【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 質(zhì)量較高的信息，進(jìn)而對(duì)員工進(jìn)行相對(duì)客觀準(zhǔn)確的考評(píng)，進(jìn)而激勵(lì)員工持續(xù)進(jìn)步和促進(jìn)自身工作技能、工作方式以及績(jī)效的提高，最終促進(jìn)組織能夠完成目標(biāo)；和傳統(tǒng)的單一考核來(lái)源的考評(píng)方法相比較這種考核方式是更加公平公正、客觀真實(shí)并且精確可信的；公司可以借由這種方法得到的評(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)促進(jìn)管理人員和企業(yè)員工進(jìn)行雙向的溝通，促進(jìn)公司的成員積極參與，營(yíng)造出更加融洽的氛圍，同時(shí)機(jī)理組織員工充分發(fā)揮其創(chuàng)新能力以及激勵(lì)其工作動(dòng)力，進(jìn)而協(xié)助公司推動(dòng)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。但是這種方法也有局限性，不僅對(duì)組織環(huán)境有嚴(yán)格要求，實(shí)施起來(lái)耗時(shí)耗力，而且評(píng)價(jià)者往往會(huì)考慮利益得失，評(píng)價(jià)相對(duì)難以客觀公正，不一定能夠達(dá)到預(yù)期的效果。[8] 彼得德魯克總結(jié)提煉出來(lái)一個(gè)非常有效的管理方式，也就是目標(biāo)管理法(Management by Objective)，他認(rèn)為每一項(xiàng)工作都圍繞著目標(biāo)展開(kāi)[9]。所謂目標(biāo)管理其實(shí)是說(shuō)企業(yè)按照組織當(dāng)前所處的政策大環(huán)境以及整個(gè)社會(huì)的需要，來(lái)分別設(shè)立企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在短、中以及長(zhǎng)期里應(yīng)該完成的目標(biāo)，隨后依據(jù)公司的架構(gòu)逐步的實(shí)施，把這個(gè)目標(biāo)進(jìn)行分解，然后對(duì)每一個(gè)部門(mén)的主要管理者甚至部門(mén)的全部員工按照上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)設(shè)立的具體目標(biāo)以及保障措施，進(jìn)而構(gòu)成一套目標(biāo)管理系統(tǒng)，同時(shí)把每個(gè)層級(jí)的員工以及各部門(mén)完成相應(yīng)的目標(biāo)程度來(lái)當(dāng)成考評(píng)的根據(jù)。事實(shí)上目標(biāo)管理是一個(gè)具有代表性的結(jié)果導(dǎo)向的管理手段。這一體系主要為一系列整體的計(jì)劃以及控制的系統(tǒng)．而且同時(shí)為一系列非常全面的具有哲學(xué)的管理體系。就其理論來(lái)說(shuō)，當(dāng)全部的員工都是成功的，這樣才會(huì)有機(jī)會(huì)促進(jìn)管理人員、所有的部門(mén)以及公司或者全體組織的成功才能得以實(shí)現(xiàn)。這種管理方法主要為將Y理論當(dāng)成基石來(lái)構(gòu)建的，也就是說(shuō)當(dāng)有確定的目標(biāo)的時(shí)候，員工可以對(duì)自身進(jìn)行負(fù)責(zé)，其實(shí)施方案主要對(duì)泰勒科學(xué)管理更深一層次的采納和使用。和傳統(tǒng)的管理方法相比較具備非常明顯的特征，能夠總成成以下幾點(diǎn)：個(gè)體因素受到尊重；構(gòu)建目標(biāo)體系和目標(biāo)關(guān)聯(lián)；成果受到重視。
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(Key Performance Indicator，KPI)是衡量組織、部門(mén)、或崗位目標(biāo)完成情況的績(jī)效考核指標(biāo) [10]。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)一定要是能夠進(jìn)行量化測(cè)評(píng)的并且可以充分體現(xiàn)公司整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施成效的重要指標(biāo)，它的主要目的是構(gòu)建一類運(yùn)行機(jī)制，借助于把公司的戰(zhàn)略在內(nèi)部進(jìn)行轉(zhuǎn)化成內(nèi)部的流程以及經(jīng)營(yíng)行為，進(jìn)而促進(jìn)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷提升以及相應(yīng)經(jīng)濟(jì)效益的持續(xù)增加。而且，KPI能夠促進(jìn)所有部門(mén)的主管領(lǐng)導(dǎo)更加明確自己的職責(zé)和任務(wù)，進(jìn)而對(duì)部門(mén)內(nèi)部的員工的考評(píng)指標(biāo)進(jìn)行明確。也就是說(shuō)進(jìn)行一個(gè)好的績(jī)效管理的重要的部分即為能不能構(gòu)建一個(gè)明確有實(shí)效的KPI體系。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的主要作用包括：有效規(guī)避由于劃分企業(yè)戰(zhàn)略而導(dǎo)致企業(yè)的目標(biāo)變得不清晰，企業(yè)的高層管理人員可以明確把握能為企業(yè)獲得更多價(jià)值中重要經(jīng)營(yíng)階段的情況。能夠讓管理人員主要強(qiáng)調(diào)針對(duì)公司業(yè)績(jī)有著最關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)作用的經(jīng)營(yíng)階段。將定量和定性這2種指標(biāo)區(qū)分開(kāi)來(lái)，簡(jiǎn)單、確定、有效地推進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略得以實(shí)施。呈現(xiàn)出驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的重要因素發(fā)生改變的情況，讓管理人員適時(shí)找到經(jīng)營(yíng)過(guò)程里存在的問(wèn)題且運(yùn)用改善手段。給績(jī)效管理行為與領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間的溝通提供了條件并奠定了基礎(chǔ)。至今為止，公司對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行提煉的根本方式包括調(diào)查問(wèn)卷法、訪談法、研究案例法以及總結(jié)經(jīng)驗(yàn)法等方法。
而諾頓與卡普蘭研究的平衡計(jì)分卡(Balanced Score Card，BSC)法，也就是一套將企業(yè)愿景以及戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)作為重心進(jìn)行研發(fā)的評(píng)價(jià)績(jī)效的手段，主要從4個(gè)部分也就是客戶角度、財(cái)務(wù)角度、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程以及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)來(lái)對(duì)組織運(yùn)營(yíng)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。所謂平衡計(jì)分卡其實(shí)為一個(gè)管理績(jī)效的工具，能夠?qū)⒔M織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成能夠進(jìn)行衡量的具體考核指標(biāo)，經(jīng)過(guò)把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)劃分成一套能夠進(jìn)行考評(píng)的績(jī)效指標(biāo)，然后和薪酬管理進(jìn)行結(jié)合從而促進(jìn)企業(yè)員工更有動(dòng)力來(lái)實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的目標(biāo)。其構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體統(tǒng)主要是由4個(gè)維度出發(fā)：財(cái)務(wù)，直接呈現(xiàn)公司的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)以及結(jié)果，其中，使用最頻繁的指標(biāo)包括投資回報(bào)率以及利潤(rùn)率等；客戶，這是組織目標(biāo)能夠得以實(shí)現(xiàn)最重要的指標(biāo)體系，包括市場(chǎng)份額以及顧客滿意度等；內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程，其主要是關(guān)注與企業(yè)內(nèi)部重要的業(yè)務(wù)流程，也就是促進(jìn)財(cái)務(wù)以及顧客維度的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠完成的過(guò)程，同時(shí)持續(xù)改進(jìn)完善相關(guān)的流程；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，主要是指企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理，也就是員工的能力開(kāi)發(fā)水平的考評(píng)指標(biāo)，包括員工滿意度以及勞動(dòng)生產(chǎn)率等。[9] 績(jī)效薪酬是一個(gè)傳統(tǒng)的話題，早在泰勒時(shí)代就已經(jīng)出現(xiàn)了一些形式的績(jī)效薪酬，包括計(jì)件工資、計(jì)時(shí)工資、差別計(jì)件工資等?？梢哉f(shuō)，泰勒所倡導(dǎo)的科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)第一次對(duì)績(jī)效薪酬的評(píng)定進(jìn)行了較為科學(xué)的界定。[11]今天，人們已經(jīng)普遍接受了按照績(jī)效支付薪酬的觀念。但是當(dāng)人們談?wù)摽?jī)效工資計(jì)劃時(shí)，對(duì)其確切定義的描述總是模棱兩可，諸如激勵(lì)計(jì)劃、可變工資計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬、風(fēng)險(xiǎn)工資報(bào)酬等概念都可以納入績(jī)效薪酬的范疇。因此，雖然人們認(rèn)可了基于績(jī)效的薪酬制度，但是對(duì)績(jī)效薪酬的概念并沒(méi)有一個(gè)明確的界定。在國(guó)外的研究中，關(guān)于績(jī)效薪酬的名詞很多，包括績(jī)效加薪、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金、激勵(lì)薪酬計(jì)劃、變動(dòng)薪酬和績(jī)效薪酬。其中，績(jī)效加薪是在對(duì)員工過(guò)去績(jī)效認(rèn)可的基礎(chǔ)上給予的永久性獎(jiǎng)勵(lì)，業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金指根據(jù)員工工作績(jī)效的完成情況所給予的一次性獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)薪酬計(jì)劃更加著眼于提高員工未來(lái)的工作績(jī)效，變動(dòng)薪酬包括短期的和長(zhǎng)期的激勵(lì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)，而績(jī)效薪酬則籠統(tǒng)的指基于績(jī)效的薪酬這樣一種模式，具體指員工在達(dá)到了某個(gè)具體目標(biāo)或績(jī)效水準(zhǔn)或創(chuàng)造某種盈利后所增加的薪酬收入部分，它是以個(gè)人、團(tuán)隊(duì)的短期或長(zhǎng)期績(jī)效為依據(jù)而支付給員工的薪酬。綜上所述，前人對(duì)績(jī)效薪酬的概念界定比較模糊，績(jī)效薪酬的各類衍生品種比較豐富。本研究的績(jī)效薪酬是指以績(jī)效考核內(nèi)容為基礎(chǔ)，針對(duì)個(gè)體或者團(tuán)隊(duì)員工給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的薪酬體系。
Lazear(2000)研究了Safelite公司的績(jī)效薪酬實(shí)踐，通過(guò)分析企業(yè)人事檔案資料來(lái)識(shí)別績(jī)效薪酬的作用，他發(fā)現(xiàn)該公司采取績(jī)效薪酬不僅收到了激勵(lì)員工的效果，也達(dá)到了挑選員工的目的，即績(jī)效薪酬的實(shí)施提高了公司的產(chǎn)出水平，同時(shí)也導(dǎo)致了公司不同技能水平的員工的分流——高技能員工在公司實(shí)行可績(jī)效薪酬以后留了下來(lái)，而低技能員工則流向?qū)嵭泄潭ㄐ匠甑钠髽I(yè)。Eriksson和Villeval(2020)的實(shí)驗(yàn)研究進(jìn)一步支持了Lazear的觀點(diǎn)，同時(shí)也證明可變薪酬挑選員工的作用是影響企業(yè)產(chǎn)出水平的重要因素，而它的實(shí)際作用受到員工偏好等因素的影響。[12] 在國(guó)內(nèi)方面，樓華勇（2020）經(jīng)過(guò)研究得出，績(jī)效薪酬制度并不是直接對(duì)績(jī)效水平起了作用，是員工本身對(duì)薪酬的公平感和滿意度起了中介作用。李相朝（2020）認(rèn)為，在目前社會(huì)發(fā)展中，企業(yè)為了更好的吸引并且留住繡有人才，需要建立起來(lái)以績(jī)效考核為基礎(chǔ)的績(jī)效分配制度，有效激發(fā)企業(yè)職工的工作積極性與主動(dòng)性，讓員工梳理更明確的發(fā)展目標(biāo)，不僅促進(jìn)自身進(jìn)步，而且推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。張玉娟（2020）認(rèn)為在對(duì)生產(chǎn)性員工的考核指標(biāo)設(shè)定上，要充分結(jié)合制造業(yè)行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行考慮，在考評(píng)目標(biāo)上要定位于以服務(wù)員工的職業(yè)發(fā)展為主體的符合考評(píng)目標(biāo)體系。黃莉（2020）認(rèn)為年終獎(jiǎng)應(yīng)該更加直接的與公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)情況、員工日常表現(xiàn)相掛鉤，設(shè)計(jì)了“定量+定性”的分配方式，更大限度發(fā)揮績(jī)效薪酬的作用。
以往的研究主要考察績(jī)效薪酬的激勵(lì)效果，以及績(jī)效薪酬特征對(duì)員工的影響因素，員工對(duì)績(jī)效薪酬的感知度，企業(yè)中如何進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)又如何構(gòu)建薪酬體系。將績(jī)效和薪酬關(guān)聯(lián)的探究比較少，績(jī)效薪酬的主體包含了績(jī)效考核和薪酬激勵(lì)兩部分，但是單獨(dú)的績(jī)效考核或者薪酬激勵(lì)都不等同于績(jī)效薪酬， 績(jī)效薪酬的內(nèi)部結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是影響其激勵(lì)作用的關(guān)鍵因素。面對(duì)當(dāng)今“智能制造”的轉(zhuǎn)型時(shí)期，企業(yè)如何將兩者強(qiáng)有力的結(jié)合在一起，最大限度的激勵(lì)生產(chǎn)性員工是值得深入研究的問(wèn)題。
通常情況下，有多種形式的績(jī)效薪酬，采取哪一種方式主要是根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、人員和經(jīng)濟(jì)情況、其預(yù)期完成的目標(biāo)的決定的。按照其定義，能夠從以下2個(gè)維度對(duì)它進(jìn)行劃分。就績(jī)效已經(jīng)完成而言，它的方式主要有：績(jī)效加薪、一次性獎(jiǎng)金、月度／季度浮動(dòng)薪酬以及個(gè)人特別績(jī)效獎(jiǎng)等；而就鼓勵(lì)績(jī)效目標(biāo)完成而言，根據(jù)激勵(lì)的對(duì)象來(lái)劃分，它主要方法包括：組織、團(tuán)隊(duì)以及個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃。[13] (1)績(jī)效加薪是把基本報(bào)酬的提升和公司員工在相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系里已經(jīng)得到的考核等級(jí)進(jìn)行相互關(guān)聯(lián)的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。一般情況下為在評(píng)價(jià)年度績(jī)效之后，公司按照員工工作績(jī)效的考核結(jié)果和已經(jīng)提前明確的績(jī)效加薪的方式，來(lái)判定這個(gè)員工在其后的年份能夠獲得的基本酬勞。并且績(jī)效加薪的累加性比較強(qiáng)，基本報(bào)酬的固定基數(shù)會(huì)因此提升，而且支付工資的成本也會(huì)持續(xù)提升。
(2)一次性獎(jiǎng)金在廣義上來(lái)說(shuō)，被認(rèn)為是績(jī)效加薪的替代物。[14]不過(guò)不會(huì)是在基本工資的基礎(chǔ)上去進(jìn)行積累性地增長(zhǎng)，而是一種根據(jù)績(jī)效情況進(jìn)行的單次獎(jiǎng)勵(lì)支付。一次性獎(jiǎng)金對(duì)于組織來(lái)說(shuō)具有以下的顯著優(yōu)點(diǎn)：它能夠保證薪酬和績(jī)效的相關(guān)，縮小了基礎(chǔ)的薪酬由于疊加效果產(chǎn)生的固定工資成本上升，能夠滿足薪酬程度已然處在薪資范圍最上端的這些職工的薪酬激勵(lì)難題。所以，這對(duì)公司來(lái)講具備一定程度上的機(jī)動(dòng)特性。
(3)月度／季度浮動(dòng)薪酬是處在績(jī)效加工資和單次獎(jiǎng)金這兩類方案中間的一種折中方式。這就可以按照月度或是季度的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)論，用月度績(jī)效的獎(jiǎng)金或是季度績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的形式給予員工在業(yè)績(jī)上的認(rèn)同。采用此種月度或是季度的績(jī)效獎(jiǎng)金一個(gè)考量是需要同員工的基礎(chǔ)薪資有著相當(dāng)緊密的聯(lián)系，這就是說(shuō)通常要采取基本薪酬去乘上一個(gè)百分比或者系數(shù)的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)；在另外一方向上，它還擁有例如一次性獎(jiǎng)勵(lì)的靈活特性，更不能給企業(yè)造成更強(qiáng)的成本壓力，這主要是：?jiǎn)挝辉谠露然蚣径壬项C發(fā)的績(jī)效資金的投入數(shù)額能夠按照企業(yè)的全部績(jī)效情況進(jìn)行靈活的調(diào)節(jié)。
(4)個(gè)人特別績(jī)效獎(jiǎng)是針對(duì)個(gè)別業(yè)績(jī)上特別突出、優(yōu)質(zhì)的個(gè)人開(kāi)展獎(jiǎng)勵(lì)的方式有個(gè)人特別獎(jiǎng)，也就是相似于人們一般所說(shuō)的“個(gè)人突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”這類獎(jiǎng)勵(lì)，它的最顯著的特性就是具備相當(dāng)強(qiáng)的針對(duì)特性以及靈活特點(diǎn)，往往能夠利用這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)去打破普遍的基本獎(jiǎng)勵(lì)制度在支付額度、對(duì)象及周期方面上的限制。
(5)個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃是使用來(lái)鼓勵(lì)員工自己為了完成他的績(jī)效目標(biāo)而努力來(lái)使用的一個(gè)獎(jiǎng)金配給方案。這種計(jì)劃需要在設(shè)定激勵(lì)計(jì)劃的時(shí)候一定要一開(kāi)始就思考清楚績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)上的明確問(wèn)題，要去展現(xiàn)出組織在員工產(chǎn)生績(jī)效的真實(shí)要求和所希望的導(dǎo)向。個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃主要包含以下方面：針對(duì)生產(chǎn)上員工的產(chǎn)出激勵(lì)計(jì)劃，比如有計(jì)件工資、意見(jiàn)獎(jiǎng)勵(lì)；針對(duì)普通管理職員的管理方面激勵(lì)計(jì)劃：關(guān)于一般性、職能性管理機(jī)構(gòu)或人員的個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃，這指的是當(dāng)他所管理的部門(mén)或科室達(dá)到或超出了預(yù)先指定的關(guān)于生產(chǎn)、銷售、利潤(rùn)或是更多方面的目的之時(shí)，公司對(duì)個(gè)人所實(shí)行的獎(jiǎng)勵(lì)所采用的方法。
(6)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃這種計(jì)劃屬于這些年以來(lái)受到關(guān)切還被普遍使用的一類激勵(lì)計(jì)劃，它的基礎(chǔ)是一種群眾性的績(jī)效產(chǎn)生的結(jié)果并且以此來(lái)發(fā)出的激勵(lì)。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃一般能夠分為如下幾種類別：利潤(rùn)共享、收益分成、成功分享以及班、組或小型團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃等。利潤(rùn)共享計(jì)劃：一旦公司的利潤(rùn)達(dá)到了設(shè)定的目標(biāo)后，就把一部分的利潤(rùn)當(dāng)做獎(jiǎng)勵(lì)分配給有貢獻(xiàn)的員工。收益分成計(jì)劃：就是公司提供的一類由于生產(chǎn)效率的提升、成本的節(jié)儉和質(zhì)量攀升而產(chǎn)生額外收益的績(jī)效與員工分享的獎(jiǎng)勵(lì)方式。班、組或小型團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃：適合于范圍更小的工作團(tuán)體或隊(duì)伍的一個(gè)多人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。眾多機(jī)構(gòu)在還沒(méi)有準(zhǔn)備好在自己的全部組織當(dāng)中施行可變的薪酬計(jì)劃之時(shí)，就可以先在個(gè)別特殊的工種群體、課題小組或是團(tuán)隊(duì)之中試驗(yàn)推行。
(7)組織激勵(lì)計(jì)劃通常是利用向職工給予股權(quán)、股票這類資產(chǎn)來(lái)達(dá)到激勵(lì)的目標(biāo)。這些就屬于遠(yuǎn)期的激勵(lì)計(jì)劃，組織激勵(lì)計(jì)劃中兌現(xiàn)的激勵(lì)方法主要包含股票、股份和股權(quán)。相對(duì)普遍的一類就是員工持股計(jì)劃。
面對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，人才市場(chǎng)上對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)壓力下，如何可以保持企業(yè)的人力資源優(yōu)勢(shì)。在人員成本不斷增加，員工薪酬不斷增加，但人均效能卻并未隨之增長(zhǎng)，如何解決人工成本增長(zhǎng)需求與企業(yè)成本控制之間的平衡，有效的績(jī)效薪酬管理是關(guān)鍵，打破“吃大鍋飯”的安穩(wěn)環(huán)境，激發(fā)員工的積極性，激活企業(yè)的創(chuàng)造動(dòng)力。[15] 目前針對(duì)績(jī)效薪酬意義的研究也非常多，總結(jié)歸納如下： (1)績(jī)效薪酬的激勵(lì)作用 機(jī)構(gòu)的特征對(duì)績(jī)效薪酬產(chǎn)生的激勵(lì)作用有很大影響?？?jī)效薪酬方案突出了薪酬激勵(lì)要根植于所產(chǎn)生的績(jī)效情況，所以有考核以及薪酬這兩類的組織機(jī)構(gòu)特點(diǎn)都有可能影響績(jī)效薪酬的激勵(lì)作用，很多的調(diào)研都考察了員工在考核參加程度以及在組織薪酬方面的溝通水平等方面。
個(gè)人特點(diǎn)對(duì)績(jī)效薪酬激勵(lì)效果的影響。績(jī)效薪資產(chǎn)生的鼓勵(lì)作用重點(diǎn)是要利用員工的感知來(lái)展現(xiàn)出的，而員工感知是能被他的自身人格特點(diǎn)所作用的。由此可知，員工個(gè)人特點(diǎn)會(huì)對(duì)他在績(jī)效薪酬上的感知發(fā)揮影響。有關(guān)績(jī)效薪酬的調(diào)研相當(dāng)充足，縱然存在很多的分析更多的是重視績(jī)效薪酬的問(wèn)題或是實(shí)行上會(huì)遇到的難點(diǎn)，不過(guò)更多的研究還是主要去調(diào)查它能否可以帶給組織和員工以積極的影響。例如，正確地施行績(jī)效薪酬機(jī)制能夠相當(dāng)?shù)亻_(kāi)發(fā)員工提高績(jī)效的潛在能力，％的績(jī)效產(chǎn)出提升；績(jī)效薪酬制度的建立也可以引來(lái)更加多的具有才干和高成就的人員，從而提高全體勞作人員的生產(chǎn)效率。
（2）績(jī)效薪酬對(duì)員工滿意度的影響 員工在企業(yè)中的滿意度方面的一個(gè)重要評(píng)價(jià)度量便是薪酬滿意度。這個(gè)方面上績(jī)效薪酬制度可以使得職工能夠越發(fā)明白地去知曉在自己待遇水平上決定性的因素是什么，員工就能夠通過(guò)去不懈努力使得酬勞達(dá)到自身的期望。一些研究表明，員工對(duì)企業(yè)績(jī)效薪酬制度的理解和感悟越深刻，他在工作過(guò)程中對(duì)薪酬的滿意程度也就越高。通過(guò)把考核績(jī)效機(jī)制同薪酬制度進(jìn)行有機(jī)的融合將會(huì)有效地對(duì)員工起到巨大的激勵(lì)效果，使用了績(jī)效薪酬管理的公司團(tuán)隊(duì)其成員的薪酬滿意度會(huì)明顯比其他沒(méi)有實(shí)施的團(tuán)隊(duì)要高。不過(guò)研究同時(shí)發(fā)現(xiàn)，員工對(duì)薪酬績(jī)效的滿意程度是會(huì)發(fā)生變化的，會(huì)由于組織上的原因而產(chǎn)生變化，比如有些能夠參加到類似于績(jī)效考核或者目標(biāo)設(shè)置這種人力資源方面實(shí)踐活動(dòng)的職工們?cè)谛匠晟系臐M意度相對(duì)比較高。所以，績(jī)效薪酬在員工滿意度上尤其是薪酬滿意度方面能產(chǎn)生明顯作用，那么把員工的薪酬發(fā)放和他的績(jī)效情況相結(jié)合就是增強(qiáng)薪酬滿意度的必要措施，這種情況就是績(jī)效薪酬的激勵(lì)效果。不過(guò)績(jī)效薪酬的效用對(duì)員工的薪酬滿意度上的增加不是一定的，還會(huì)受到組織特點(diǎn)和員工特征等方面的影響。
（3）績(jī)效薪酬對(duì)員工績(jī)效的影響 通常一個(gè)公司在職工的行為上最為關(guān)切的一點(diǎn)便是員工產(chǎn)生的績(jī)效，這也會(huì)是設(shè)立績(jī)效薪酬制度體現(xiàn)效果的最大目的。不過(guò)專家學(xué)者在績(jī)效薪酬制度能否對(duì)抬