(shù)公司，其從事的普惠公司 PW4000 發(fā)動機(jī)和 JT9D 發(fā)動機(jī)維修同我公司的發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)有競爭。 采用航空公司維修廠戰(zhàn)略與向 OEM 靠攏戰(zhàn)略在周期的連續(xù)改善上有顯著的不同。由于采用航空公司維修廠戰(zhàn)略的維修廠擁有自己的備件庫，其周期將隨工作效率的提高而不斷縮短。與此相反，采用向 OEM 靠攏戰(zhàn)略的維 修廠因沒有自己的備件庫，而使周期的改善是有限的。 有限規(guī)模戰(zhàn)略集團(tuán) 大部分航空公司的維修廠都屬于這類公司，這些公司一般都隸屬于中小型航空公司。他們以滿足母公司運(yùn)營的一般需要，從事小規(guī)模低級別維修。由于OEM 的客戶主要是發(fā)動機(jī)深級別維修和零件修理，故總的說這些維修廠受 OEM的影響不大。但這類維修廠進(jìn)一步擴(kuò)張規(guī)模將遭到 OEM 的報復(fù)。當(dāng)維修廠不能滿足母公司對維修的需要時，維修廠將會分化到其它戰(zhàn)略集團(tuán)中去或退出產(chǎn)業(yè)。泰國航空公司就是在這一背景下考慮出售維修廠大部分的股份，招標(biāo)工作已經(jīng)開始，主要的 OEM 和 大航空公司維修廠均已參加投標(biāo)。 大陸地區(qū)的北方航空公司維修廠、東方航空公司維修廠均采用這種戰(zhàn)略。由于其經(jīng)營目的旨在滿足母公司的維修需要，他們基本上沒有攻擊性。 公司發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢和劣勢 公司發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢 同已有和潛在的競爭對手相比，除大陸地區(qū)人力資源的成本優(yōu)勢外，公司發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)有以下優(yōu)勢： 第三章 競爭分析和公司發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)的優(yōu)劣勢 36 地理位置優(yōu)勢 在大陸區(qū)域，公司發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)的主營業(yè)務(wù)沒有競爭對手，地理位置是公司發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢之一。然而位置優(yōu)勢產(chǎn)生的根源是較短的運(yùn)輸時間、較少的運(yùn)費(fèi)和關(guān)稅，這一優(yōu)勢是會被高額 的維修成本所抵消。由于公司發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)周期長， 1999 年國內(nèi)有近一半的工作量外流。 客戶關(guān)系優(yōu)勢 由于國航是公司的股東之一并擁有國內(nèi) 47%的普惠發(fā)動機(jī)（ 1999 年統(tǒng)計），在大陸地區(qū)從事普惠產(chǎn)品的維修，沒有國航的支持是很難滿足產(chǎn)業(yè)要求的規(guī)模下限。近期內(nèi)，國內(nèi)各航空公司和 OEM 挑戰(zhàn)公司普惠系列維修業(yè)務(wù)的可能性不大，公司仍有時間構(gòu)筑進(jìn)入壁壘。但公司的 RB211 業(yè)務(wù)不具備這一優(yōu)勢。 學(xué)習(xí)曲線 公司從事發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)已超過 10 年，在發(fā)動機(jī)維修領(lǐng)域的各個方面都積累了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗。雖然發(fā)動機(jī)的維修效 率同國際水平相比仍有很大差距，但為如何在經(jīng)驗領(lǐng)域構(gòu)筑進(jìn)入壁壘指明了方向。 公司發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)的劣勢 人力資源匱乏， 按公司發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)目前的工作量， 80%的機(jī)械員應(yīng)具備高級技術(shù)員職稱，而事實上，發(fā)動機(jī)部只有 20%的機(jī)械員有高級技術(shù)員職稱。人力資源的短缺不僅影響著工作效率，對工作質(zhì)量也構(gòu)成威脅，自 1997 年以來，平均每年有 2 起人為損傷發(fā)動機(jī)零件的事故，給公司造成巨大損失。此外發(fā)動機(jī)維修出廠后，也經(jīng)常遭到國航對質(zhì)量的抱怨。 維修效率低， 下表 3 列出了公司修理各型發(fā)動機(jī)實際使用 的工時與工業(yè)平均工時的對比。 第三章 競爭分析和公司發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)的優(yōu)劣勢 37 表 3大修工時消耗比較 發(fā)動機(jī)型號 公司發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)（小時） 工業(yè)平均水平（小時） JT9D 7600 3700 PW4000 7500 3900 RB211 7000 2500 資源短缺 公司目前的資產(chǎn)負(fù)債率已達(dá) 80%以上，而國航因自身的經(jīng)營問題也無法作進(jìn)一步的投資，公司的發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展受到資源的嚴(yán)重制約。 自修能力較低 由于公司自修能力較低，發(fā)動機(jī)主要零件需送外修理，而另一方面，公司