【正文】 些設(shè)定完成績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也就是基本工資之外同時(shí)給予的能夠改變的、具備鼓勵(lì)性質(zhì)的酬勞。簡(jiǎn)而言之，其也可以說(shuō)是為了激勵(lì)或者獎(jiǎng)勵(lì)員工而進(jìn)行支付的酬勞，支付它的主要是參照績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來(lái)執(zhí)行。而績(jī)效薪酬的實(shí)施有利于將員工調(diào)動(dòng)積極性，提高員工的工作效率，從而降低人員單位成本。有利于吸引和留住那些業(yè)績(jī)表現(xiàn)好，努力實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)和不斷追求卓越的人。一般來(lái)講，績(jī)效考核結(jié)果要和績(jī)效工資掛鉤，這樣才能實(shí)現(xiàn)薪酬績(jī)效的激勵(lì)作用。很多績(jī)效考核最終失敗是由于績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用不當(dāng)引起的。如果績(jī)效考核結(jié)果與工資、獎(jiǎng)金沒(méi)有任何聯(lián)系，那這樣的績(jī)效考核就是在走形式，如果不涉及員工的核心利益，不會(huì)引起員工的足夠重視。
“基石”不穩(wěn)，缺乏績(jī)效導(dǎo)向文化 因?yàn)橛袊?guó)企的管理基因，工廠的整體管理文化偏柔性，只要員工沒(méi)有犯太大的錯(cuò)誤領(lǐng)導(dǎo)也不會(huì)找員工談話，內(nèi)部管理以批評(píng)教育為主。例如同樣在生產(chǎn)線上工作，有的員工經(jīng)常以各種事由離開(kāi)生產(chǎn)線，玩手機(jī)、打電話等等，如果這樣經(jīng)?！俺鲂〔睢钡膯T工與踏踏實(shí)實(shí)在線上干活的員工得到一樣的績(jī)效薪酬待遇，其他員工內(nèi)心會(huì)有不公平感，為了平衡內(nèi)心的公平感，其他員工也會(huì)效仿這種消極的工作態(tài)度，主觀上改變自己的付出，那時(shí)間長(zhǎng)久以后，形成的這種不重視績(jī)效的文化會(huì)影響整體企業(yè)效率的提升。
績(jī)效考核流于形式，對(duì)于績(jī)效差的員工沒(méi)有專門的績(jī)效輔導(dǎo)?？?jī)效考核結(jié)果不公開(kāi)，但是發(fā)放到員工手里的績(jī)效薪酬卻不一樣。員工不清楚自己與別人的差距在哪里，因?yàn)榧?lì)不同而產(chǎn)生不公平感。只有簡(jiǎn)單的績(jī)效考核而沒(méi)有績(jī)效管理，很少有績(jī)效面談和反饋，員工不知道如何進(jìn)行進(jìn)一步的績(jī)效改進(jìn)。
“公尺”，績(jī)效考核體系不統(tǒng)一 在公司層面而言，績(jī)效考核沒(méi)有統(tǒng)一的管理體系，指標(biāo)體系不全面，沒(méi)有輸出統(tǒng)一的明確的績(jī)效考核結(jié)果，只做獎(jiǎng)金的直接分配。四大生產(chǎn)車間的績(jī)效考核制度并未得到統(tǒng)一化管理，KPI指標(biāo)由各個(gè)部門根據(jù)自身情況靈活確定，每個(gè)部門各有一套評(píng)分體系。部門經(jīng)理的確根據(jù)公司戰(zhàn)略層層拆解KPI指標(biāo)，并對(duì)員工進(jìn)行考核。但是因?yàn)槿鄙俳y(tǒng)一的管理體系，各部門績(jī)效考評(píng)的結(jié)果的表現(xiàn)形式各自不同：有的部門考核結(jié)果為“優(yōu)、良、中、差”，有的部門考核結(jié)果是打分制，但是對(duì)于打分制也不盡相同，有百分制也有非百分制。不統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核結(jié)果表達(dá)也給人力資源工作帶來(lái)了難度，一旦涉及部門之間員工的評(píng)比、調(diào)動(dòng)，沒(méi)有一把公認(rèn)的尺子來(lái)衡量員工的績(jī)效。部門的績(jī)效薪酬與績(jī)效結(jié)果并無(wú)統(tǒng)一的關(guān)聯(lián)。
第4章 生產(chǎn)性員工績(jī)效薪酬管理優(yōu)化方案設(shè)計(jì) 本章對(duì)進(jìn)行績(jī)效薪酬管理優(yōu)化的必要性和可行性進(jìn)行分析，再結(jié)合生產(chǎn)性員工工作特點(diǎn)分析、績(jī)效影響因素分析后，最后根據(jù)績(jī)效薪酬管理優(yōu)化的指導(dǎo)思想和原則，處理出相對(duì)完整的績(jī)效薪酬管理優(yōu)化方案。
S公司人力資源管理業(yè)務(wù)對(duì)績(jī)效薪酬管理的優(yōu)化有著巨大的需求： 第一，市場(chǎng)高速發(fā)展，企業(yè)需要能夠更快的適應(yīng)外部變化，及時(shí)調(diào)整自身的管理方式；面對(duì)年輕的員工，什么樣的管理模式能夠得到新生代的認(rèn)同也是迫切需要研究的問(wèn)題。公司層面并沒(méi)有統(tǒng)一的績(jī)效管理體系，各部門各自為政，輸出結(jié)果也沒(méi)有一致性。員工數(shù)量大，崗位多，線下操作浪費(fèi)時(shí)間和精力；公司之前處于發(fā)展的穩(wěn)定期，管理文化偏向柔性，現(xiàn)在需要逐步轉(zhuǎn)變管理文化方向。
第二，企業(yè)的“變革與轉(zhuǎn)型”的戰(zhàn)略定位要求員工不斷提升自己完成企業(yè)目標(biāo)，績(jī)效與薪酬管理也是最重要的方法論與工具。對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的如何使用，如何把握尺度，控制在合理合法的范圍內(nèi)也是需要優(yōu)化的重點(diǎn)問(wèn)題。
S公司也具備進(jìn)行績(jī)效薪酬管理優(yōu)化的一些條件： 第一，公司已成立多年，在探索中已經(jīng)在各部門層面實(shí)施了績(jī)效管理，大部分部門經(jīng)理已經(jīng)操作過(guò)KPI的指標(biāo)分解，所以員工對(duì)月度績(jī)效考核并不陌生，有一定接受度。
第二，目前公司整個(gè)管理層也越來(lái)越重視績(jī)效管理的重要性。上層領(lǐng)導(dǎo)重視必然會(huì)給予政策上的支持，優(yōu)化的阻力會(huì)適當(dāng)?shù)販p少； 第三，從外界來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理的理論發(fā)展了很多年，百家爭(zhēng)鳴，國(guó)內(nèi)外各類型公司也進(jìn)行了大量的實(shí)踐操作，能夠?yàn)楦母锾峁┙梃b。另外，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展迅速，大數(shù)據(jù)概念深入人心，為便利操作提供了可能性。
從年齡構(gòu)成來(lái)看，年輕員工是生產(chǎn)的主力。生產(chǎn)性員工以體力勞動(dòng)為主，主要的勞動(dòng)力來(lái)源是年輕人，也決定了80后、90后是生產(chǎn)性員工的主體。因?yàn)樯鐣?huì)環(huán)境和個(gè)人成長(zhǎng)不同，90后員工明顯區(qū)別于70后和80后員工，受教育水平高，學(xué)歷能力和接受新鮮事物的能力更強(qiáng)。他們的成長(zhǎng)伴隨著比較豐富的物質(zhì)生活和精神生活。對(duì)于這個(gè)年輕的群體，他們除了單純的物質(zhì)需求外，他們比較不安于現(xiàn)狀，希望獲得培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，他們有自己的追求和價(jià)值觀，是有一定理想和追求的人。要根據(jù)年輕員工的特點(diǎn)來(lái)及時(shí)調(diào)整績(jī)效考核的方式和薪酬管理的理念，設(shè)計(jì)更為貼合的績(jī)效薪酬方案； ，生產(chǎn)崗位主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)線的日常運(yùn)營(yíng)。主要包括班組長(zhǎng)，操作工，返修工。生產(chǎn)性員工的主要工作內(nèi)容可以涵蓋為：（1）根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃和工作指導(dǎo)書，安全的完成所在生產(chǎn)線的正常生產(chǎn)；（2）降低生產(chǎn)過(guò)程中的損耗，降低成本；（3）控制質(zhì)量，不斷優(yōu)化，質(zhì)量問(wèn)題的反饋及解決；（4）遵守勞動(dòng)紀(jì)律和員工行為規(guī)范；（5）參加技能培訓(xùn)與提高技術(shù)水平；（6）確保生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)5S管理良好。班組是企業(yè)運(yùn)用的最小組織，班組長(zhǎng)除了負(fù)責(zé)定崗之外，還有兼顧班組建設(shè)的任務(wù)，包括質(zhì)量控制、人員培訓(xùn)、精益生產(chǎn)的各項(xiàng)工作。班組長(zhǎng)比其他員工承擔(dān)者更多的工作任務(wù)。返修工是對(duì)有一定質(zhì)量問(wèn)題的產(chǎn)品進(jìn)行修理的生產(chǎn)性員工，比一般的操作工更有技術(shù)水平?？?jī)效薪酬設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該向重點(diǎn)崗位有所側(cè)重； ，生產(chǎn)性工人工作時(shí)間較長(zhǎng)，跟線生產(chǎn)需要倒早、晚班和加班，平時(shí)的休息時(shí)間短。工作的環(huán)境也相對(duì)較差，臟活、累活都有，沖壓車間有比較大的噪音，車身車間有焊接的火花，油漆車間會(huì)有一定的氣味和打磨粉塵，總裝車間有尾氣。因?yàn)轶w力勞動(dòng)居多，生產(chǎn)性員工的待遇也相對(duì)較低，他們對(duì)物質(zhì)激勵(lì)較為看重，大多數(shù)員工家里的經(jīng)濟(jì)條件也不是很好，背負(fù)著買房和養(yǎng)育子女的壓力。企業(yè)在要注意改善員工的生活和工作條件，例如提供優(yōu)質(zhì)且價(jià)格適中的食堂飯菜、夏天防暑降溫的工作環(huán)境、熱水充足的浴室等等，為員工生活提供便捷，同時(shí)也要強(qiáng)化薪酬對(duì)生產(chǎn)性員工的激勵(lì)作用。
自身的因素應(yīng)該是影響其個(gè)人績(jī)效的首要因素，生產(chǎn)性員工的工作內(nèi)容在上文中已經(jīng)進(jìn)行了分析，工作態(tài)度認(rèn)真、技能水平高、能夠不斷優(yōu)化生產(chǎn)的員工有著更高的績(jī)效?？?jī)效表現(xiàn)受到員工天賦、智力水平、經(jīng)驗(yàn)、培訓(xùn)和文化水平的影響。當(dāng)然員工的技能也不是一直不變的，會(huì)隨著時(shí)間的增加和員工的努力程度發(fā)生一定的變化。通常來(lái)講，生產(chǎn)性員工面臨較為枯燥的流水線操作，細(xì)心、耐心和有探索精神的人往往在這個(gè)崗位上有更有高績(jī)效和高收入。
在組織層面，企業(yè)文化和管理方式影響員工的績(jī)效。創(chuàng)建一個(gè)重視績(jī)效的企業(yè)文化，倡導(dǎo)員工都重視績(jī)效輸出是十分重要的。企業(yè)要通過(guò)科學(xué)合理的績(jī)效考核來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)員工績(jī)效的評(píng)估，依據(jù)其績(jī)效進(jìn)行績(jī)效薪酬的分配，合理的激勵(lì)方案能得到員工的認(rèn)可，調(diào)動(dòng)他們的額積極性和主觀能動(dòng)性，更能激勵(lì)員工的產(chǎn)生績(jī)效。另外，還能夠起到一定的約束作用，要求生產(chǎn)性員工心懷企業(yè)戰(zhàn)略，按照目標(biāo)和任務(wù)工作，否則也會(huì)得到負(fù)激勵(lì)。
環(huán)境因素分為內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境中，基層管理者的管理水平對(duì)是否能夠客觀的評(píng)價(jià)員工績(jī)效也有很大的影響作用，此外工作環(huán)境是否整潔干凈、設(shè)備的先進(jìn)程度都有所影響。生產(chǎn)性員工的績(jī)效水平除了與內(nèi)部環(huán)境有關(guān)之外，也與市場(chǎng)宏觀環(huán)境、政策導(dǎo)向和和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有關(guān)。
綜上所述，生產(chǎn)性員工的績(jī)效主要受到個(gè)人因素和激勵(lì)的影響。另外從客觀上來(lái)看，環(huán)境因素也對(duì)績(jī)效有影響。想要提高生產(chǎn)性員工的工作績(jī)效，應(yīng)該考慮其自身的特質(zhì)并且給予生產(chǎn)性員工很好的激勵(lì)措施已經(jīng)良好的工作環(huán)境。
，就這么三行？作為指導(dǎo)思想，無(wú)論如何也要有幾條才行。按第一，第二，第三，第四，第五來(lái)寫。
基于創(chuàng)新變革的企業(yè)文化，確定以績(jī)效優(yōu)先、兼顧公平作為本次績(jī)效薪酬優(yōu)化的理念。強(qiáng)調(diào)薪酬與員工創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)聯(lián)度，強(qiáng)化員工收入與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)聯(lián)度，體現(xiàn)每個(gè)崗位的價(jià)值、員工的個(gè)人素質(zhì)和員工的個(gè)人績(jī)效。
績(jī)效薪酬優(yōu)化的起點(diǎn)是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的優(yōu)化，績(jī)效指標(biāo)是對(duì)目標(biāo)分解以后以指標(biāo)形式體現(xiàn)，即KPI，指標(biāo)設(shè)定遵循SMART原則。具體的：績(jī)效指標(biāo)中的任務(wù)是在工作崗位中具體要求的，是明確的不是概念的任務(wù)；可衡量的：績(jī)效指標(biāo)的任務(wù)必須是可以衡量的，是數(shù)量化或者行為化的；可實(shí)現(xiàn)的：績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下是可以實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)不易過(guò)高或者輕易取得；現(xiàn)實(shí)的：績(jī)效指標(biāo)是可以觀察到的，真實(shí)存在的：有時(shí)限的：績(jī)效指標(biāo)是固定一個(gè)時(shí)間段內(nèi)的表現(xiàn)。
企業(yè)制定科學(xué)、合理的薪酬體系，其主要目的就是通過(guò)調(diào)動(dòng)員工工作積極性， 提升員工工作效率，充分發(fā)揮員工聰明才智，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。[16,28]企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)決定了企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方向，也確定了發(fā)展所需要的能力和資源。公司發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬和考核必須相結(jié)合，將企業(yè)戰(zhàn)略的需求層層分解到每一位員工，將戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化為對(duì)員工的要求，對(duì)員工的要求與績(jī)效考核和薪酬分配方案聯(lián)系起來(lái)，體現(xiàn)在績(jī)效薪酬中。
薪酬體系設(shè)計(jì)原則中，公平性是十分重要的，要考慮員工的投入與產(chǎn)出，其中，投入是指員工為完成工作投入的時(shí)間、精力、知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)等，這些也是衡量報(bào)酬的依據(jù)。產(chǎn)出是指員工獲得的報(bào)酬，根據(jù)對(duì)企業(yè)的績(jī)效貢獻(xiàn)和企業(yè)的業(yè)績(jī)情況進(jìn)行考量?？?jī)效薪酬的公平性包含內(nèi)部公平性和外部公平性兩個(gè)方面。內(nèi)部公平性表現(xiàn)為，員工的績(jī)效薪酬與工作內(nèi)容、所需技能、工作能力要求和最終工作結(jié)果密切相關(guān)。企業(yè)在分配績(jī)效薪酬的時(shí)候要依據(jù)客觀標(biāo)準(zhǔn)，完善制度，規(guī)范流程和程序，做到程序公平和結(jié)果公平。對(duì)外的公平是指是否與市場(chǎng)上其他做相同工作的人可以得到的報(bào)酬對(duì)等，企業(yè)要及時(shí)調(diào)研市場(chǎng)薪酬水平，做到同工同酬。并且根據(jù)自身的能力、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供行業(yè)內(nèi)有吸引力的薪酬水平，能夠吸引和保留優(yōu)秀的人才。
公開(kāi)原則指績(jī)效管理和薪酬管理的規(guī)章制度應(yīng)該對(duì)員工公開(kāi)，績(jī)效考核指標(biāo)內(nèi)容和結(jié)果應(yīng)該使員工了解。這樣員工才能夠明白公司的具體要求，和自己的優(yōu)勢(shì)以及自身需要改進(jìn)的方向，高效發(fā)揮優(yōu)化方案的作用。
，施行差異化分配 激勵(lì)是依據(jù)具體的目標(biāo)，通過(guò)有效的手段激發(fā)員工的動(dòng)機(jī)，挖掘潛能，讓員工充滿動(dòng)力達(dá)成目標(biāo)的管理手段。激勵(lì)包含正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)，應(yīng)當(dāng)拉開(kāi)不同績(jī)效類別員工的薪酬差距，真正按照員工的技能、能力和績(jī)效水平進(jìn)行績(jī)效薪酬的分配。斯金納的強(qiáng)化理論闡述，正強(qiáng)化是用于加強(qiáng)所期望的個(gè)人行為，負(fù)強(qiáng)化和自然消退的目的是為了減少了消除不期望發(fā)生的行為。正激勵(lì)即是正強(qiáng)化，負(fù)激勵(lì)即是負(fù)強(qiáng)化，獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰結(jié)合的方法優(yōu)于只獎(jiǎng)不罰和只罰不獎(jiǎng)的方法，要合理運(yùn)用激勵(lì)性。
在優(yōu)化績(jī)效薪酬時(shí)候，還要兼顧激勵(lì)效果和激勵(lì)成本之間的關(guān)系，將企業(yè)成本控制在一個(gè)合理的范圍之內(nèi)。根據(jù)人工成本核算一個(gè)比較合理的總額，對(duì)績(jī)效薪酬的總額進(jìn)行宏觀上的控制。績(jī)效薪酬與績(jī)效考核結(jié)果建立強(qiáng)關(guān)聯(lián)，拉大員工之間的績(jī)效薪酬差距，既可以激勵(lì)優(yōu)秀員工，留住人才，也可以減輕財(cái)務(wù)壓力。
通過(guò)對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)，對(duì)人才需要有了基本把握；通過(guò)對(duì)S公司的制造工廠的調(diào)查，對(duì)生產(chǎn)工作的工作內(nèi)容和生產(chǎn)性員工特點(diǎn)有了基本的了解；通過(guò)對(duì)生產(chǎn)部主管領(lǐng)導(dǎo)和員工的訪談，對(duì)績(jī)效薪酬問(wèn)題有了較準(zhǔn)確的理解。同時(shí)，通過(guò)閱讀文獻(xiàn)對(duì)績(jī)效薪酬的理論有了一定掌握后，針對(duì)S公司的制造工廠現(xiàn)階段績(jī)效管理未有統(tǒng)一的反饋體系和績(jī)效薪酬激勵(lì)作用不明顯的情況，制定了績(jī)效薪酬管理的優(yōu)化方案。方案主要包括績(jī)效指標(biāo)優(yōu)化和月獎(jiǎng)、年中獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)、優(yōu)秀晉級(jí)方案的優(yōu)化。
，形成“績(jī)效導(dǎo)向”的氛圍 企業(yè)在薪酬體系的建設(shè)上一定要做到公開(kāi)透明,確保公平性的實(shí)現(xiàn),這樣才能反映出對(duì)員工創(chuàng)造價(jià)值的肯定,合理匹配工作績(jī)效與薪酬結(jié)構(gòu),避免平均主義,打擊員工的工作積極性。
黃嘉琳,唐寶瑩. 組織公平理論在企業(yè)工作績(jī)效薪酬管理中的應(yīng)用,2020. 首先，對(duì)生產(chǎn)工長(zhǎng)和生產(chǎn)班長(zhǎng)進(jìn)行績(jī)效管理方面系統(tǒng)性的培訓(xùn)。對(duì)部門考核者給予目標(biāo)制定、評(píng)價(jià)技巧、反饋技巧等方面的輔導(dǎo)，提高績(jī)效管理水平，消除管理者的顧慮。
其次，生產(chǎn)班長(zhǎng)每日開(kāi)班前完成前一工作日對(duì)組員考評(píng)，并向員工闡明扣分或加分的原因，《生產(chǎn)工人績(jī)效考核表》當(dāng)月每日在班組信息欄進(jìn)行公示。讓所有員工圍繞績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行溝通、反饋和記錄，明白自己的缺項(xiàng)，知道努力改善績(jī)效的方向，真正關(guān)注績(jī)效提升。基于每天都記錄的績(jī)效數(shù)據(jù)，月底也可以進(jìn)行客觀公正評(píng)分。
再次，車間開(kāi)展績(jī)效面談?shì)o導(dǎo)工作。設(shè)定每周五的下午為“經(jīng)理談心日”，部門經(jīng)理約談三位員工，對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行輔導(dǎo)和面談。在員工的選擇上，優(yōu)先與部門高績(jī)效和低績(jī)效的員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)。鼓勵(lì)高績(jī)效員工，推動(dòng)低績(jī)效員工進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)。在實(shí)施中著重五個(gè)必談：工作成績(jī)相對(duì)突出的必談，及時(shí)告誡提醒，保持清醒頭腦，發(fā)揚(yáng)成績(jī)、再接再厲；工作有失誤和相對(duì)落后的必談，幫助分析原因，制定措施，振作精神，積極改進(jìn)；工作生活困難的必談，幫助解決困難和問(wèn)題，使其感受到大家庭的溫暖，增強(qiáng)組織凝聚力；有矛盾磨擦的必談，消除成見(jiàn)，溝通思想，增進(jìn)團(tuán)結(jié)；存在苗頭性、傾向性問(wèn)題的必談，指出問(wèn)題癥結(jié)，進(jìn)行教育引導(dǎo)， 防止矛盾擴(kuò)大化。
，梳理生產(chǎn)性員工的績(jī)效指標(biāo) 績(jī)效薪酬是與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤的薪酬制度，這個(gè)制度的執(zhí)行有利于激發(fā)員工的高績(jī)效和提高管理者對(duì)績(jī)效評(píng)估的重視?？?jī)效薪酬的設(shè)計(jì)是以績(jī)效評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)的，只有客觀的績(jī)效評(píng)估基礎(chǔ)上，才會(huì)有比較好的績(jī)效薪酬方案?？?jī)效薪酬的優(yōu)化應(yīng)該以績(jī)效評(píng)估優(yōu)化為起點(diǎn)，通過(guò)績(jī)效考核指標(biāo)體系的優(yōu)化，評(píng)估方法的實(shí)施，才能有比較好的績(jī)效薪酬效果。
根據(jù)績(jī)效管理理論，運(yùn)用平衡記分法(BSC)構(gòu)建關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)體系，制定具體可行的績(jī)效考核方案，并設(shè)計(jì)適合工廠的績(jī)效考核體系。根據(jù)企業(yè)在新環(huán)境下變革和轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略要求，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解至制造環(huán)節(jié)，并結(jié)合生產(chǎn)性員工的崗位分析，走訪各車間，指導(dǎo)部門在原有的績(jī)效考核指標(biāo)基礎(chǔ)之上梳理新的績(jī)效考核指標(biāo)，完善指標(biāo)庫(kù)，各部門根據(jù)實(shí)際需要調(diào)整更新績(jī)效管理辦法，并向人力資源報(bào)備審核。指標(biāo)中既包含有負(fù)激勵(lì)指標(biāo)，即扣分項(xiàng)，也有正激勵(lì)指標(biāo)，即加分項(xiàng)。鼓勵(lì)工藝全流程每一位員工參與到優(yōu)化管理和技術(shù)流程中，為價(jià)值鏈尋找新的增值點(diǎn)。
以總裝車間為例，梳理后的指標(biāo)體系見(jiàn)下： 扣分項(xiàng): 條線 內(nèi)容 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 質(zhì)量及成本 工段、班長(zhǎng)及工長(zhǎng)抽檢、轉(zhuǎn)鼓、返修發(fā)現(xiàn)的人為缺陷，責(zé)任人作相應(yīng)的扣分 A類缺陷扣10分；B類缺陷扣5分；C類缺陷扣2分 批量人為缺陷≥3臺(tái)，責(zé)任人作相應(yīng)扣分（扣分值視質(zhì)量缺陷情況而定） 每次扣10分、20分、30分（視情節(jié)而定） 外部反饋人為缺陷，責(zé)任人作相應(yīng)的扣分 A類缺