【正文】 些設(shè)定完成績效目標(biāo)的實現(xiàn)，也就是基本工資之外同時給予的能夠改變的、具備鼓勵性質(zhì)的酬勞。簡而言之，其也可以說是為了激勵或者獎勵員工而進行支付的酬勞，支付它的主要是參照績效標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行。而績效薪酬的實施有利于將員工調(diào)動積極性，提高員工的工作效率，從而降低人員單位成本。有利于吸引和留住那些業(yè)績表現(xiàn)好，努力實現(xiàn)自己目標(biāo)和不斷追求卓越的人。一般來講，績效考核結(jié)果要和績效工資掛鉤，這樣才能實現(xiàn)薪酬績效的激勵作用。很多績效考核最終失敗是由于績效考核結(jié)果應(yīng)用不當(dāng)引起的。如果績效考核結(jié)果與工資、獎金沒有任何聯(lián)系，那這樣的績效考核就是在走形式，如果不涉及員工的核心利益，不會引起員工的足夠重視。
“基石”不穩(wěn)，缺乏績效導(dǎo)向文化 因為有國企的管理基因，工廠的整體管理文化偏柔性，只要員工沒有犯太大的錯誤領(lǐng)導(dǎo)也不會找員工談話，內(nèi)部管理以批評教育為主。例如同樣在生產(chǎn)線上工作，有的員工經(jīng)常以各種事由離開生產(chǎn)線，玩手機、打電話等等，如果這樣經(jīng)?！俺鲂〔睢钡膯T工與踏踏實實在線上干活的員工得到一樣的績效薪酬待遇，其他員工內(nèi)心會有不公平感，為了平衡內(nèi)心的公平感，其他員工也會效仿這種消極的工作態(tài)度，主觀上改變自己的付出，那時間長久以后，形成的這種不重視績效的文化會影響整體企業(yè)效率的提升。
績效考核流于形式，對于績效差的員工沒有專門的績效輔導(dǎo)?？冃Э己私Y(jié)果不公開，但是發(fā)放到員工手里的績效薪酬卻不一樣。員工不清楚自己與別人的差距在哪里，因為激勵不同而產(chǎn)生不公平感。只有簡單的績效考核而沒有績效管理，很少有績效面談和反饋，員工不知道如何進行進一步的績效改進。
“公尺”，績效考核體系不統(tǒng)一 在公司層面而言，績效考核沒有統(tǒng)一的管理體系，指標(biāo)體系不全面，沒有輸出統(tǒng)一的明確的績效考核結(jié)果，只做獎金的直接分配。四大生產(chǎn)車間的績效考核制度并未得到統(tǒng)一化管理，KPI指標(biāo)由各個部門根據(jù)自身情況靈活確定，每個部門各有一套評分體系。部門經(jīng)理的確根據(jù)公司戰(zhàn)略層層拆解KPI指標(biāo)，并對員工進行考核。但是因為缺少統(tǒng)一的管理體系，各部門績效考評的結(jié)果的表現(xiàn)形式各自不同：有的部門考核結(jié)果為“優(yōu)、良、中、差”，有的部門考核結(jié)果是打分制，但是對于打分制也不盡相同，有百分制也有非百分制。不統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核結(jié)果表達也給人力資源工作帶來了難度，一旦涉及部門之間員工的評比、調(diào)動，沒有一把公認(rèn)的尺子來衡量員工的績效。部門的績效薪酬與績效結(jié)果并無統(tǒng)一的關(guān)聯(lián)。
第4章 生產(chǎn)性員工績效薪酬管理優(yōu)化方案設(shè)計 本章對進行績效薪酬管理優(yōu)化的必要性和可行性進行分析，再結(jié)合生產(chǎn)性員工工作特點分析、績效影響因素分析后，最后根據(jù)績效薪酬管理優(yōu)化的指導(dǎo)思想和原則，處理出相對完整的績效薪酬管理優(yōu)化方案。
S公司人力資源管理業(yè)務(wù)對績效薪酬管理的優(yōu)化有著巨大的需求： 第一，市場高速發(fā)展，企業(yè)需要能夠更快的適應(yīng)外部變化，及時調(diào)整自身的管理方式；面對年輕的員工，什么樣的管理模式能夠得到新生代的認(rèn)同也是迫切需要研究的問題。公司層面并沒有統(tǒng)一的績效管理體系，各部門各自為政，輸出結(jié)果也沒有一致性。員工數(shù)量大，崗位多，線下操作浪費時間和精力；公司之前處于發(fā)展的穩(wěn)定期，管理文化偏向柔性，現(xiàn)在需要逐步轉(zhuǎn)變管理文化方向。
第二，企業(yè)的“變革與轉(zhuǎn)型”的戰(zhàn)略定位要求員工不斷提升自己完成企業(yè)目標(biāo)，績效與薪酬管理也是最重要的方法論與工具。對績效考核結(jié)果的如何使用，如何把握尺度，控制在合理合法的范圍內(nèi)也是需要優(yōu)化的重點問題。
S公司也具備進行績效薪酬管理優(yōu)化的一些條件： 第一，公司已成立多年，在探索中已經(jīng)在各部門層面實施了績效管理，大部分部門經(jīng)理已經(jīng)操作過KPI的指標(biāo)分解，所以員工對月度績效考核并不陌生，有一定接受度。
第二，目前公司整個管理層也越來越重視績效管理的重要性。上層領(lǐng)導(dǎo)重視必然會給予政策上的支持，優(yōu)化的阻力會適當(dāng)?shù)販p少； 第三，從外界來說，績效管理的理論發(fā)展了很多年，百家爭鳴，國內(nèi)外各類型公司也進行了大量的實踐操作，能夠為改革提供借鑒。另外，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展迅速，大數(shù)據(jù)概念深入人心，為便利操作提供了可能性。
從年齡構(gòu)成來看，年輕員工是生產(chǎn)的主力。生產(chǎn)性員工以體力勞動為主，主要的勞動力來源是年輕人，也決定了80后、90后是生產(chǎn)性員工的主體。因為社會環(huán)境和個人成長不同，90后員工明顯區(qū)別于70后和80后員工，受教育水平高，學(xué)歷能力和接受新鮮事物的能力更強。他們的成長伴隨著比較豐富的物質(zhì)生活和精神生活。對于這個年輕的群體，他們除了單純的物質(zhì)需求外，他們比較不安于現(xiàn)狀，希望獲得培訓(xùn)和發(fā)展的機會，他們有自己的追求和價值觀，是有一定理想和追求的人。要根據(jù)年輕員工的特點來及時調(diào)整績效考核的方式和薪酬管理的理念，設(shè)計更為貼合的績效薪酬方案； ，生產(chǎn)崗位主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)線的日常運營。主要包括班組長，操作工，返修工。生產(chǎn)性員工的主要工作內(nèi)容可以涵蓋為：（1）根據(jù)生產(chǎn)計劃和工作指導(dǎo)書，安全的完成所在生產(chǎn)線的正常生產(chǎn)；（2）降低生產(chǎn)過程中的損耗，降低成本；（3）控制質(zhì)量，不斷優(yōu)化，質(zhì)量問題的反饋及解決；（4）遵守勞動紀(jì)律和員工行為規(guī)范；（5）參加技能培訓(xùn)與提高技術(shù)水平；（6）確保生產(chǎn)現(xiàn)場5S管理良好。班組是企業(yè)運用的最小組織，班組長除了負(fù)責(zé)定崗之外，還有兼顧班組建設(shè)的任務(wù)，包括質(zhì)量控制、人員培訓(xùn)、精益生產(chǎn)的各項工作。班組長比其他員工承擔(dān)者更多的工作任務(wù)。返修工是對有一定質(zhì)量問題的產(chǎn)品進行修理的生產(chǎn)性員工，比一般的操作工更有技術(shù)水平。績效薪酬設(shè)計時應(yīng)該向重點崗位有所側(cè)重； ，生產(chǎn)性工人工作時間較長，跟線生產(chǎn)需要倒早、晚班和加班，平時的休息時間短。工作的環(huán)境也相對較差，臟活、累活都有，沖壓車間有比較大的噪音，車身車間有焊接的火花，油漆車間會有一定的氣味和打磨粉塵，總裝車間有尾氣。因為體力勞動居多，生產(chǎn)性員工的待遇也相對較低，他們對物質(zhì)激勵較為看重，大多數(shù)員工家里的經(jīng)濟條件也不是很好，背負(fù)著買房和養(yǎng)育子女的壓力。企業(yè)在要注意改善員工的生活和工作條件，例如提供優(yōu)質(zhì)且價格適中的食堂飯菜、夏天防暑降溫的工作環(huán)境、熱水充足的浴室等等，為員工生活提供便捷，同時也要強化薪酬對生產(chǎn)性員工的激勵作用。
自身的因素應(yīng)該是影響其個人績效的首要因素，生產(chǎn)性員工的工作內(nèi)容在上文中已經(jīng)進行了分析，工作態(tài)度認(rèn)真、技能水平高、能夠不斷優(yōu)化生產(chǎn)的員工有著更高的績效。績效表現(xiàn)受到員工天賦、智力水平、經(jīng)驗、培訓(xùn)和文化水平的影響。當(dāng)然員工的技能也不是一直不變的，會隨著時間的增加和員工的努力程度發(fā)生一定的變化。通常來講，生產(chǎn)性員工面臨較為枯燥的流水線操作，細(xì)心、耐心和有探索精神的人往往在這個崗位上有更有高績效和高收入。
在組織層面，企業(yè)文化和管理方式影響員工的績效。創(chuàng)建一個重視績效的企業(yè)文化，倡導(dǎo)員工都重視績效輸出是十分重要的。企業(yè)要通過科學(xué)合理的績效考核來實現(xiàn)對員工績效的評估，依據(jù)其績效進行績效薪酬的分配，合理的激勵方案能得到員工的認(rèn)可，調(diào)動他們的額積極性和主觀能動性，更能激勵員工的產(chǎn)生績效。另外，還能夠起到一定的約束作用，要求生產(chǎn)性員工心懷企業(yè)戰(zhàn)略，按照目標(biāo)和任務(wù)工作，否則也會得到負(fù)激勵。
環(huán)境因素分為內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境中，基層管理者的管理水平對是否能夠客觀的評價員工績效也有很大的影響作用，此外工作環(huán)境是否整潔干凈、設(shè)備的先進程度都有所影響。生產(chǎn)性員工的績效水平除了與內(nèi)部環(huán)境有關(guān)之外，也與市場宏觀環(huán)境、政策導(dǎo)向和和競爭對手有關(guān)。
綜上所述，生產(chǎn)性員工的績效主要受到個人因素和激勵的影響。另外從客觀上來看，環(huán)境因素也對績效有影響。想要提高生產(chǎn)性員工的工作績效，應(yīng)該考慮其自身的特質(zhì)并且給予生產(chǎn)性員工很好的激勵措施已經(jīng)良好的工作環(huán)境。
，就這么三行？作為指導(dǎo)思想，無論如何也要有幾條才行。按第一，第二，第三，第四，第五來寫。
基于創(chuàng)新變革的企業(yè)文化，確定以績效優(yōu)先、兼顧公平作為本次績效薪酬優(yōu)化的理念。強調(diào)薪酬與員工創(chuàng)造價值的關(guān)聯(lián)度，強化員工收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的關(guān)聯(lián)度，體現(xiàn)每個崗位的價值、員工的個人素質(zhì)和員工的個人績效。
績效薪酬優(yōu)化的起點是關(guān)鍵績效指標(biāo)的優(yōu)化，績效指標(biāo)是對目標(biāo)分解以后以指標(biāo)形式體現(xiàn)，即KPI，指標(biāo)設(shè)定遵循SMART原則。具體的：績效指標(biāo)中的任務(wù)是在工作崗位中具體要求的，是明確的不是概念的任務(wù)；可衡量的：績效指標(biāo)的任務(wù)必須是可以衡量的，是數(shù)量化或者行為化的；可實現(xiàn)的：績效指標(biāo)在付出努力的情況下是可以實現(xiàn)的，目標(biāo)不易過高或者輕易取得；現(xiàn)實的：績效指標(biāo)是可以觀察到的，真實存在的：有時限的：績效指標(biāo)是固定一個時間段內(nèi)的表現(xiàn)。
企業(yè)制定科學(xué)、合理的薪酬體系，其主要目的就是通過調(diào)動員工工作積極性， 提升員工工作效率，充分發(fā)揮員工聰明才智，最終實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。[16,28]企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)決定了企業(yè)經(jīng)營活動的方向，也確定了發(fā)展所需要的能力和資源。公司發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬和考核必須相結(jié)合，將企業(yè)戰(zhàn)略的需求層層分解到每一位員工，將戰(zhàn)略的實現(xiàn)轉(zhuǎn)化為對員工的要求，對員工的要求與績效考核和薪酬分配方案聯(lián)系起來，體現(xiàn)在績效薪酬中。
薪酬體系設(shè)計原則中，公平性是十分重要的，要考慮員工的投入與產(chǎn)出，其中，投入是指員工為完成工作投入的時間、精力、知識、能力和經(jīng)驗等，這些也是衡量報酬的依據(jù)。產(chǎn)出是指員工獲得的報酬，根據(jù)對企業(yè)的績效貢獻和企業(yè)的業(yè)績情況進行考量?？冃匠甑墓叫园瑑?nèi)部公平性和外部公平性兩個方面。內(nèi)部公平性表現(xiàn)為，員工的績效薪酬與工作內(nèi)容、所需技能、工作能力要求和最終工作結(jié)果密切相關(guān)。企業(yè)在分配績效薪酬的時候要依據(jù)客觀標(biāo)準(zhǔn)，完善制度，規(guī)范流程和程序，做到程序公平和結(jié)果公平。對外的公平是指是否與市場上其他做相同工作的人可以得到的報酬對等，企業(yè)要及時調(diào)研市場薪酬水平，做到同工同酬。并且根據(jù)自身的能力、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供行業(yè)內(nèi)有吸引力的薪酬水平，能夠吸引和保留優(yōu)秀的人才。
公開原則指績效管理和薪酬管理的規(guī)章制度應(yīng)該對員工公開，績效考核指標(biāo)內(nèi)容和結(jié)果應(yīng)該使員工了解。這樣員工才能夠明白公司的具體要求，和自己的優(yōu)勢以及自身需要改進的方向，高效發(fā)揮優(yōu)化方案的作用。
，施行差異化分配 激勵是依據(jù)具體的目標(biāo)，通過有效的手段激發(fā)員工的動機，挖掘潛能，讓員工充滿動力達成目標(biāo)的管理手段。激勵包含正激勵和負(fù)激勵，應(yīng)當(dāng)拉開不同績效類別員工的薪酬差距，真正按照員工的技能、能力和績效水平進行績效薪酬的分配。斯金納的強化理論闡述，正強化是用于加強所期望的個人行為，負(fù)強化和自然消退的目的是為了減少了消除不期望發(fā)生的行為。正激勵即是正強化，負(fù)激勵即是負(fù)強化，獎勵與懲罰結(jié)合的方法優(yōu)于只獎不罰和只罰不獎的方法，要合理運用激勵性。
在優(yōu)化績效薪酬時候，還要兼顧激勵效果和激勵成本之間的關(guān)系，將企業(yè)成本控制在一個合理的范圍之內(nèi)。根據(jù)人工成本核算一個比較合理的總額，對績效薪酬的總額進行宏觀上的控制?？冃匠昱c績效考核結(jié)果建立強關(guān)聯(lián)，拉大員工之間的績效薪酬差距，既可以激勵優(yōu)秀員工，留住人才，也可以減輕財務(wù)壓力。
通過對公司發(fā)展戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)，對人才需要有了基本把握；通過對S公司的制造工廠的調(diào)查，對生產(chǎn)工作的工作內(nèi)容和生產(chǎn)性員工特點有了基本的了解；通過對生產(chǎn)部主管領(lǐng)導(dǎo)和員工的訪談，對績效薪酬問題有了較準(zhǔn)確的理解。同時，通過閱讀文獻對績效薪酬的理論有了一定掌握后，針對S公司的制造工廠現(xiàn)階段績效管理未有統(tǒng)一的反饋體系和績效薪酬激勵作用不明顯的情況，制定了績效薪酬管理的優(yōu)化方案。方案主要包括績效指標(biāo)優(yōu)化和月獎、年中獎、年終獎、優(yōu)秀晉級方案的優(yōu)化。
，形成“績效導(dǎo)向”的氛圍 企業(yè)在薪酬體系的建設(shè)上一定要做到公開透明,確保公平性的實現(xiàn),這樣才能反映出對員工創(chuàng)造價值的肯定,合理匹配工作績效與薪酬結(jié)構(gòu),避免平均主義,打擊員工的工作積極性。
黃嘉琳,唐寶瑩. 組織公平理論在企業(yè)工作績效薪酬管理中的應(yīng)用,2020. 首先，對生產(chǎn)工長和生產(chǎn)班長進行績效管理方面系統(tǒng)性的培訓(xùn)。對部門考核者給予目標(biāo)制定、評價技巧、反饋技巧等方面的輔導(dǎo)，提高績效管理水平，消除管理者的顧慮。
其次，生產(chǎn)班長每日開班前完成前一工作日對組員考評，并向員工闡明扣分或加分的原因，《生產(chǎn)工人績效考核表》當(dāng)月每日在班組信息欄進行公示。讓所有員工圍繞績效目標(biāo)的達成情況進行溝通、反饋和記錄，明白自己的缺項，知道努力改善績效的方向，真正關(guān)注績效提升?；诿刻於加涗浀目冃?shù)據(jù)，月底也可以進行客觀公正評分。
再次，車間開展績效面談輔導(dǎo)工作。設(shè)定每周五的下午為“經(jīng)理談心日”，部門經(jīng)理約談三位員工，對員工的績效進行輔導(dǎo)和面談。在員工的選擇上，優(yōu)先與部門高績效和低績效的員工進行績效輔導(dǎo)。鼓勵高績效員工，推動低績效員工進行績效改進。在實施中著重五個必談：工作成績相對突出的必談，及時告誡提醒，保持清醒頭腦，發(fā)揚成績、再接再厲；工作有失誤和相對落后的必談，幫助分析原因，制定措施，振作精神，積極改進；工作生活困難的必談，幫助解決困難和問題，使其感受到大家庭的溫暖，增強組織凝聚力；有矛盾磨擦的必談，消除成見，溝通思想，增進團結(jié)；存在苗頭性、傾向性問題的必談，指出問題癥結(jié)，進行教育引導(dǎo)， 防止矛盾擴大化。
，梳理生產(chǎn)性員工的績效指標(biāo) 績效薪酬是與績效考核結(jié)果掛鉤的薪酬制度，這個制度的執(zhí)行有利于激發(fā)員工的高績效和提高管理者對績效評估的重視?？冃匠甑脑O(shè)計是以績效評價為基礎(chǔ)的，只有客觀的績效評估基礎(chǔ)上，才會有比較好的績效薪酬方案。績效薪酬的優(yōu)化應(yīng)該以績效評估優(yōu)化為起點，通過績效考核指標(biāo)體系的優(yōu)化，評估方法的實施，才能有比較好的績效薪酬效果。
根據(jù)績效管理理論，運用平衡記分法(BSC)構(gòu)建關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)體系，制定具體可行的績效考核方案，并設(shè)計適合工廠的績效考核體系。根據(jù)企業(yè)在新環(huán)境下變革和轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略要求，對戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解至制造環(huán)節(jié)，并結(jié)合生產(chǎn)性員工的崗位分析，走訪各車間，指導(dǎo)部門在原有的績效考核指標(biāo)基礎(chǔ)之上梳理新的績效考核指標(biāo)，完善指標(biāo)庫，各部門根據(jù)實際需要調(diào)整更新績效管理辦法，并向人力資源報備審核。指標(biāo)中既包含有負(fù)激勵指標(biāo)，即扣分項，也有正激勵指標(biāo)，即加分項。鼓勵工藝全流程每一位員工參與到優(yōu)化管理和技術(shù)流程中，為價值鏈尋找新的增值點。
以總裝車間為例，梳理后的指標(biāo)體系見下： 扣分項: 條線 內(nèi)容 評分標(biāo)準(zhǔn) 質(zhì)量及成本 工段、班長及工長抽檢、轉(zhuǎn)鼓、返修發(fā)現(xiàn)的人為缺陷，責(zé)任人作相應(yīng)的扣分 A類缺陷扣10分；B類缺陷扣5分；C類缺陷扣2分 批量人為缺陷≥3臺，責(zé)任人作相應(yīng)扣分（扣分值視質(zhì)量缺陷情況而定） 每次扣10分、20分、30分（視情節(jié)而定） 外部反饋人為缺陷，責(zé)任人作相應(yīng)的扣分 A類缺